第十三章

  苏格拉底曾经说过，未经审视的生活是不值得过的。+言情内容更新速度比火箭还快，你敢不信么？只有不断反思和总结才会有进步。对于企业来说，反思就要靠考核评价系统。考核评价体系像一支“指挥棒”，指向哪里，员工就往哪里努力，某种程度上它决定了公司的发展方向；考核评价体系又像一个手握“尺子”的裁判，它对每一个考核单元进行公正的评判和客观的“测量”，为考核单元的一系列决策提供了重要的依据；考核评价体系更像一架“桥梁”，连接着公司的部门行为和整体经营目标。

  双内控的管理方式让考核更科学，更有据可查。将双内控的管理方式用于考核中，通过对公司整体绩效的管理，管理者能更好地掌握公司的运营状况，及时了解公司发展战略在实施过程中存在的问题，并通过相应的修正策略，对行动计划和绩效结果进行跟踪，最终保证公司发展战略的实现。

  决定公司方向的无形之手

  考核评价对公司经营具有导向性

  “绩效考核”实际上就是间接的内控。科学合理的考核管理机制，不仅可以调动员工和业务部门的积极性c创造性，不断提升公司的综合竞争力，还能体现公司的战略导向和企业文化。从这个意义上来说，无论是对员工的评价还是对管理层的考核，都应该以公司的经营策略为导向，既要因势制宜c兼顾公平合理，又要集中资源c有轻有重。

  考核管理的重心在“理”而不在“管”。为什么这么说呢？管是恃强用力，理是凭智用心；管为严防死守，理是疏堵结合。有的东西是堵不住的，就像洪水，大禹治水的成功在于“疏”而不是“堵”。所以，想要管好，先理顺。因势利导，遵循规律，合乎人心，方可善治。从结果来看，重管轻理，事倍功半；不理而管，势必大乱。那么，具体到内控管理中，应当如何理呢？首先理清管理者的主要职责，建立一个“轮流分粥，分者后取”的合理机制；其次，理顺责权利关系。♀责权利缺一不可，没有责任，公司就可能产生；没有权利，执行就是一张废纸；没有利益，也就没有工作的积极性。只有把责权利平台搭建好，各级员工才能“八仙过海，各显其能”。以科学的考核机制来激励员工的活力是关键。

  考核管理涉及公司经营导向和利益分配的问题，需要大量的基础数据和分项目c分业务的科学量化方案，因此具体操作当遵守以下步骤：第一，理清考核管理体系的核心要素，包括谁来做c考核谁c谁来考核c考核什么c怎么考核c多久考核c结果怎样用c如何反馈c如何沟通改进等；第二，对公司的所有业务和岗位进行分层分类，根据岗位性质，科学地确定定量与定性指标。指标要全面详细，可对比，可分析；第三，考核结果要能被全面应用，要与部门和员工的年度考核以及员工的绩效工资等紧密挂钩，力求达到“多贡献多计利，少贡献少计利，无贡献不计利”。

  财务的和非财务的指标都来源于公司的计划或战略规划，反映的是公司的既定目标，具有导向作用。考核指标要清楚地告诉被考核部门及员工，什么指标是最重要的，什么是次要的，考核指标之间的因果关系是怎样的。具体来说，公司制定考核指标的原则应当有三个：想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，奖励导向是什么就会得到什么。员工不会干公司不想让他干的工作，而是去做公司考核要求做的c能获得奖励的工作，这就是考核的导向作用。归根到底，绩效考核应该关注公司的发展，要明确公司的真正需求。

  特别需要提到的是，公司不应单纯考核利润和赢利，还应该以客户满意度c员工行为及管理者的管理有效性等作为考核目标，这些指标对于公司的成长同样至关重要。♀利润是每个公司追求的最终结果，仅靠某一个员工是不可能实现的，只有在每个员工都做好自己本职工作的基础上，将所有员工的工作成果累积起来，这个目标才能实现。因此，公司在开展绩效考核之前必须明确这些互动性与相关性。这就需要对公司的战略c员工的行为标准等，给出明确的界定，没有明确的界定，绩效考核就没有真实的基础。

  此外，还需要注意的一点是，财务指标考核的是结果，属于滞后指标，它只能反映过去行为的结果。如果只关注财务指标，就会导致为了短期业绩而牺牲公司长期利益的行为，所以，财务指标也不能作为考核企业未来业绩的唯一工具。

  考核是一项不断修正的c变化的系统工程

  考核管理的科学和合理，是公司保持业务经营顺畅发展的重要前提，它校正企业的方向，也是公司管理的重要组成部分。作为一项系统工程，考核管理要从组织c制度c机制等方面入手，对考核体系进行精心设计，更要通过对考核结果进行多方位c多角度的对比，发现管理方面的问题，使考核体系得到不断修正c改进与完善。从这一意义上来说，考核管理的过程也是一个螺旋式上升的过程。

  考核评价体系需要持续改进，其中包括对绩效管理体系的持续改进。因为，绩效考核体系随着市场环境和业务的变化而变化，其完善的过程反映市场环境c业务现状的变化。只有经历多年的不断积累和改进，考核的文化和氛围才能日渐成熟，考核才能按照“制订绩效计划设定绩效目标绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效改善与提高”的模式顺畅进行，最终真正符合实际并产生效益。

  考核指标的设计，关键在于两点：设定什么指标，怎么设定指标。考核指标体系中出现的错误一般有以下几种：指标过少，导致顾此失彼；指标过多，导致欲速不达；指标过于肤浅，导致似是而非，企业想要的和指标体现出来的不一致；指标过于深奥，导致本末倒置，对指标苛求完美；指标不连贯，导致管理计划落空，各级指标脱节；指标过于主观，导致目标落空；指标要求过高，导致企业资源紧张。

  要解决以上问题，首先要建立绩效考评机制。制定一整套绩效考核管理体系与绩效考核制度，明确考核的内容c方式c奖惩c责任，从制度体系上保障考核管理的有效实施。

  第二，设置不同类型的考核指标。科学有效的考核指标体系，是与公司c业务c员工岗位的现状相结合的。避免指标的同一化c公式化，追求个性化和实效性，实现定量c定性考核指标与年度c月度c季度目标的有机结合。内控考核指标包括内控综合评价c内控制度执行评价c内控管理效率评价等类型，每年应依据工作重点增减考核指标和调整考核分值。

  第三，建立与绩效考评机制相配套的激励机制。考核的根本目的在于调动员工的积极性，提升员工执行力，持续改进企业的绩效。因此，要以“规范c高效”为着力点，坚持基础管理与提高工作质量相结合，惩戒与激励引导相结合，建立机制与打造绩效文化相结合，在“效率优先c兼顾公平”的前提下，合理拉开员工收入分配差距，以激发部门或员工的内在潜能。

  第四，持续不断地修正c改进考核管理体系。考核管理如同一把“双刃剑”，既可以帮助公司提高经济效益，也可能会影响业务部门或员工的工作积极性，所以应定期对考核管理体系进行评估，有偏差的地方要进行及时修正。

  第五，以人为本，全面发挥员工的主观能动性。在考核体系建立c完成和运行的过程中，考核管理的导向作用会逐步体现出来，一个好的考核体系对员工的优胜劣汰c对管理者的合理用人等都将起到积极的促进作用。

  员工需要激励，但企业不可只讲物质激励，否则团队的物质要求无法得到满足，战斗力就会减弱。一旦外界给出了更丰厚的待遇，团队就会调转枪口。一个没有核心价值观c只讲物质激励的公司不可能有持续的战斗力c凝聚力。激励的核心首先是公平，功而不奖c过而不罚是最坏的，因为员工不是在“真空”中进行工作。国外“红包”式激励更不可取，容易使人感觉员工是上级的附庸，“红包”只是一种施舍。为真正留住人才与企业共同发展，应创建适合企业和员工“共振”的模式，要让员工清晰看到自己的晋升通道，能感受到自己的未来，能有摸得着的远景和范例。例如，可在当期激励基础上，推行远期激励或员工虚拟股权分红制，或连胜累积的激励方式，如：考核指标评价结果连续两年进前三名，则加倍奖；连续三年进入前三名，加双倍奖等。

  体育精神的精髓是遵守规则，优胜劣汰，强调公开c公平c公正。企业内部考核，同样要具备这种精神。无论什么部门c什么职位，都要遵守“赛场体育竞赛规则”，只要跑赢市场c跑赢对手c跑赢大家，公司就要重奖和重用。而对跑输的人员，则要“轻奖”“轻用”。对于考核中位次排在后面的员工，不仅要在薪酬分配上有所体现，而且要按照分类管理的规则，适时调整岗位。这就要求公司对员工的考核力求精细化，要加大考核的力度，强化考核的深度。

  公司职业经理人的一个重要任务就是要弄清楚哪些员工是优秀的，哪些员工是表现最差的。然后奖罚分明，让优秀者得到鼓励，将缺乏效率的人员剔除出去，“让坏人吃亏，让好人得志”，只有这样，公司资源才能够得到最佳的分配，员工也才能有动力。如果公司奉行平均主义，干好干坏一个样，那只能让公司缺乏活力，最终遭到淘汰。这就是区别考评原则，这种原则看起来很残酷，却是最公平的，它对每个人有利，包括那些失败者，因为他们可以更早地去寻找合适自己的新舞台。

  探究考核数据背后隐藏的本质

  那么，企业应该如何建立一套有效的激励系统呢，又怎样通过激励系统的有效运用构建良好的激励机制呢？这要求我们要学会透过现象看本质，分析数据背后的原因。对于企业来说，数字背后隐藏着一个决策智库。

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