第六章 事业部制在中国企业行得通 打破事业部制
当家电行业整体平均增长率从过去的30%降低到10%左右、尤其是白电增长率只有4%-5%时，美的赛马机制和事业部制的弊端愈发明显，事业部之间不和谐的声音尖锐起来，以透支集团长远利益来完成年度考核是许多经理人的无奈选择。
在2005年年底的总结会上，何享健带头反省：“2005年是经营非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，家电业整体比较艰难，利润空间越来越小，这些带给我们很多困难。”他忧心忡忡地指出，“我们内部面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用高居不下。我最近统计过，整个集团管理人员约一万人，一年差不多需要15亿-20亿元来养这一万人。2005年全集团出国人员1600多人次，同比增加20％，光出国费用就差不多一个亿！根据目前的环境，小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……”
何享健并非危言耸听。虽然在美的看不到诸如“山头主义”、“诸侯文化”之类的“小团体主义”，但是每个事业部几乎有一套自己的“企业文化”，大有淹没集团文化之势。以前事业部之间司空见惯的人事交流变得神秘起来，部门之间的沟通协调总觉得隔了一道无形的屏障。例如参加一次广交会要提前几个月开始准备，期间要开一二十次协调会，这在以前是不可想象的。更有甚者，美的某事业部要求实力雄厚的经销商100%为本部门服务，其他产品一律不准销售，即使是美的集团旗下的其他产品也不行。
“过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多、环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。”何享健指出病因并对症下药。美的集团战略部给何享健提出的意见是：只要每年保持18％的平均增长速度，集团到2010年实现1000亿的营收并不困难。但美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。换句话说，下边事业部发展的积极性过高了。要控制发展。
控制不难，难的是在保持现有事业部制的基础上进行控制，而不是完全推倒重来。何享健问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”
他们其实已经就此问题讨论过多次，方洪波说：“我觉得可以。但是事业部制是美的的法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”
何享健也很认同这种“产品事业部＋区域事业部”的组织模式，可一些事业部的经理们不同意：“这样做不行，我的事业部会和区域事业部扯皮，责权不清。”
方洪波反问：“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮？”有人回答：“有，但我能协调。”岂料正中方洪波下怀，他以彼之矛攻彼之盾：“为什么在你的事业部里就能够协调，在别的地方就协调不了呢？”
辩论让变革思路更明晰起来。2006年初期，资本市场的繁荣为何享健谋划新的变局提供了足够的空间，他宣布：美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，不排除进入非电器领域的可能。
变革之后，美的集团的权力削弱，制冷（白色大家电）和日用电器（小家电）这两个二级平台的权力增强，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台。2007年上半年，美的新的组织运营模式初显轮廓。栗建伟说：“集团层面会进一步剥离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部之间的协同。”
美的内部认为此次变革是打破运行整整10年的事业部制的重要信号。不过，这种情况在2001年的柳传志身上也曾出现过，当时杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务也在互相争夺资源，权责不清。身兼董事长和CEO两职的柳传志先是从联想CEO的位置上退下来，把公司一分为二：联想集团专做自有品牌的研发、生产和销售，神州数码专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司，柳本人负责母公司——联想控股的投资业务，只管投资控股，不插手具体管理。这就是后来人们常说的“联想分拆”。
每逢有人将柳传志的“联想分拆”与美的转型为控股主体作类比时，何享健总会摆摆手，不厌其烦的认真澄清道：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家，就是这个概念。”
在何享健的规划中，不仅要将二级平台打造上市，将来三级经营单位也要陆续上市，问题只在于是独立上市融资还是注入美的电器之中。在时机选择方面，他觉得关键在于中国有一种更好的外部环境：“资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范，不用老板管企业，而内部环境来讲我自己完全有能力解决。”
值得玩味的是，何享健说“家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家”，这不禁让人有些摸不着头脑：何氏家族连企业家的角色都不担任了，那何享健又靠什么模式去管控美的健康稳定的发展呢？松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
在2005年年底的总结会上，何享健带头反省：“2005年是经营非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，家电业整体比较艰难，利润空间越来越小，这些带给我们很多困难。”他忧心忡忡地指出，“我们内部面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用高居不下。我最近统计过，整个集团管理人员约一万人，一年差不多需要15亿-20亿元来养这一万人。2005年全集团出国人员1600多人次，同比增加20％，光出国费用就差不多一个亿！根据目前的环境，小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……”
何享健并非危言耸听。虽然在美的看不到诸如“山头主义”、“诸侯文化”之类的“小团体主义”，但是每个事业部几乎有一套自己的“企业文化”，大有淹没集团文化之势。以前事业部之间司空见惯的人事交流变得神秘起来，部门之间的沟通协调总觉得隔了一道无形的屏障。例如参加一次广交会要提前几个月开始准备，期间要开一二十次协调会，这在以前是不可想象的。更有甚者，美的某事业部要求实力雄厚的经销商100%为本部门服务，其他产品一律不准销售，即使是美的集团旗下的其他产品也不行。
“过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多、环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。”何享健指出病因并对症下药。美的集团战略部给何享健提出的意见是：只要每年保持18％的平均增长速度，集团到2010年实现1000亿的营收并不困难。但美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。换句话说，下边事业部发展的积极性过高了。要控制发展。
控制不难，难的是在保持现有事业部制的基础上进行控制，而不是完全推倒重来。何享健问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”
他们其实已经就此问题讨论过多次，方洪波说：“我觉得可以。但是事业部制是美的的法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”
何享健也很认同这种“产品事业部＋区域事业部”的组织模式，可一些事业部的经理们不同意：“这样做不行，我的事业部会和区域事业部扯皮，责权不清。”
方洪波反问：“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮？”有人回答：“有，但我能协调。”岂料正中方洪波下怀，他以彼之矛攻彼之盾：“为什么在你的事业部里就能够协调，在别的地方就协调不了呢？”
辩论让变革思路更明晰起来。2006年初期，资本市场的繁荣为何享健谋划新的变局提供了足够的空间，他宣布：美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，不排除进入非电器领域的可能。
变革之后，美的集团的权力削弱，制冷（白色大家电）和日用电器（小家电）这两个二级平台的权力增强，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台。2007年上半年，美的新的组织运营模式初显轮廓。栗建伟说：“集团层面会进一步剥离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部之间的协同。”
美的内部认为此次变革是打破运行整整10年的事业部制的重要信号。不过，这种情况在2001年的柳传志身上也曾出现过，当时杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务也在互相争夺资源，权责不清。身兼董事长和CEO两职的柳传志先是从联想CEO的位置上退下来，把公司一分为二：联想集团专做自有品牌的研发、生产和销售，神州数码专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司，柳本人负责母公司——联想控股的投资业务，只管投资控股，不插手具体管理。这就是后来人们常说的“联想分拆”。
每逢有人将柳传志的“联想分拆”与美的转型为控股主体作类比时，何享健总会摆摆手，不厌其烦的认真澄清道：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家，就是这个概念。”
在何享健的规划中，不仅要将二级平台打造上市，将来三级经营单位也要陆续上市，问题只在于是独立上市融资还是注入美的电器之中。在时机选择方面，他觉得关键在于中国有一种更好的外部环境：“资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范，不用老板管企业，而内部环境来讲我自己完全有能力解决。”
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