第六章 事业部制在中国企业行得通 更重要的是看企业的市值
在2007年之前，美的从上到下没有人怀疑向规模和效率要利润的经营之道。一方面要尽力缩短交货期、提高服务水平，另一方面要继续降价，争取在白热化的市场竞争中拿到更多的份额。这种方式是所有家电企业乃至国内所有企业的竞争策略。
然而，这个“放之四海而皆准”的道路到2006年就行不通了。人民币升值给家电行业带来的汇兑损失达10亿元，美的的损失接近1亿元；钢、铝等原材料价格上涨超过20％，铜更是翻番往上涨。成本暴涨的同时产品价格却不断走低，产业环境之恶劣可想而知。何享健唯一能做的就是提高经营效率，将产品上市时间缩短为8个月，竞争对手一般需要1年。
照这种模式发展，企业只会“吃力不讨好”，越陷越深，效率越快利润越低，甚至亏损越多。何享健找到方洪波商量对策：“规模跟利润到底怎么平衡，哪个更重要？”
方洪波没回答，他似乎猜到了老板要什么答案。
果然，何享健潇洒的自问自答：“我既要规模，也要利润。”
老板当然可以潇洒的既要拿鱼又要抓熊掌，可下面各经营单位的经理们责任就重了，如何将老板所要求的“空中楼阁”建起来。
过了一阵子，方洪波憋不住了，向何享健诉衷肠：“我现在压力很大。现在不仅讲赢利，还要讲利润的增长率，才能给你高的市盈率。靠我们现有这些东西，有什么赢利模式能支撑？白色家电的利润率要求达到5％，惠而浦、伊莱克斯它们的净利润才2％多。美的如何保证比伊莱克斯、惠而浦做得好？你压成本，就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切，来获得2008年的赢利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年、2009年和以后呢？”
何享健没有给方洪波答案，他让这位年轻人自己去摸索。
事实上，2007年上半年美的电器业绩不错，股价连续翻番，市盈率达到30～40倍（国际家电业的平均市盈率在18倍左右）。然而，何享健和他的经理们却喜忧参半：投资者对美的内在价值的认同固然可喜，但这并不能排除企业将沦为一些机构恶炒的牺牲品的可能。如果企业不能持续提升经营利润率，品牌价值不能上涨，那股价越高，泡沫就越大，企业也就会越危险。
这种担忧在2007年7月接受《中国企业家》采访时，何享健就讲得很透彻：“人家给你多少市值，看的是你的盈利，是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于5个点，每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。这确实让人头疼，但必须有5个点，而且要做到5个点以上。这在家电行业里是很难的。”
2007年下半年，人们发现美的拐弯了，不在沿着“高效率低价格”的道路埋头厮杀，而是转向“优质高价”市场。以前美的外销部门只是一味简单地按照订单生产，现在开始主动调查海外市场的消费需求，自主设计研发，拿着最有竞争力的产品去找客户谈判。李东来说：“过去我们不了解市场情况，是守株待兔，但如果我们掌握了从消费者到厂家之间的价值链资源，议价能力自然会提高。”
时任生活电器事业部总经理的黄健率先提出：“生活电器要实现从五低到五高的策略转型：即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报转型为高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报。”何享健对此十分认同，美的也不再有人提“低价格、大规模”这六个字了。
这种变化在生活电器事业部体现得十分明显：产品包装用材全部按照国际品牌的要求设计、定做；产品说明书要和西门子、伊莱克斯的一样精美；关键元器件要采用全行业最高品质的材料，可靠性能提高50％。此外，该事业部工人工资由每月1000元涨到1400元。平均摊下来，生活电器事业部总成本增加了10％～15％。
比成本提高幅度更大的是产品价格。电饭煲、电磁炉、饮水机等产品价格平均调高10％～15％，产品毛利从过去的20％提高到28％左右。黄健说：“我们将把增加的毛利分成三份，分别投放给渠道商、品牌力建设和国际化的终端建设。”这样，美的就能进入一种良性循环，利润也能持续增加。由此看来，何享健手下的经理们采用的“优质高价”策略奏效了。
上市公司根据公司市值信号，主动运用科学、合法的手段达到公司价值创造最大化、价值实现最大化和价值经营最优化的战略管理行为被称为市值管理。它的目的不是让企业当前股权价值最大化，而是长期股权价值最大化。按照何享健2007年在美的提出的设想：到2010年不仅美的集团营收要突破1000亿元，美的电器的市值也要达到1000亿元。
一年后，美的集团2010年营收目标被上调为1200亿元，企业要力争成为综合实力亚洲前二、全球前五强的白色家电制造商，从而跻身世界500强之列。不过，何享健对市值是否随之上调却并未提及。
在方洪波看来，通过市值管理实现2010年的远大目标不是问题，他更关心在经营数据指标达到世界500强时企业的股权安排、战略部署、组织架构体系、用人制度、激励机制是否也会进入到500强时代。他说：“美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头，这是一次变革也好，一次蜕变也好，未来的一切在此一举。”
我们可以把方洪波的话理解为：世界500强要求上市企业将市值管理作为一种常态机制而不是短期行为，美的能否做到？这个问题，何享健早在2006年下半年就有所思考，他在“牵手高盛”方案初步获得通过后说：“我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本，只要有钱、有科技，就什么都能做到。”
没错，这段话不是顾雏军、唐万新甚至牟其中等“资本大佬”说的，也不是比尔·盖茨、乔布斯等西方高新科技产业领袖说的，而是一向低调的“潜伏者”何享健在“牵手高盛一夜暴富”后说的“疯话”。“从做企业到做资本”这段路何享健尚未走完，这恐怕是他余生付诸全部心血也要完成的事业，其中的艰难困苦不得而知；不过，“从做产品到做企业”这段路我们感同身受，那是在刺刀见红的沙场上拼杀的劫后余生。
难道真的有这么残酷吗？关于这个问题，还是让事实来回答吧！松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
然而，这个“放之四海而皆准”的道路到2006年就行不通了。人民币升值给家电行业带来的汇兑损失达10亿元，美的的损失接近1亿元；钢、铝等原材料价格上涨超过20％，铜更是翻番往上涨。成本暴涨的同时产品价格却不断走低，产业环境之恶劣可想而知。何享健唯一能做的就是提高经营效率，将产品上市时间缩短为8个月，竞争对手一般需要1年。
照这种模式发展，企业只会“吃力不讨好”，越陷越深，效率越快利润越低，甚至亏损越多。何享健找到方洪波商量对策：“规模跟利润到底怎么平衡，哪个更重要？”
方洪波没回答，他似乎猜到了老板要什么答案。
果然，何享健潇洒的自问自答：“我既要规模，也要利润。”
老板当然可以潇洒的既要拿鱼又要抓熊掌，可下面各经营单位的经理们责任就重了，如何将老板所要求的“空中楼阁”建起来。
过了一阵子，方洪波憋不住了，向何享健诉衷肠：“我现在压力很大。现在不仅讲赢利，还要讲利润的增长率，才能给你高的市盈率。靠我们现有这些东西，有什么赢利模式能支撑？白色家电的利润率要求达到5％，惠而浦、伊莱克斯它们的净利润才2％多。美的如何保证比伊莱克斯、惠而浦做得好？你压成本，就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切，来获得2008年的赢利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年、2009年和以后呢？”
何享健没有给方洪波答案，他让这位年轻人自己去摸索。
事实上，2007年上半年美的电器业绩不错，股价连续翻番，市盈率达到30～40倍（国际家电业的平均市盈率在18倍左右）。然而，何享健和他的经理们却喜忧参半：投资者对美的内在价值的认同固然可喜，但这并不能排除企业将沦为一些机构恶炒的牺牲品的可能。如果企业不能持续提升经营利润率，品牌价值不能上涨，那股价越高，泡沫就越大，企业也就会越危险。
这种担忧在2007年7月接受《中国企业家》采访时，何享健就讲得很透彻：“人家给你多少市值，看的是你的盈利，是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于5个点，每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。这确实让人头疼，但必须有5个点，而且要做到5个点以上。这在家电行业里是很难的。”
2007年下半年，人们发现美的拐弯了，不在沿着“高效率低价格”的道路埋头厮杀，而是转向“优质高价”市场。以前美的外销部门只是一味简单地按照订单生产，现在开始主动调查海外市场的消费需求，自主设计研发，拿着最有竞争力的产品去找客户谈判。李东来说：“过去我们不了解市场情况，是守株待兔，但如果我们掌握了从消费者到厂家之间的价值链资源，议价能力自然会提高。”
时任生活电器事业部总经理的黄健率先提出：“生活电器要实现从五低到五高的策略转型：即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报转型为高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报。”何享健对此十分认同，美的也不再有人提“低价格、大规模”这六个字了。
这种变化在生活电器事业部体现得十分明显：产品包装用材全部按照国际品牌的要求设计、定做；产品说明书要和西门子、伊莱克斯的一样精美；关键元器件要采用全行业最高品质的材料，可靠性能提高50％。此外，该事业部工人工资由每月1000元涨到1400元。平均摊下来，生活电器事业部总成本增加了10％～15％。
比成本提高幅度更大的是产品价格。电饭煲、电磁炉、饮水机等产品价格平均调高10％～15％，产品毛利从过去的20％提高到28％左右。黄健说：“我们将把增加的毛利分成三份，分别投放给渠道商、品牌力建设和国际化的终端建设。”这样，美的就能进入一种良性循环，利润也能持续增加。由此看来，何享健手下的经理们采用的“优质高价”策略奏效了。
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一年后，美的集团2010年营收目标被上调为1200亿元，企业要力争成为综合实力亚洲前二、全球前五强的白色家电制造商，从而跻身世界500强之列。不过，何享健对市值是否随之上调却并未提及。
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