第十章 让世界更“美的” “第三条道路”考验的是智慧与耐心
在中国企业的国际化战略中，不外乎海外并购、直接在海外投资建厂、销售自有品牌、贴牌生产几大途径。李东生在越南投资建厂之后，立即开始大规模的海外并购，希望能尽快实现销售自有品牌的夙愿。何享健并未如此，他只走了李东生走过的第一步，而后将贴牌与创牌同时进行，走最稳妥的“第三条道路”。
2004年8月9日，东芝开利以2.8亿元现金受让美的空调20%的股权，但令业界疑惑的是，此时美的并不缺这2.8亿资金，何以如此？方洪波解释，通过合资美的能够与东芝、开利两家世界500强的公司建立强有力的业务及合作关系。合资后美的是OEM形式制造东芝牌空调在国内销售并返销日本，在研发、制造等层面展开深入合作；同时，东芝开利还派遣部分人员进入美的空调的质量、技术、制造部门，以提高技术研发、产品质量等领域的水平，这种方式将“导入国外大型跨国公司规范化的经营管理运作模式，从而加速企业国际化步伐”。
2008年7月2日，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司，进一步加强合作。方洪波认为：“传统的OEM只是一种简单的契约关系，双方通过约定对彼此进行规范，而像美的开利这样投资建厂的方式，可以更加紧密地将双方捆绑在一起。”尽管他表示“携手开利是为了积极参与全球空调产业链重组”，但其合作方式仍然是OEM，继续生产“开利”品牌，对美的在海外创牌没有太大帮助。除了东芝，美的还长期为GE、TOTO、三星等世界知名品牌进行贴牌生产。
何享健对OEM的看法很务实，他说：“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须交这个学费。保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业的。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。”
说起OEM，在我国的对外贸易乃至整个商业发展中，其促进作用不容抹杀。1978年，顺德县容奇镇（后与桂州镇合并为容桂镇）与香港牛仔制衣厂共同开办我国第一家“三来一补”企业——大进制衣厂，所谓“三来一补”，是指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易。龙永图曾断言：“广东的外向带动就是加工贸易带动。”而早期“三来一补”的工厂以及近年来东莞、深圳等地的许多大型制造企业，都是以OEM的形式快速成长起来的。
随着创新能力与自主研发能力的提升，大多数企业在迅速崛起后对OEM嗤之以鼻，彻底抛弃。何享健并未如此，他甚至有些妄自菲薄的认为，美的在大部分国家把主要精力放在OEM上，是因为还没有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推广自有品牌的企业都以失败告终，美的在国际化方面“宁可慢两步，不能错一步”。
虽然美的人不愿意将海尔、TCL等企业的国际化之路与自己做比较，尤其是从不随意评论其他企业，但方洪波还是认为，海尔的模式需要在国际市场一步步地寻找自己的客户，投资很大，并且要一步步建立起强大的品牌才行。以中国企业的普遍状况来看，这是很难行得通的；TCL模式是市场化的一种正确选择，但国内派过去的高管的精神素养、外语水平、电脑水平如何？能不能管理那些德国人、法国人？这些都是大问题，很可能影响到公司运营的成败。方洪波觉得：“这些问题TCL如果跨过去了，它就成了金凤凰，跨不过去，会成为它的沉重包袱。”
方洪波不愿去评价这三家企业谁对谁错，但他坚持认为美的目前的选择是最符合美的稳健经营作风的低风险国际化道路。他说：“这不是说美的模式最好，而是说美的的选择是比较现实的，毕竟中国企业的国际化需要一个过程……企业面临不同的阶段，一定要确定战略的重点，解决不同时期的关键问题，才能解决企业生存的问题。”
或许，美的在国际化道路上的平实风格源于何享健对国际化趋势的准确判断。何享健说：“从整个环境来看，目前的中国制造和当年的美国制造、日本制造相比是最有竞争优势的，有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。”在他看来，中国企业需要经过五大步骤实现突围：首先是对外部市场和经济环境进行整体评估；其次是认识整体性的战略迷失；第三是实施产业整合实现成本控制；第四是实施内部垂直整合实现成本控制；最后是企业战略性风险控制实现持续经营。他说：“我们的国际化是一个循序渐进的过程。”
中国人民大学教授、管理咨询专家彭剑锋认为，美的的成功既不是完全的“拿来主义”模仿别人，也不是一味埋头苦干自主创新，而是遵循拿来、模仿、创新这样一条路径，形成了具有美的特色的“第三条道路”。
这种观点符合何享健平实而又主动求变的行事风格，他的规划是：首先为海外市场的当地品牌贴牌生产，时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。他着重强调：“收购的品牌同样是自主品牌。”美的国际化的最终方向是成为资本全球化、产权多元化、生产基地全球化，进入世界500强的跨国企业。显然，OEM只是第一步，而且这一步可能需要跋涉很长一段时间。
由此看来，国际化之路仅靠胆识和魄力是不够的，还需要足够多的智慧和耐心。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
2004年8月9日，东芝开利以2.8亿元现金受让美的空调20%的股权，但令业界疑惑的是，此时美的并不缺这2.8亿资金，何以如此？方洪波解释，通过合资美的能够与东芝、开利两家世界500强的公司建立强有力的业务及合作关系。合资后美的是OEM形式制造东芝牌空调在国内销售并返销日本，在研发、制造等层面展开深入合作；同时，东芝开利还派遣部分人员进入美的空调的质量、技术、制造部门，以提高技术研发、产品质量等领域的水平，这种方式将“导入国外大型跨国公司规范化的经营管理运作模式，从而加速企业国际化步伐”。
2008年7月2日，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司，进一步加强合作。方洪波认为：“传统的OEM只是一种简单的契约关系，双方通过约定对彼此进行规范，而像美的开利这样投资建厂的方式，可以更加紧密地将双方捆绑在一起。”尽管他表示“携手开利是为了积极参与全球空调产业链重组”，但其合作方式仍然是OEM，继续生产“开利”品牌，对美的在海外创牌没有太大帮助。除了东芝，美的还长期为GE、TOTO、三星等世界知名品牌进行贴牌生产。
何享健对OEM的看法很务实，他说：“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须交这个学费。保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业的。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。”
说起OEM，在我国的对外贸易乃至整个商业发展中，其促进作用不容抹杀。1978年，顺德县容奇镇（后与桂州镇合并为容桂镇）与香港牛仔制衣厂共同开办我国第一家“三来一补”企业——大进制衣厂，所谓“三来一补”，是指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易。龙永图曾断言：“广东的外向带动就是加工贸易带动。”而早期“三来一补”的工厂以及近年来东莞、深圳等地的许多大型制造企业，都是以OEM的形式快速成长起来的。
随着创新能力与自主研发能力的提升，大多数企业在迅速崛起后对OEM嗤之以鼻，彻底抛弃。何享健并未如此，他甚至有些妄自菲薄的认为，美的在大部分国家把主要精力放在OEM上，是因为还没有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推广自有品牌的企业都以失败告终，美的在国际化方面“宁可慢两步，不能错一步”。
虽然美的人不愿意将海尔、TCL等企业的国际化之路与自己做比较，尤其是从不随意评论其他企业，但方洪波还是认为，海尔的模式需要在国际市场一步步地寻找自己的客户，投资很大，并且要一步步建立起强大的品牌才行。以中国企业的普遍状况来看，这是很难行得通的；TCL模式是市场化的一种正确选择，但国内派过去的高管的精神素养、外语水平、电脑水平如何？能不能管理那些德国人、法国人？这些都是大问题，很可能影响到公司运营的成败。方洪波觉得：“这些问题TCL如果跨过去了，它就成了金凤凰，跨不过去，会成为它的沉重包袱。”
方洪波不愿去评价这三家企业谁对谁错，但他坚持认为美的目前的选择是最符合美的稳健经营作风的低风险国际化道路。他说：“这不是说美的模式最好，而是说美的的选择是比较现实的，毕竟中国企业的国际化需要一个过程……企业面临不同的阶段，一定要确定战略的重点，解决不同时期的关键问题，才能解决企业生存的问题。”
或许，美的在国际化道路上的平实风格源于何享健对国际化趋势的准确判断。何享健说：“从整个环境来看，目前的中国制造和当年的美国制造、日本制造相比是最有竞争优势的，有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。”在他看来，中国企业需要经过五大步骤实现突围：首先是对外部市场和经济环境进行整体评估；其次是认识整体性的战略迷失；第三是实施产业整合实现成本控制；第四是实施内部垂直整合实现成本控制；最后是企业战略性风险控制实现持续经营。他说：“我们的国际化是一个循序渐进的过程。”
中国人民大学教授、管理咨询专家彭剑锋认为，美的的成功既不是完全的“拿来主义”模仿别人，也不是一味埋头苦干自主创新，而是遵循拿来、模仿、创新这样一条路径，形成了具有美的特色的“第三条道路”。
这种观点符合何享健平实而又主动求变的行事风格，他的规划是：首先为海外市场的当地品牌贴牌生产，时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。他着重强调：“收购的品牌同样是自主品牌。”美的国际化的最终方向是成为资本全球化、产权多元化、生产基地全球化，进入世界500强的跨国企业。显然，OEM只是第一步，而且这一步可能需要跋涉很长一段时间。
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