第十二章 一个时代的商业背影 卓越基因：美的发展不靠个人靠制度
2004年岁末的贺岁片《天下无贼》并不像如今的《三枪拍案惊奇》这样炒得火热，不过一句幽默感十足的名言却流传至今——“21世纪什么最贵？人才！”，甚至被许多企业家在优秀员工表彰大会上当作开场白或结束语来引用。作为“小偷公司”的CEO，“贼老大”葛优对人才重要性的认识无疑是十分精准的。
至于“最贵”这个上限到底是多少钱，每位企业家开出的价码不一。何享健给出的标价是100万元，早在90年代，他就以“宁可放弃100万元利润，也不放弃一个人才”来表达求贤若渴的急切心情。为何在人才问题上能有如此气魄？何享健说：“解放思想直接解放了我的用人观念。要不是解放思想，美的可能也会跟很多珠三角的同行一样搞家族制企业，始终难以做强做大。但美的这么多年来，通过股份制改革确立了产权明晰的企业制度，通过良好的激励机制解决了用人体制，现在已经走向了一条现代化规范企业之路。”在用人方面，美的从创业开始就一直坚持开放的文化，所有的员工都来自五湖四海。
如何将这些五湖四海的人才融入美的、形成团队的力量呢？何享健说：“主要是靠企业的文化、体制、规则，不能靠人，纯粹靠人是没有用的。不能完全靠我，我有一点权威，但并不是靠我，而是靠流程、靠制度、靠理念。如果完全依靠我的指挥，依我的话去照办，那就不得了，是行不通的。一个企业最大的资产是无形资产，要形成一个健全、团结的团队不是那么简单的事，是要靠多年培育出来的，做企业，赚少几千万赚多几千万无所谓。企业如果没有核心竞争力、没有真正国际化，挣多几千万也没有用，即使国家给钱、银行给钱都没有用！”
因此，符合美的标准的人才必须具备低调、内敛的特征，不能搞“英雄主义”，何享健说：“重用一个人要考察三四年，提拔一个人也要考察三四年。我过去一直都在控制（职业经理人的）个人主义行为，不能让他们利用企业的平台去宣传个人。我们上世纪80年代、90年代也有类似现象，但我一发现有人行为不对，想去表现自己，宣扬自己，我就会提出不允许他们这样做。因为你拿的是美的的钱，给其他人干企业外的事情，这是不允许的。现在美的的人都非常低调、务实。”
一旦将人才培养起来，竞争对手想“挖墙脚”也并非易事。何享健说：“美的的管理人员的品德都非常好。我们的体系、战略、文化非常好，谁都不会、不敢乱来。因此其他公司想猎取我们的人也不容易。有些人天天打电话来挖人，我们也没事，没有人走。讲白了，就是找准自己的定位。大家都做好自己的事情，为企业、为股东做事情。”方洪波则从另一个角度为这段话加了注脚：“在美的，任何一个高管离开都不会影响公司运营，因为它实行的是所有者与经营者分离的现代企业制度。”
由此看来，不管是选人、用人还是留人，何享健总是以制度说话。因为在他看来，整个美的集团的发展最后不是靠个人，而是靠制度。他说：“其实我心里很清楚，企业要持续稳健经营，要成为现代化的国际企业，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制，激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。只要符合美的需要的人才，不分国籍，不论出身，不论是否空降兵，我都会顶住压力给他机会、平台。”
从这个意义上来说，何享健比国内其他企业的人才观念更进一步：人才固然重要，但是美的发展靠制度不靠个人。他41年来一直在做一件事：完善美的的企业制度。不管是实行股份制改造还是其后的上市、MBO，都是为了清晰产权机制；实行事业部改制是为了打造现代化的企业经营体系；辞任美的电器董事局主席是为了完善激励机制、进一步推进职业化。无论是选拔合适的人才还是通过并购完善冰洗空等家电产品线，何享健都是以建立美的基业长青的企业制度为准绳的。
企业界不止一次地这样自我剖析：“中国企业家的失败是否存在着总裁大于制度这种‘老子天下第一式’的传统误区？”答案可以说是肯定的。我们可以看到，在30余年的改革开放历程中，不主动变革而被市场淘汰的企业不计其数，因为变革失败走向灭亡的企业也不在少数，大多数企业的变革路径如流星般骤然照亮夜空后又急速陨落，而像美的这种愈变愈强的企业却是凤毛麟角。何享健40余年坚持变革的韧性和耐心固然值得称道，但最根本的原因，还在于美的的变革之路始终沿着建立现代化、职业化的企业制度迈进。
回望1992年美的推行股份制改造的历程，何享健“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”的实在话犹在耳畔。企业势力不强不要紧，本人对股份制改造完全不懂也不要紧，只要“代表未来方向”的规范化变革，何享健都会义无反顾的去尝试。主动接受公众监督管理在当时可不是一件容易事，仅仅用“魄力”来解读何享健当仁不让的积极态度还远远不够。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯写道：“公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。”他还认为，“实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。”从表面来看的确如此——“并不能意识到转变的伟大意义”，不过，他们都有着像何享健一样的朴素观念——转变是代表未来方向的手段。
从何享健41年来围绕完善企业制度的转变之路来看，美的无疑符合“从事传统行业的企业、最初默默无闻”的“从优秀到卓越”的定义。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
至于“最贵”这个上限到底是多少钱，每位企业家开出的价码不一。何享健给出的标价是100万元，早在90年代，他就以“宁可放弃100万元利润，也不放弃一个人才”来表达求贤若渴的急切心情。为何在人才问题上能有如此气魄？何享健说：“解放思想直接解放了我的用人观念。要不是解放思想，美的可能也会跟很多珠三角的同行一样搞家族制企业，始终难以做强做大。但美的这么多年来，通过股份制改革确立了产权明晰的企业制度，通过良好的激励机制解决了用人体制，现在已经走向了一条现代化规范企业之路。”在用人方面，美的从创业开始就一直坚持开放的文化，所有的员工都来自五湖四海。
如何将这些五湖四海的人才融入美的、形成团队的力量呢？何享健说：“主要是靠企业的文化、体制、规则，不能靠人，纯粹靠人是没有用的。不能完全靠我，我有一点权威，但并不是靠我，而是靠流程、靠制度、靠理念。如果完全依靠我的指挥，依我的话去照办，那就不得了，是行不通的。一个企业最大的资产是无形资产，要形成一个健全、团结的团队不是那么简单的事，是要靠多年培育出来的，做企业，赚少几千万赚多几千万无所谓。企业如果没有核心竞争力、没有真正国际化，挣多几千万也没有用，即使国家给钱、银行给钱都没有用！”
因此，符合美的标准的人才必须具备低调、内敛的特征，不能搞“英雄主义”，何享健说：“重用一个人要考察三四年，提拔一个人也要考察三四年。我过去一直都在控制（职业经理人的）个人主义行为，不能让他们利用企业的平台去宣传个人。我们上世纪80年代、90年代也有类似现象，但我一发现有人行为不对，想去表现自己，宣扬自己，我就会提出不允许他们这样做。因为你拿的是美的的钱，给其他人干企业外的事情，这是不允许的。现在美的的人都非常低调、务实。”
一旦将人才培养起来，竞争对手想“挖墙脚”也并非易事。何享健说：“美的的管理人员的品德都非常好。我们的体系、战略、文化非常好，谁都不会、不敢乱来。因此其他公司想猎取我们的人也不容易。有些人天天打电话来挖人，我们也没事，没有人走。讲白了，就是找准自己的定位。大家都做好自己的事情，为企业、为股东做事情。”方洪波则从另一个角度为这段话加了注脚：“在美的，任何一个高管离开都不会影响公司运营，因为它实行的是所有者与经营者分离的现代企业制度。”
由此看来，不管是选人、用人还是留人，何享健总是以制度说话。因为在他看来，整个美的集团的发展最后不是靠个人，而是靠制度。他说：“其实我心里很清楚，企业要持续稳健经营，要成为现代化的国际企业，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制，激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。只要符合美的需要的人才，不分国籍，不论出身，不论是否空降兵，我都会顶住压力给他机会、平台。”
从这个意义上来说，何享健比国内其他企业的人才观念更进一步：人才固然重要，但是美的发展靠制度不靠个人。他41年来一直在做一件事：完善美的的企业制度。不管是实行股份制改造还是其后的上市、MBO，都是为了清晰产权机制；实行事业部改制是为了打造现代化的企业经营体系；辞任美的电器董事局主席是为了完善激励机制、进一步推进职业化。无论是选拔合适的人才还是通过并购完善冰洗空等家电产品线，何享健都是以建立美的基业长青的企业制度为准绳的。
企业界不止一次地这样自我剖析：“中国企业家的失败是否存在着总裁大于制度这种‘老子天下第一式’的传统误区？”答案可以说是肯定的。我们可以看到，在30余年的改革开放历程中，不主动变革而被市场淘汰的企业不计其数，因为变革失败走向灭亡的企业也不在少数，大多数企业的变革路径如流星般骤然照亮夜空后又急速陨落，而像美的这种愈变愈强的企业却是凤毛麟角。何享健40余年坚持变革的韧性和耐心固然值得称道，但最根本的原因，还在于美的的变革之路始终沿着建立现代化、职业化的企业制度迈进。
回望1992年美的推行股份制改造的历程，何享健“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”的实在话犹在耳畔。企业势力不强不要紧，本人对股份制改造完全不懂也不要紧，只要“代表未来方向”的规范化变革，何享健都会义无反顾的去尝试。主动接受公众监督管理在当时可不是一件容易事，仅仅用“魄力”来解读何享健当仁不让的积极态度还远远不够。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯写道：“公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。”他还认为，“实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。”从表面来看的确如此——“并不能意识到转变的伟大意义”，不过，他们都有着像何享健一样的朴素观念——转变是代表未来方向的手段。
从何享健41年来围绕完善企业制度的转变之路来看，美的无疑符合“从事传统行业的企业、最初默默无闻”的“从优秀到卓越”的定义。松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
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