第六章 事业部制在中国企业行得通 结果好就要给他好的回报
“我最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。”何享健常用这句话表明态度：在美的，一切由业绩说了算。
这种绩效导向在每年的年终总结大会上表现得尤为明显：开会之前，业绩差的老总都自觉地坐在后面几排，前面的位子要留给业绩好的老总坐；不管职位和资历，老总的排名也是按照业绩好坏来定顺序的；会后的表彰总结中，业绩好的老板会拿到高得吓人的报酬，业绩差的会自觉的卷铺盖走人，另谋出路。
为了将业绩考核落到实处，何享健每年都要在年终与各位职业经理人签订一份第二年的绩效考评书，内容包括：赢利水平、市场占有率、营业额、基金管理、风险控制能力、经理人管理能力等。在新的一年，老总们会带着目标去完成任务，这既是压力也是动力。此外，何享健还有一项基本原则：能力越强的经理人会不断被赋予更大的权力和管理范围。这不仅不会因为他权力过大留下隐患，相反会令他全力以赴去开展工作。
干得好会享受充分授权的提拔，干得不好也会面临严峻的考验。何享健一直很认可跨国企业的做法：事业部两个季度未完成指标考验还可以继续考察，如果第三个季度还没完成的话经理人就要“下课”。因此，何享健不会给大多数来美的的年轻人太多的时间让他们证明自己，基层业务员一般只有3至6个月，事业部总经理的聘期是一年，中间干得不好随时都有可能“下课”。
在美的内部，人们早已习惯了这种绩效导向的企业文化，这种机制与美的之前的“用人准则”一起被称作“先相马后赛马”，美的“处处都是赛场”。各职业经理人之间、各事业部的员工之间甚至同一个事业部的员工之间，都形成了一种良好的竞争态势。何享健说：“只要你是美的‘赛马机制’赛出来的‘好马’，就不分国籍，不论出身，唯才是用。”
这种“赛马”机制极大的激起组织内部的潜能和热情。一位新生代企业家评价说：“美的的发展吸引了职业经理人团队，企业的发展又推动了顺德家电产业的发展，给顺德其他企业带来示范效应。美的也由此在中国成为标杆。”
民间有句俗语：“又要马儿跑得好，又想马儿不吃草。”这是在嘲讽那些贪婪而又吝啬的牧马人、土财主。何享健可不会这样，同样是职业经理人，在美的干得好的话一年的收入顶得上在有些企业干一辈子。家电行业内流传着一个公开的秘密：“美的的经理人在行业里是最威风的，二级集团总裁的身价至少在千万级，事业部层面则不低于百万级。他们活得更像老板，而不是在给别人打工。”一位对何享健管理风格非常熟悉的业内人士则说：“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”
何享健高得吓人的激励措施在2006年下半年被充分体现出来。这年11月25日，刚刚引入高盛的美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案：授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%，行权价格仅为10.80元。该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%，而且加权平均净资产收益率不小于12%，则授权日第二年，即2008年初行权20%，授权日第三年行权40%，第四年行权40%。
这次股权激励的对象全部是职业经理人，不包括任何一位何氏家族成员。其中持有期权最多的是方洪波，拥有600万份，美的电器旗下4个事业部正副总经理、财务总监等18个人也是此次期权激励的对象。美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说：“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。”
尽管这部方案最终因“美高联姻”失败而遗憾“流产”，但它一直被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案，对于美的集团的二级平台和事业部有很强的示范意义和激励作用。何享健说：“我的理念是，事业是大家创造出来的，效益是大家赚的，应该大家去分享。我讲白一点，这一点我们很斟酌，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。我们的激励好，但压力也很大。他做不出成绩，干得不好，就要出局。不用和他讲什么道理，也不用扯皮，他自己觉得没面子，就会离开。”
将近3年之后的2009年8月26日，何享健以进一步放权的方式体现对高管的激励：辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席并兼任总裁。由此可见，他对自己培养的职业经理人团队相当满意也很放心。何享健曾说：“人才都是一步一步培养的，最可靠的是自己培养的。直接空降的，不是很好，容易有问题，很多用空降兵的企业后来都发生很多问题。”
何享健坦承：“现在美的高层每年都有调整，但是大家心理都会平衡或者理解，离开的很接受，不行的自己会离开。美的这个团队不光用制度制衡，既要留住人，又不能使交给他的任务做不好，不能乱了套。”在他新的计划中，美的将会把职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分，通过引入职业经理人管理平衡记分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。
在企业界，老板和职业经理人之间的关系一直是令人头疼的问题，但何享健和“真传弟子”们始终保持泾渭分明的关系：老板就是老板，职业经理人就是职业经理人。他更喜欢用制度来管人，不喜欢拉关系，反对用手机或者电话来解决问题，尤其是遇到紧急情况时，三五分钟甚至半小时面谈，随后按照制度决策，经理人马上去执行就行了。
不过，现在还不是何享健当甩手掌柜的时候。事业部组成的千军万马在市场上不知疲倦的左冲右突之后，美的这架高速运转的马车能否经受得住、是否会散架？一丝阴云掠过他的眉梢：美的需要可控制的持续增长，并不是一味地高速增长。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
这种绩效导向在每年的年终总结大会上表现得尤为明显：开会之前，业绩差的老总都自觉地坐在后面几排，前面的位子要留给业绩好的老总坐；不管职位和资历，老总的排名也是按照业绩好坏来定顺序的；会后的表彰总结中，业绩好的老板会拿到高得吓人的报酬，业绩差的会自觉的卷铺盖走人，另谋出路。
为了将业绩考核落到实处，何享健每年都要在年终与各位职业经理人签订一份第二年的绩效考评书，内容包括：赢利水平、市场占有率、营业额、基金管理、风险控制能力、经理人管理能力等。在新的一年，老总们会带着目标去完成任务，这既是压力也是动力。此外，何享健还有一项基本原则：能力越强的经理人会不断被赋予更大的权力和管理范围。这不仅不会因为他权力过大留下隐患，相反会令他全力以赴去开展工作。
干得好会享受充分授权的提拔，干得不好也会面临严峻的考验。何享健一直很认可跨国企业的做法：事业部两个季度未完成指标考验还可以继续考察，如果第三个季度还没完成的话经理人就要“下课”。因此，何享健不会给大多数来美的的年轻人太多的时间让他们证明自己，基层业务员一般只有3至6个月，事业部总经理的聘期是一年，中间干得不好随时都有可能“下课”。
在美的内部，人们早已习惯了这种绩效导向的企业文化，这种机制与美的之前的“用人准则”一起被称作“先相马后赛马”，美的“处处都是赛场”。各职业经理人之间、各事业部的员工之间甚至同一个事业部的员工之间，都形成了一种良好的竞争态势。何享健说：“只要你是美的‘赛马机制’赛出来的‘好马’，就不分国籍，不论出身，唯才是用。”
这种“赛马”机制极大的激起组织内部的潜能和热情。一位新生代企业家评价说：“美的的发展吸引了职业经理人团队，企业的发展又推动了顺德家电产业的发展，给顺德其他企业带来示范效应。美的也由此在中国成为标杆。”
民间有句俗语：“又要马儿跑得好，又想马儿不吃草。”这是在嘲讽那些贪婪而又吝啬的牧马人、土财主。何享健可不会这样，同样是职业经理人，在美的干得好的话一年的收入顶得上在有些企业干一辈子。家电行业内流传着一个公开的秘密：“美的的经理人在行业里是最威风的，二级集团总裁的身价至少在千万级，事业部层面则不低于百万级。他们活得更像老板，而不是在给别人打工。”一位对何享健管理风格非常熟悉的业内人士则说：“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”
何享健高得吓人的激励措施在2006年下半年被充分体现出来。这年11月25日，刚刚引入高盛的美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案：授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%，行权价格仅为10.80元。该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%，而且加权平均净资产收益率不小于12%，则授权日第二年，即2008年初行权20%，授权日第三年行权40%，第四年行权40%。
这次股权激励的对象全部是职业经理人，不包括任何一位何氏家族成员。其中持有期权最多的是方洪波，拥有600万份，美的电器旗下4个事业部正副总经理、财务总监等18个人也是此次期权激励的对象。美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说：“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。”
尽管这部方案最终因“美高联姻”失败而遗憾“流产”，但它一直被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案，对于美的集团的二级平台和事业部有很强的示范意义和激励作用。何享健说：“我的理念是，事业是大家创造出来的，效益是大家赚的，应该大家去分享。我讲白一点，这一点我们很斟酌，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。我们的激励好，但压力也很大。他做不出成绩，干得不好，就要出局。不用和他讲什么道理，也不用扯皮，他自己觉得没面子，就会离开。”
将近3年之后的2009年8月26日，何享健以进一步放权的方式体现对高管的激励：辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席并兼任总裁。由此可见，他对自己培养的职业经理人团队相当满意也很放心。何享健曾说：“人才都是一步一步培养的，最可靠的是自己培养的。直接空降的，不是很好，容易有问题，很多用空降兵的企业后来都发生很多问题。”
何享健坦承：“现在美的高层每年都有调整，但是大家心理都会平衡或者理解，离开的很接受，不行的自己会离开。美的这个团队不光用制度制衡，既要留住人，又不能使交给他的任务做不好，不能乱了套。”在他新的计划中，美的将会把职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分，通过引入职业经理人管理平衡记分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。
在企业界，老板和职业经理人之间的关系一直是令人头疼的问题，但何享健和“真传弟子”们始终保持泾渭分明的关系：老板就是老板，职业经理人就是职业经理人。他更喜欢用制度来管人，不喜欢拉关系，反对用手机或者电话来解决问题，尤其是遇到紧急情况时，三五分钟甚至半小时面谈，随后按照制度决策，经理人马上去执行就行了。
不过，现在还不是何享健当甩手掌柜的时候。事业部组成的千军万马在市场上不知疲倦的左冲右突之后，美的这架高速运转的马车能否经受得住、是否会散架？一丝阴云掠过他的眉梢：美的需要可控制的持续增长，并不是一味地高速增长。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
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