第十一章
杰克韦尔奇有一句经典：“管得少就是管得好。♀不是所有站都是第一言情首发，搜索+你就知道了。”这就是要求科学授权，领导不授权就是“等死”，不会授权就是“找死”，而且要处理好授权与分权的关系，授权不完全是分权，但分权必然在授权的范围内。当然，科学的分权既有利于转换领导者角色，又有利于分级决策；既有利于分层负责，又有利于提高管理质量。分权必须一纵一横，分工得当，既有行政的垂直线又有专业的横向线，相互配套c相互制约。允许班子成员出错，只要出发点是为了工作。有一位女企业家讲她的工作方法：我没想清楚，你想清楚了，按你说的去做，责任我承担；我想清楚了，你没想清楚，按我说的去做，责任我承担；我没想清楚，你也没想清楚，按你说的去做，责任还是我承担。这是好的一把手，只有这种层层激发的意愿，才能使员工有责任心，中层有上进心，核心高管有事业心。
最大容忍线与最低保障线
高低线，就是监控的标准。向上，是法律法规的最大容忍线，我们称之为“高压线”；向下，是公司安全运行的最低保障线，我们称之为“低压线”。
不管是国家c企业还是个人，都需要坚守“底线”。个人要有道德底线，没有道德底线的人一定是信誉破产的人，他将失去所有朋友，众叛亲离。如果人人都不讲道德底线，唯利是图，社会终将溃败，最终人人自危。相反，一个有道德底线的人，哪怕他有这样那样的缺点，仍然是一个值得交往的人。同样，企业管理也有要坚守的底线，这个底线是风险底线。只要保住了这个底线，就能确保企业立于不败之地。如果不坚守风险底线，哪怕强大如安泰俄斯，也不免一夕毙命。
安泰俄斯是希腊神话中的巨人，是大地女神盖亚和海神波塞冬的儿子，居住于利比亚。他力大无穷，而且只要保持与大地的接触，就可以从他的母亲那里持续获取无限的力量，因而不可战胜。他强迫所有经过他的土地的人与他摔跤，并把他们杀死。当希腊神话中最伟大的英雄赫拉克勒斯经过利比亚时，发现了安泰俄斯的秘密。在两人的战斗中，赫拉克勒斯将安泰俄斯举到空中使其无法从盖亚那里获取力量，最后把他扼死。
安泰俄斯的悲剧在于他没有做好风险控制，使自己的双脚脱离了大地。企业界也时常上演安泰俄斯式的悲剧。
严格地讲，对于公司而言，业务的风险实际上存在于业务的每一环节中。♀根据其成因，可分为系统风险和非系统风险。系统性风险又称为宏观风险，往往是经济周期和宏观经济政策等因素导致的。对于金融类公司而言，它属于不可分散风险。多数公司面临的风险还是非系统风险，包括流动性风险c资本充足率风险c市场风险c信用风险c经营风险c操作风险c道德风险c财务风险等。纵观世界上大型企业遭遇的最大风险，大多数属于违规经营和高风险业务失控所带来的风险，如挪用资金c投资规模过大c业务过度扩张等直接引发了自身资本不充足的风险及流动性风险，致使公司最终处于生死存亡的边缘。
中国的企业界曾经有这么一位“安泰俄斯”，它的名字叫“巨人集团”。1989年，史玉柱抱着“如果下海失败，我就跳海”的雄心，凭借高科技起步，成立巨人集团。仅四年时间，“巨人集团”一跃成为全国第二大民营高科技企业。初步成功之后，巨人开始所谓的多元化经营之路，将目标瞄向计算机c生物工程和房地产，甚至涵盖药品c化妆品c服装c中央空调等多个新产业。1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑c保健品c药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个。旗下康元公司“脑黄金”的成功入市，更让史玉柱充满豪情，一举向市场投放12种新保健品产品，在全国设立了8个营销中心，下辖180个营销公司。这一年，史玉柱登上《福布斯》大陆富豪榜第八位，风光无限。然而，好景不长。康元公司在管理没有跟上c没摸清市场之前，大举扩张，一下子就生产了价值上亿元的新产品，造成大量积压，康元出现巨亏。1995年底，巨人集团陷入了空前的困境财务状况严重恶化，公司内部各种违规违纪c挪用贪污事件层出不穷，巨人开始倒塌。
巨人集团的悲剧集中体现了在没有风险控制之下，盲目投资c业务过度扩张的致命危险。风险评估的重要性彰显无遗。那么如何使公司做到风险可测c可控c可承受呢？这就要求公司设立一个安全边际，要考虑成本与收益的配比。例如，在新业务开展前，要预估该业务的安全边际，即预期收益超过所承担风险的程度或幅度，尽量选择安全边际相对较高的业务，从而做出聪明的选择，而不是愚蠢和疯狂的冒险。因此，在将公司风险管理制度化c流程化c系统化c数量化的过程中，还应重点建立公司风险监控“高压线”和“低压线”模式，使双内控目标有可操作与可量化的内容，使各项业务风险保持在一个可控c可测c可承受的范围内。
比如，建立以净资本为核心的动态风险控制指标监控与补足机制，这样在开展各项业务前不仅可以保证对风险控制指标做到敏感性分析，合理确定有关业务的规模，确保净资本等各项风险控制指标始终能够符合规定的标准，而且也保证了在设置的预警指标体系中风控指标能够得到充分的体现和运用。界定高压线和低压线后，一些无法量化的风险指标表现为具体的业务流程c审批监督程序和最低服务标准等，可以通过明确岗位c划定责任范围加以具体落实。
如，柜台业务监控中，“高压线”表现为国家行政监管部门规定的禁止性行为，“低压线”则表现为服务客户的标准线；客户资产管理业务监控中，“高压线”表现为投资规模c范围c比例等方面法律法规所设定的监管线，“低压线”则表现为严格遵守公司客户资产管理的各项规章制度c内控制度，并把保护投资者利益c确保客户资产安全放在首位；产品经营业务监控中，“高压线”表现为法律法规所设定的投资规模c比例c风险限额等的监管，“低压线”则表现为公司对产品经营业务做出的相关管理要求和操作纪律；在盈亏方面，“高压线”表现为可容忍的贪婪线，“低压线”则表现为公司所能承受的最大亏损底线等。
某证券公司在控制自营股票风险时，内部明确规定，一旦所持股票总市值下跌10(百分号)，必须强行平仓。因为有这一风险底线的控制，在证券市场动荡低迷的过去几年里，这家证券公司在自营股票业务上避免了不少同行经历的严重亏损局面，保证了公司的稳健发展。
下面我们以金融企业分支机构的监控模型为例来说明这个问题。一般来说，它包含如下几方面：
1通过“实时监控”模块，设置高c低压线指标，重点监控以下业务触线情况
资金存取
在客户取款等业务中，对于超出100万元的资产转移业务，必须通过平台批注信息询问，根据资产转移的大小，分成三个档次，并采用不同的监控方法加以监控。对单个客户一次性取款超过100万元的情况，监控专员需要通过批注信息对分支机构提出要求，要求他们对客户进行审核，并提供相关手续给予说明；如果取款金额达到200万元~1000万元，需不定期对分支机构的审批手续进行抽查，要求该分支机构将审批手续传真至内部控制部门进行核对；取款金额达到1000万元以上时，则要求该分支机构将相关取款的审批手续传真至内部控制部门，对审批手续的真实性加以核实。
资金红冲c蓝补
只要此项业务发生，不管金额是多少，都要通过批注信息方式，询问业务发生的原因。对于资金红冲达到50万100万元的，要不定期抽查，并要求该分支机构传真审批手续；超出100万元的，需要求该分支机构发传真，或直接与业务管理总部核实。
资金内转
只要发生资金内转，就要通过批注信息进行询问。对50万100万元的业务，要进行不定期抽查，并要求发送传真，进行核实；超出100万元的，每一笔业务都要发送传真或直接与业务管理总部核实。
2通过“稽核审计”模块，设置高c低压线指标，重点监控以下业务触线情况
开户资料的完整性检查
每日查看客户开户信息录入情况，对有缺失的部门及时进行提示，确保客户资料的完整c准确。
透支检查
每日进行透支情况检查，对每一笔透支业务是否超越预警线进行严格监控，确保损失不发生。
权限及其他检查
通过“稽核报告”模块，查看收市后的业务c利率设置c账户对应关系c员工权限变动情况等，并做出相应的处理措施。如果员工权限的变动属于限制类权限，并且没有及时收回的，要下达“风险提示书”，制止风险的发生。
3通过“查询统计”模块，对客户账户进一步核实c查询，并对监控过程中的辅助数据进行统计c分析
根据对各部监控中发现的问题和各部监理配合工作的情况，制定“风控管理综合评价表”，每月对日常工作情况进行考核。根据分支机构各自的经营特点及所处的地域差异，制定“业务风险监控预警指标”，有针对性c预期性地对各分支机构进行风险评估，并对需要预警的事项做出风险预警。
对于在监控和报告中所发现或反馈的问题，特别是触碰高压线的情况，要及时c主动与相关部门沟通，力求在第一时间将问题解决掉；对离高压线有一定安全边际的事项，应重点关注其下一步的走向，可以设置为重点关注指标；对离高压线比较远的业务品种，也需要重点关注，分析其原因，是高c低压线的参数设置错误，还是业务有很大的拓展空间。虽然这不是内控部门主要分析的事项，但是以内控部门的指标去分析出业务部门存在的问题，是内控管理有效性的体现，更是内控管理价值的体现。
“五连环”监控模型
封闭运行，免除干扰
在企业各种形式的决策会上，如果没有正反意见的碰撞与交锋，很难擦出有价值的火花。管理者拒绝听“不”，如果不是因为心里有“鬼”，那就是为了“面子”。但是这样的结果往往是，因为“面子”丢掉了“里子”，最终成为了一个失败的企业家。在中国传统文化，尤其是中庸思想的熏陶下，以上情况更容易发生。
也正是因为这样，唐太宗李世民的从谏如流才成了千古流传的佳话。对于企业管理者来说，每个人都应该是唐太宗，因为与国家相比，企业更容易衰败，有时候一个错误决策就足矣。聪明的管理者总是善于听取不同意见，曾长期担任美国通用汽车公司总经理和董事长的艾尔弗雷德斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。但是，我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在此期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，因为只有反对意见，我们才知道这项决策到底意味着什么。”
在企业管理中，因为内控管理的特点和内控管理中难说“不”的特殊性，要想让双内控的两大层面有机地结合并发挥应有作用，就有必要引入一种新的内控管理监控方式“五连环”监控模型。
从事物运行的一般规律来看，企业某一行为的全部过程，不外乎“启动c过程c结果c反馈c跟踪”五个不断往复循环的环节。而在工作过程中，问题解决的程序也不外乎“发现问题分析处理问题解决问题评价与反馈跟踪监督”五个环节。基于此，我们提出了内控管理的“五连环”监控模型：
启动：发现业务经营风险或合规隐患，方式包括日常审查c违规举报c上级领导安排等。
过程：依据公司相关规定实施监督检查c核查取证。
结果：核查形成明确合规结论。
反馈：通过评价提出处理建议或整改意见，并将之反馈给有关部门，得到他们的认可，接受申诉和审批。
跟踪：追踪落实处理建议或整改意见的执行情况。
对以上五个环节，我们还统一印制了格式化传递卡片。每一个环节的启动，都必须由两个人负责，这样就增加了经办和复核功能，有利于对各环节的跟踪和留痕。
一1<>1一
松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
最大容忍线与最低保障线
高低线，就是监控的标准。向上，是法律法规的最大容忍线，我们称之为“高压线”；向下，是公司安全运行的最低保障线，我们称之为“低压线”。
不管是国家c企业还是个人，都需要坚守“底线”。个人要有道德底线，没有道德底线的人一定是信誉破产的人，他将失去所有朋友，众叛亲离。如果人人都不讲道德底线，唯利是图，社会终将溃败，最终人人自危。相反，一个有道德底线的人，哪怕他有这样那样的缺点，仍然是一个值得交往的人。同样，企业管理也有要坚守的底线，这个底线是风险底线。只要保住了这个底线，就能确保企业立于不败之地。如果不坚守风险底线，哪怕强大如安泰俄斯，也不免一夕毙命。
安泰俄斯是希腊神话中的巨人，是大地女神盖亚和海神波塞冬的儿子，居住于利比亚。他力大无穷，而且只要保持与大地的接触，就可以从他的母亲那里持续获取无限的力量，因而不可战胜。他强迫所有经过他的土地的人与他摔跤，并把他们杀死。当希腊神话中最伟大的英雄赫拉克勒斯经过利比亚时，发现了安泰俄斯的秘密。在两人的战斗中，赫拉克勒斯将安泰俄斯举到空中使其无法从盖亚那里获取力量，最后把他扼死。
安泰俄斯的悲剧在于他没有做好风险控制，使自己的双脚脱离了大地。企业界也时常上演安泰俄斯式的悲剧。
严格地讲，对于公司而言，业务的风险实际上存在于业务的每一环节中。♀根据其成因，可分为系统风险和非系统风险。系统性风险又称为宏观风险，往往是经济周期和宏观经济政策等因素导致的。对于金融类公司而言，它属于不可分散风险。多数公司面临的风险还是非系统风险，包括流动性风险c资本充足率风险c市场风险c信用风险c经营风险c操作风险c道德风险c财务风险等。纵观世界上大型企业遭遇的最大风险，大多数属于违规经营和高风险业务失控所带来的风险，如挪用资金c投资规模过大c业务过度扩张等直接引发了自身资本不充足的风险及流动性风险，致使公司最终处于生死存亡的边缘。
中国的企业界曾经有这么一位“安泰俄斯”，它的名字叫“巨人集团”。1989年，史玉柱抱着“如果下海失败，我就跳海”的雄心，凭借高科技起步，成立巨人集团。仅四年时间，“巨人集团”一跃成为全国第二大民营高科技企业。初步成功之后，巨人开始所谓的多元化经营之路，将目标瞄向计算机c生物工程和房地产，甚至涵盖药品c化妆品c服装c中央空调等多个新产业。1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑c保健品c药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个。旗下康元公司“脑黄金”的成功入市，更让史玉柱充满豪情，一举向市场投放12种新保健品产品，在全国设立了8个营销中心，下辖180个营销公司。这一年，史玉柱登上《福布斯》大陆富豪榜第八位，风光无限。然而，好景不长。康元公司在管理没有跟上c没摸清市场之前，大举扩张，一下子就生产了价值上亿元的新产品，造成大量积压，康元出现巨亏。1995年底，巨人集团陷入了空前的困境财务状况严重恶化，公司内部各种违规违纪c挪用贪污事件层出不穷，巨人开始倒塌。
巨人集团的悲剧集中体现了在没有风险控制之下，盲目投资c业务过度扩张的致命危险。风险评估的重要性彰显无遗。那么如何使公司做到风险可测c可控c可承受呢？这就要求公司设立一个安全边际，要考虑成本与收益的配比。例如，在新业务开展前，要预估该业务的安全边际，即预期收益超过所承担风险的程度或幅度，尽量选择安全边际相对较高的业务，从而做出聪明的选择，而不是愚蠢和疯狂的冒险。因此，在将公司风险管理制度化c流程化c系统化c数量化的过程中，还应重点建立公司风险监控“高压线”和“低压线”模式，使双内控目标有可操作与可量化的内容，使各项业务风险保持在一个可控c可测c可承受的范围内。
比如，建立以净资本为核心的动态风险控制指标监控与补足机制，这样在开展各项业务前不仅可以保证对风险控制指标做到敏感性分析，合理确定有关业务的规模，确保净资本等各项风险控制指标始终能够符合规定的标准，而且也保证了在设置的预警指标体系中风控指标能够得到充分的体现和运用。界定高压线和低压线后，一些无法量化的风险指标表现为具体的业务流程c审批监督程序和最低服务标准等，可以通过明确岗位c划定责任范围加以具体落实。
如，柜台业务监控中，“高压线”表现为国家行政监管部门规定的禁止性行为，“低压线”则表现为服务客户的标准线；客户资产管理业务监控中，“高压线”表现为投资规模c范围c比例等方面法律法规所设定的监管线，“低压线”则表现为严格遵守公司客户资产管理的各项规章制度c内控制度，并把保护投资者利益c确保客户资产安全放在首位；产品经营业务监控中，“高压线”表现为法律法规所设定的投资规模c比例c风险限额等的监管，“低压线”则表现为公司对产品经营业务做出的相关管理要求和操作纪律；在盈亏方面，“高压线”表现为可容忍的贪婪线，“低压线”则表现为公司所能承受的最大亏损底线等。
某证券公司在控制自营股票风险时，内部明确规定，一旦所持股票总市值下跌10(百分号)，必须强行平仓。因为有这一风险底线的控制，在证券市场动荡低迷的过去几年里，这家证券公司在自营股票业务上避免了不少同行经历的严重亏损局面，保证了公司的稳健发展。
下面我们以金融企业分支机构的监控模型为例来说明这个问题。一般来说，它包含如下几方面：
1通过“实时监控”模块，设置高c低压线指标，重点监控以下业务触线情况
资金存取
在客户取款等业务中，对于超出100万元的资产转移业务，必须通过平台批注信息询问，根据资产转移的大小，分成三个档次，并采用不同的监控方法加以监控。对单个客户一次性取款超过100万元的情况，监控专员需要通过批注信息对分支机构提出要求，要求他们对客户进行审核，并提供相关手续给予说明；如果取款金额达到200万元~1000万元，需不定期对分支机构的审批手续进行抽查，要求该分支机构将审批手续传真至内部控制部门进行核对；取款金额达到1000万元以上时，则要求该分支机构将相关取款的审批手续传真至内部控制部门，对审批手续的真实性加以核实。
资金红冲c蓝补
只要此项业务发生，不管金额是多少，都要通过批注信息方式，询问业务发生的原因。对于资金红冲达到50万100万元的，要不定期抽查，并要求该分支机构传真审批手续；超出100万元的，需要求该分支机构发传真，或直接与业务管理总部核实。
资金内转
只要发生资金内转，就要通过批注信息进行询问。对50万100万元的业务，要进行不定期抽查，并要求发送传真，进行核实；超出100万元的，每一笔业务都要发送传真或直接与业务管理总部核实。
2通过“稽核审计”模块，设置高c低压线指标，重点监控以下业务触线情况
开户资料的完整性检查
每日查看客户开户信息录入情况，对有缺失的部门及时进行提示，确保客户资料的完整c准确。
透支检查
每日进行透支情况检查，对每一笔透支业务是否超越预警线进行严格监控，确保损失不发生。
权限及其他检查
通过“稽核报告”模块，查看收市后的业务c利率设置c账户对应关系c员工权限变动情况等，并做出相应的处理措施。如果员工权限的变动属于限制类权限，并且没有及时收回的，要下达“风险提示书”，制止风险的发生。
3通过“查询统计”模块，对客户账户进一步核实c查询，并对监控过程中的辅助数据进行统计c分析
根据对各部监控中发现的问题和各部监理配合工作的情况，制定“风控管理综合评价表”，每月对日常工作情况进行考核。根据分支机构各自的经营特点及所处的地域差异，制定“业务风险监控预警指标”，有针对性c预期性地对各分支机构进行风险评估，并对需要预警的事项做出风险预警。
对于在监控和报告中所发现或反馈的问题，特别是触碰高压线的情况，要及时c主动与相关部门沟通，力求在第一时间将问题解决掉；对离高压线有一定安全边际的事项，应重点关注其下一步的走向，可以设置为重点关注指标；对离高压线比较远的业务品种，也需要重点关注，分析其原因，是高c低压线的参数设置错误，还是业务有很大的拓展空间。虽然这不是内控部门主要分析的事项，但是以内控部门的指标去分析出业务部门存在的问题，是内控管理有效性的体现，更是内控管理价值的体现。
“五连环”监控模型
封闭运行，免除干扰
在企业各种形式的决策会上，如果没有正反意见的碰撞与交锋，很难擦出有价值的火花。管理者拒绝听“不”，如果不是因为心里有“鬼”，那就是为了“面子”。但是这样的结果往往是，因为“面子”丢掉了“里子”，最终成为了一个失败的企业家。在中国传统文化，尤其是中庸思想的熏陶下，以上情况更容易发生。
也正是因为这样，唐太宗李世民的从谏如流才成了千古流传的佳话。对于企业管理者来说，每个人都应该是唐太宗，因为与国家相比，企业更容易衰败，有时候一个错误决策就足矣。聪明的管理者总是善于听取不同意见，曾长期担任美国通用汽车公司总经理和董事长的艾尔弗雷德斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。但是，我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在此期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，因为只有反对意见，我们才知道这项决策到底意味着什么。”
在企业管理中，因为内控管理的特点和内控管理中难说“不”的特殊性，要想让双内控的两大层面有机地结合并发挥应有作用，就有必要引入一种新的内控管理监控方式“五连环”监控模型。
从事物运行的一般规律来看，企业某一行为的全部过程，不外乎“启动c过程c结果c反馈c跟踪”五个不断往复循环的环节。而在工作过程中，问题解决的程序也不外乎“发现问题分析处理问题解决问题评价与反馈跟踪监督”五个环节。基于此，我们提出了内控管理的“五连环”监控模型：
启动：发现业务经营风险或合规隐患，方式包括日常审查c违规举报c上级领导安排等。
过程：依据公司相关规定实施监督检查c核查取证。
结果：核查形成明确合规结论。
反馈：通过评价提出处理建议或整改意见，并将之反馈给有关部门，得到他们的认可，接受申诉和审批。
跟踪：追踪落实处理建议或整改意见的执行情况。
对以上五个环节，我们还统一印制了格式化传递卡片。每一个环节的启动，都必须由两个人负责，这样就增加了经办和复核功能，有利于对各环节的跟踪和留痕。
一1<>1一
松语文学www.16sy.coM免费小说阅读
推荐自己的新书《天命讨债人》齐天大魔猴
桀骜齐天圣，铮铮大魔猴
第817章 四公子当真与众不同？清穿后每天被迫撩
【欢脱独宠，沙雕撩夫日
新书《谜城》开启神峰
一次偶然， 他踏足修
第270章 酒吧偶遇网游之影子大师
我，在黑夜中行走 我
007儿女成群婚城难入
十八岁的她，一心想用高
第四百一十六章 邀请剑神之剑弑乾坤
《剑神之剑弑乾坤》是一
声明：本站所收录之:双内控-危机时代的企业管理模式- 第十一章、言情小说、玄幻、网游小说、及短篇作品、均为本站作者及网友上传。
并不代表本站立场!本站亦无法严格审:双内控-危机时代的企业管理模式最新章节其版权归属。如您对双内控-危机时代的企业管理模式TXT下载持有版权方面的异议，请联系本站客服。我们将于72小时内处理。
Copyright (C) 2019 All Rights Reserved 版权所有：松语文学
并不代表本站立场!本站亦无法严格审:双内控-危机时代的企业管理模式最新章节其版权归属。如您对双内控-危机时代的企业管理模式TXT下载持有版权方面的异议，请联系本站客服。我们将于72小时内处理。
Copyright (C) 2019 All Rights Reserved 版权所有：松语文学