第十二章 一个时代的商业背影 接班人选择：像西方大企业那样职业化
无论对于一家企业还是一个国家，“接班人”一向都是敏感性话题。不过，局外人总是比当事人对此更为热衷，太多的悬念给了他们充分发挥想象的空间，议论甚至辩论成为常见的表达方式。
2000年，同城的梁庆德将格兰仕交给儿子梁昭贤，而国内的方太、红豆、万向等家族企业也纷纷上演“子承父业”的传统方式，交班之后企业运作依然顺利。不过，何享健却并无此意，在这年5月16日接受《信息时报赢周刊》采访时，何享健就“会否像有些企业那样将权力转交给自己的儿子”这一问题回答：“至于将位子传给自己的儿子，我尚没有这样的想法。我的孩子1994年就已离开了美的。我虽然是美的的创业者，但美的现在已经是一个社会化的企业，不是我个人想把位子给谁就能做得到的。国际化的企业所有权与经营权都是分离的，谁能干就应该交给谁来经营。我之后的接班人安排将按这个原则来进行，至于什么时候交接，要看形势发展，等时机成熟了就可进行。”
不是何享健以“时机成熟”为由敷衍媒体，而是接班人问题关系到美的今后走向何方、是否能基业长青，他不得不严肃而慎重的去做选择。方太集团创始人、董事长茅理翔说：“家族企业有3G时代，分别是转型期、考验期和危机期。原来大家都是摸着石头过河，没有理论基础，所以碰到了很多难处。而未来5~10年会是中国民营企业接班的高峰期。如果交接不顺利，比这场金融危机还要厉害。”为此，茅理翔在2007年还专门创办了“家业长青接班人学院”。
据麦肯锡调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中大约30%的家族企业可以传到第二代。这同时意味着70%的家族企业在找到接班人之前就已经夭亡。“富不过三代”一直是中国家族企业的宿命，如何破除魔咒往往令创始人的晚年充满焦虑。而在他们创业之前，沃尔顿家族、罗斯柴尔德家族、洛克菲勒家族、迪斯尼家族等世界级家族企业的经营史早已超过百年，长盛不衰。
2005年5月初，在美的电器2004年年度股东大会结束之后，经不起媒体狂轰滥炸的何享健就当时甚嚣尘上的“何享健的儿子何剑锋回归美的”的消息首度作出正面回应：“美的一直重视人才的培养，以人为本的观念从来都没有变过。美的要打造成一个‘百年老店’，最重要是企业的管理体制问题，要不断健全和完善企业文化以及管理结构等。我希望把美的建成一个现代化的企业集团。”最后，他将接班人问题归结为四个字：“水到渠成”。由此看来，“时机成熟”还为时尚早。
不过，关于何剑锋回归的说法也并非无中生有。除了对美的职业经理人精心培养之外，何享健对儿子也是倾尽心血，不过，他对儿子的培养并未在美的内部进行，而是“体外修炼”。何剑锋的行事风格与其父何享健一脉相承：低调深沉，从未在媒体或者公开场合露面。因此，在美的员工中，知道他的人并不多。不过，何享健对儿子的用心良苦，在业界无人不晓。
1994年，何剑锋创办现代实业公司，从事小家电的贴牌生产；2002年，经过8年苦心经营的现代实业更名为“盈峰集团”，旗下拥有2家经贸公司和5家实业公司，员工超过5000人；2003年9月，美的电器出资6500万元并购何剑锋旗下的风扇业务；2004年6月，美的电器再次出资1788.75万元收购何剑锋的电饭煲业务，并在10月份出资5200万元买下何剑锋的金科电器；2006年年初，何剑锋的盈峰集团从美的集团处购入其持有的18.2%的上风高科股份；2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司，并从美的电器手中收购易方达基金管理有限公司25%的股权；2008年9月，盈峰集团更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”，由实业公司转变为投资公司。
由此看来，盈峰集团是何享健为何剑锋打造的一个历练平台，而后者似乎对资本市场与金融产业更感兴趣。何享健曾在2007年8月接受《中国企业家》采访时袒露心迹：“怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。我十年八年都在想这个问题，我现在已经走出来了，是很辛苦地走出来的。所以，你们应该关心的是我这个目标怎么实现，而不是谁接班。我讲白一点，美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。”
两年之后，何享健在2009年8月26日将美的电器的权杖交给方洪波，并逐步将美的集团的具体经营交给职业经理人团队，自己只保留对美的集团的控股权。至此，无论儿子何剑锋是否最终接班，他都进退自如。
著名经济学家钟朋荣对家族企业持续观察十多年，他认为：“家族控股，着力培养子女作为接班人无可厚非，如果聘请职业经理人，那么企业家需要具备广阔的心胸，优化股权，建立完善的约束和激励机制。”他给浙商提建议说，“如果浙商能够把中国古代优秀商帮的管理经验和西方现代企业管理制度结合起来，中西合璧，选择适合自己企业发展的方式，浙商也许就不需要再为儿子不愿接班的事情而烦恼了。”
这条建议不仅适用于浙商，对所有中国民营企业都不无提点价值。何享健选择的正是这种“中西合璧”的方式——股东、董事会、经营层三权分立。他憧憬说：“像西方的大企业那样，没有大股东在，也能运作得很好。等到一定时候，股东可以不参与董事会，董事会都是职业化的。”
有知名企业家曾慕名前往美的向何享健学习，最后由衷感叹：“何老板能够这么放手，他是有多年的沉淀，不是今天说放就放的。美的在体系建设、制度建设和核心人才的团队建设方面，通过这么多年已经打下一个很好的基础，这是他能够放手的一个很重要的前提，也跟他个人的胸怀和理念有很大关系。”
何享健的这种胸怀和气魄，是“做世界级家电巨头”的梦想撑大的。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
2000年，同城的梁庆德将格兰仕交给儿子梁昭贤，而国内的方太、红豆、万向等家族企业也纷纷上演“子承父业”的传统方式，交班之后企业运作依然顺利。不过，何享健却并无此意，在这年5月16日接受《信息时报赢周刊》采访时，何享健就“会否像有些企业那样将权力转交给自己的儿子”这一问题回答：“至于将位子传给自己的儿子，我尚没有这样的想法。我的孩子1994年就已离开了美的。我虽然是美的的创业者，但美的现在已经是一个社会化的企业，不是我个人想把位子给谁就能做得到的。国际化的企业所有权与经营权都是分离的，谁能干就应该交给谁来经营。我之后的接班人安排将按这个原则来进行，至于什么时候交接，要看形势发展，等时机成熟了就可进行。”
不是何享健以“时机成熟”为由敷衍媒体，而是接班人问题关系到美的今后走向何方、是否能基业长青，他不得不严肃而慎重的去做选择。方太集团创始人、董事长茅理翔说：“家族企业有3G时代，分别是转型期、考验期和危机期。原来大家都是摸着石头过河，没有理论基础，所以碰到了很多难处。而未来5~10年会是中国民营企业接班的高峰期。如果交接不顺利，比这场金融危机还要厉害。”为此，茅理翔在2007年还专门创办了“家业长青接班人学院”。
据麦肯锡调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中大约30%的家族企业可以传到第二代。这同时意味着70%的家族企业在找到接班人之前就已经夭亡。“富不过三代”一直是中国家族企业的宿命，如何破除魔咒往往令创始人的晚年充满焦虑。而在他们创业之前，沃尔顿家族、罗斯柴尔德家族、洛克菲勒家族、迪斯尼家族等世界级家族企业的经营史早已超过百年，长盛不衰。
2005年5月初，在美的电器2004年年度股东大会结束之后，经不起媒体狂轰滥炸的何享健就当时甚嚣尘上的“何享健的儿子何剑锋回归美的”的消息首度作出正面回应：“美的一直重视人才的培养，以人为本的观念从来都没有变过。美的要打造成一个‘百年老店’，最重要是企业的管理体制问题，要不断健全和完善企业文化以及管理结构等。我希望把美的建成一个现代化的企业集团。”最后，他将接班人问题归结为四个字：“水到渠成”。由此看来，“时机成熟”还为时尚早。
不过，关于何剑锋回归的说法也并非无中生有。除了对美的职业经理人精心培养之外，何享健对儿子也是倾尽心血，不过，他对儿子的培养并未在美的内部进行，而是“体外修炼”。何剑锋的行事风格与其父何享健一脉相承：低调深沉，从未在媒体或者公开场合露面。因此，在美的员工中，知道他的人并不多。不过，何享健对儿子的用心良苦，在业界无人不晓。
1994年，何剑锋创办现代实业公司，从事小家电的贴牌生产；2002年，经过8年苦心经营的现代实业更名为“盈峰集团”，旗下拥有2家经贸公司和5家实业公司，员工超过5000人；2003年9月，美的电器出资6500万元并购何剑锋旗下的风扇业务；2004年6月，美的电器再次出资1788.75万元收购何剑锋的电饭煲业务，并在10月份出资5200万元买下何剑锋的金科电器；2006年年初，何剑锋的盈峰集团从美的集团处购入其持有的18.2%的上风高科股份；2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司，并从美的电器手中收购易方达基金管理有限公司25%的股权；2008年9月，盈峰集团更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”，由实业公司转变为投资公司。
由此看来，盈峰集团是何享健为何剑锋打造的一个历练平台，而后者似乎对资本市场与金融产业更感兴趣。何享健曾在2007年8月接受《中国企业家》采访时袒露心迹：“怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。我十年八年都在想这个问题，我现在已经走出来了，是很辛苦地走出来的。所以，你们应该关心的是我这个目标怎么实现，而不是谁接班。我讲白一点，美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。”
两年之后，何享健在2009年8月26日将美的电器的权杖交给方洪波，并逐步将美的集团的具体经营交给职业经理人团队，自己只保留对美的集团的控股权。至此，无论儿子何剑锋是否最终接班，他都进退自如。
著名经济学家钟朋荣对家族企业持续观察十多年，他认为：“家族控股，着力培养子女作为接班人无可厚非，如果聘请职业经理人，那么企业家需要具备广阔的心胸，优化股权，建立完善的约束和激励机制。”他给浙商提建议说，“如果浙商能够把中国古代优秀商帮的管理经验和西方现代企业管理制度结合起来，中西合璧，选择适合自己企业发展的方式，浙商也许就不需要再为儿子不愿接班的事情而烦恼了。”
这条建议不仅适用于浙商，对所有中国民营企业都不无提点价值。何享健选择的正是这种“中西合璧”的方式——股东、董事会、经营层三权分立。他憧憬说：“像西方的大企业那样，没有大股东在，也能运作得很好。等到一定时候，股东可以不参与董事会，董事会都是职业化的。”
有知名企业家曾慕名前往美的向何享健学习，最后由衷感叹：“何老板能够这么放手，他是有多年的沉淀，不是今天说放就放的。美的在体系建设、制度建设和核心人才的团队建设方面，通过这么多年已经打下一个很好的基础，这是他能够放手的一个很重要的前提，也跟他个人的胸怀和理念有很大关系。”
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