第十章 让世界更“美的” 2006，国际化“三级跳”
何享健闯进越南开始抢夺东南亚市场的游戏是在2006年。在他之前，李东生与张瑞敏已经扬帆远航多时，TCL与海尔的国际化之路也被视为家电行业两种截然不同的经营模式，被研究者翻来覆去的比较。
1997年亚洲金融危机过后，李东生认识到依靠出口订单安排生产的经营模式已不再安全，1999年，他选择以越南为基地开始国际化，为此他甚至“请广东外语外贸学院对员工进行了3至6个月的封闭式突击英语培训”。2002年9月，TCL收购德国施奈德，这被德国人称为“从未有过的事情”；一年之后，TCL收购美国Govidio的消息再次引起轰动，李东生一鼓作气，先后完成汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购。噩梦从此开始，2005年TCL通讯巨亏，2006年TCL多媒体欧洲业务巨亏，虽然从2007年下半年整个集团实现扭亏，但处境依然严峻。李东生曾告诫后来者：“中国企业的国际化是必然的，但是并非所有的企业都要学习TCL的跨国并购模式。”
与李东生从距离中国本土较近的越南起步不同，张瑞敏“大张旗鼓”的从大洋彼岸的美国起步，在当地建厂，并雇用当地员工，其策略是“3个1/3”：国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。这里的“1/3”不是指销售量，而是三种不同的经营方式。张瑞敏的这一国际化模式取得了丰硕的成果，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%。为此，海尔提出在5年内海外收入比重增加到2/3的目标，不再是以前的“3个1/3”。时至今日，国际气息浓郁的Haier商标俨然世界各国的“本土品牌”。
何享健的国际化之路来得要晚一些，尽管这并不影响美的与TCL、海尔一起写进关于中国企业国际化的教科书，将它们描述成在一望无际的死海中战胜“列强”的英雄。与李东生、张瑞敏不同的是，何享健看到了不同国际化模式下的成功与失败。在旁人看来，只要照搬海尔的经验，必定成功。
然而，何享健选择了李东生式的道路，从越南开始。低调、稳重是粤商共同的性格，更何况何享健是这种性格最典型的代表。
2005年7月，美的生活电器事业部开始筹备越南项目。2006年3月29日，美的越南工业园在低调中奠基。该园区占地面积5万平方米，投资2500万美元，其中固定资产投资超过1000万美元。这是美的集团第一个境外投资建厂的项目，也是迄今为止中国企业在越南的最大投资项目。该项目的目标是“立足越南，辐射东盟”，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品。2009年9月7日，美的越南工业园投产，全面投产后预计将实现年产500～800万台小家电的制造能力，到2010年销售额将实现1亿美元。
此外，美的越南空调基地于2007年上半年在胡志明市的平阳启动，距离美的生活电器事业部越南工厂约10公里。该项目计划在3年内全部完成，产能将达到150万台。
何享健的国际化的步子走得晚，却走得很急。2006年12月15日，美的环境电器事业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司签约，三方在泰国的电风扇合作生产项目由此进入正式实施阶段。
在这次为期3年的合作中，泰华电子提供厂房、土地，蓝星马达则提供资金、工厂管理等资源，并按照美的要求进行生产线规划。美的向合作工厂提供东南亚订单，后者按协议价格将产品销售给美的，再由美的直接销售给东南亚地区的终端客户，合作工厂只是作为美的OEM工厂的形式存在。这种模式为海外制造经验不足美的降低了风险，为其国际化战略起到“四两拨千斤”的效果。美的在泰国的拓展成效显著，2008年在泰国的销售额约200万美元，在整个亚洲地区的总销售额达到2000万美元。2009年，美的在泰国的销售有望突破500万美元。
在与泰国企业签约之前，美的于2006年12月初与俄罗斯列宁格勒州政府签订合作协议，在该地投资设厂，对方承诺对美的今后在该地的投资“提供同等最优惠待遇”。何享健表示：“美的将通过在俄罗斯的不断发展，打开欧盟的市场。”在签订协议的同时，美的集团还有史以来第一次为海外战略发展召开专门会议，重点讨论此后5年向跨国公司“转型”的问题。
在一年之内上演“国际化‘三级跳’”，在此之前人们没有料到何享健会有此惊人之举。不过，一个不争的事实是：中国加入世贸组织，保护期于2006年结束，要按承诺开放市场，何享健不得不为此加快国际化步伐。而到生产成本低的越南、泰国、俄罗斯等临近国家开设工厂，不仅可以有效地规避进入欧盟等发达国家市场时可能遇到的反倾销纠纷，而且能享受东盟内部成员国之间的优惠政策，不失为务实而又充满远见的做法。
何享健曾将美的国际化分为三个阶段，“第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。”他为这三个阶段设计的时间表是“建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年”。由此开来，何享健的第二步尚未开始，他只是将“第一步”的实施地点，由中国搬到周边国家而已。
2006年，美国畅销书作家托马斯·弗里德曼的《世界是平的》在中国风靡起来，他将未来的世界描述为：“新一波的全球化，正在抹平一切疆界，世界变平了，从小缩成了微小。”这一惊世骇俗的观点像海浪一样拍打着在岸边徘徊观望的中国企业家们，有些人捂起耳朵，试图让内心宁静，却被沃尔玛、丰田、耐克等国际品牌充斥的“全球扁平化”生活压得喘不过气来，是突围还是等待？
何享健已经湿了脚，没有回头路。他也不可能回头。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
1997年亚洲金融危机过后，李东生认识到依靠出口订单安排生产的经营模式已不再安全，1999年，他选择以越南为基地开始国际化，为此他甚至“请广东外语外贸学院对员工进行了3至6个月的封闭式突击英语培训”。2002年9月，TCL收购德国施奈德，这被德国人称为“从未有过的事情”；一年之后，TCL收购美国Govidio的消息再次引起轰动，李东生一鼓作气，先后完成汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购。噩梦从此开始，2005年TCL通讯巨亏，2006年TCL多媒体欧洲业务巨亏，虽然从2007年下半年整个集团实现扭亏，但处境依然严峻。李东生曾告诫后来者：“中国企业的国际化是必然的，但是并非所有的企业都要学习TCL的跨国并购模式。”
与李东生从距离中国本土较近的越南起步不同，张瑞敏“大张旗鼓”的从大洋彼岸的美国起步，在当地建厂，并雇用当地员工，其策略是“3个1/3”：国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。这里的“1/3”不是指销售量，而是三种不同的经营方式。张瑞敏的这一国际化模式取得了丰硕的成果，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%。为此，海尔提出在5年内海外收入比重增加到2/3的目标，不再是以前的“3个1/3”。时至今日，国际气息浓郁的Haier商标俨然世界各国的“本土品牌”。
何享健的国际化之路来得要晚一些，尽管这并不影响美的与TCL、海尔一起写进关于中国企业国际化的教科书，将它们描述成在一望无际的死海中战胜“列强”的英雄。与李东生、张瑞敏不同的是，何享健看到了不同国际化模式下的成功与失败。在旁人看来，只要照搬海尔的经验，必定成功。
然而，何享健选择了李东生式的道路，从越南开始。低调、稳重是粤商共同的性格，更何况何享健是这种性格最典型的代表。
2005年7月，美的生活电器事业部开始筹备越南项目。2006年3月29日，美的越南工业园在低调中奠基。该园区占地面积5万平方米，投资2500万美元，其中固定资产投资超过1000万美元。这是美的集团第一个境外投资建厂的项目，也是迄今为止中国企业在越南的最大投资项目。该项目的目标是“立足越南，辐射东盟”，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品。2009年9月7日，美的越南工业园投产，全面投产后预计将实现年产500～800万台小家电的制造能力，到2010年销售额将实现1亿美元。
此外，美的越南空调基地于2007年上半年在胡志明市的平阳启动，距离美的生活电器事业部越南工厂约10公里。该项目计划在3年内全部完成，产能将达到150万台。
何享健的国际化的步子走得晚，却走得很急。2006年12月15日，美的环境电器事业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司签约，三方在泰国的电风扇合作生产项目由此进入正式实施阶段。
在这次为期3年的合作中，泰华电子提供厂房、土地，蓝星马达则提供资金、工厂管理等资源，并按照美的要求进行生产线规划。美的向合作工厂提供东南亚订单，后者按协议价格将产品销售给美的，再由美的直接销售给东南亚地区的终端客户，合作工厂只是作为美的OEM工厂的形式存在。这种模式为海外制造经验不足美的降低了风险，为其国际化战略起到“四两拨千斤”的效果。美的在泰国的拓展成效显著，2008年在泰国的销售额约200万美元，在整个亚洲地区的总销售额达到2000万美元。2009年，美的在泰国的销售有望突破500万美元。
在与泰国企业签约之前，美的于2006年12月初与俄罗斯列宁格勒州政府签订合作协议，在该地投资设厂，对方承诺对美的今后在该地的投资“提供同等最优惠待遇”。何享健表示：“美的将通过在俄罗斯的不断发展，打开欧盟的市场。”在签订协议的同时，美的集团还有史以来第一次为海外战略发展召开专门会议，重点讨论此后5年向跨国公司“转型”的问题。
在一年之内上演“国际化‘三级跳’”，在此之前人们没有料到何享健会有此惊人之举。不过，一个不争的事实是：中国加入世贸组织，保护期于2006年结束，要按承诺开放市场，何享健不得不为此加快国际化步伐。而到生产成本低的越南、泰国、俄罗斯等临近国家开设工厂，不仅可以有效地规避进入欧盟等发达国家市场时可能遇到的反倾销纠纷，而且能享受东盟内部成员国之间的优惠政策，不失为务实而又充满远见的做法。
何享健曾将美的国际化分为三个阶段，“第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。”他为这三个阶段设计的时间表是“建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年”。由此开来，何享健的第二步尚未开始，他只是将“第一步”的实施地点，由中国搬到周边国家而已。
2006年，美国畅销书作家托马斯·弗里德曼的《世界是平的》在中国风靡起来，他将未来的世界描述为：“新一波的全球化，正在抹平一切疆界，世界变平了，从小缩成了微小。”这一惊世骇俗的观点像海浪一样拍打着在岸边徘徊观望的中国企业家们，有些人捂起耳朵，试图让内心宁静，却被沃尔玛、丰田、耐克等国际品牌充斥的“全球扁平化”生活压得喘不过气来，是突围还是等待？
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