第二十章
管理工作从“忙”到“不忙”的升华
员工的专业能力不同，因此个人必须清楚自己的本职工作是什么。寻找网站，请百度搜索+对于管理层来说，他们要明白，分工不是分配，放权不是放松，权限不是特权。如果部门的负责人每天都忙于各种事务中，却没有将本职内管理职能履行好，虽然看似忙于工作，但所干工作与职务不相匹配，更没有与之对应，这样一来，将导致“将熊熊一窝”的被动局面，或者捡了“芝麻”丢了“西瓜”。这种“瞎忙”严格来说也是失职行为。
大部分主管忙于处理昨天的问题，而不是忙着去规划未来的战略，显然这样的忙是没有战略意义的。只有忙得有规划c有策略，做到“抓大带小，以点带面”，才能使工作逐步上一个新台阶。
古人云：君闲臣忙国兴，君忙臣闲国衰。在现代企业中，大多数管理者都感到工作“忙”，为什么忙呢？原因不外乎三种：一是自身素质难以胜任所处的职位；二是角色错位，没有去做自己职位内相应的管理工作，而是做了下级应该干的事务性工作，老板错位成了中层或主管一级，变成直接向中层c基层员工发号施令的人，因为忙于各种琐碎事务，根本没有时间去研究宏观战略c业务模式等，导致企业失去了方向感；三是忙于干自己的私事。
在一个公司里，聪明老板聪明员工＝利润；聪明老板笨员工＝生产；笨老板笨员工＝加班！
要避免“君忙臣闲”情况发生，管理者必须学会两大转变：一是在管理上学会由管事到管人的转变；二是从管人到管规则的转变。企业里往往会有四种“干”部：只琢磨人不琢磨事叫“偷干”；只琢磨事不琢磨人叫“傻干”；人和事都不琢磨叫“乱干”；人和事都琢磨叫“会干”。
美国总统艾森豪威尔是一位出色的管理者，不但“会干”，而且会“巧干”。这是一位洒脱的总统，他喜欢打高尔夫球，还喜欢画画。1953年担任总统后，他开始为顾问们画像。顾问们在忙得晕头转向的时候，会突然接到总统的电话：“你的眼睛是蓝色的吗？”艾森豪威尔最愉快的消遣是邀请十个八个情投意合却与政治无关的人，在白宫顶楼的日光浴室里举行会餐，由他亲自出马在一个活动的炭炉上烤牛排。
在政事上，艾森豪威尔认为找到一个干练的部长c局长，他就已经尽了总统的职责。他看起来很不敬业，却大受民众欢迎，《新共和》杂志写道：“美国公众爱他。他干得越少，他们就愈爱他，这大概就是他成功的秘密。”
美国著名的巴顿将军有句名言也点出了管理之道，他说：“切勿指示人们如何做事。只要告诉他们你要他们实现什么目标，他们将会以自己的智谋使你感到惊奇。”
古人云：人以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失。这里我们再延伸出一句：以内控为镜，可以见风险。管理者应以内控情况为依据进行管理。制定一项决策，执行一段时间后，如果内控部门反馈的问题逐渐增多，那就说明，该决策存在一定额外难题，需要进行反思。另外，管理者还应学会主动发现工作中的问题和不足，发现公司经营管理中的缺陷和漏洞。
达到“治未发之事”的境界
“执行比规划更重要”，这一点已经成为现代企业家管理企业的共识。但内部控制能将风险解决在未发之时，其境界高于执行。
扁鹊为魏文王治病。
文王问：“你们兄弟三人都精于医术，到底哪一位最高明呢？”
扁鹊脱口而出：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊回答：“长兄治病，是治于病情发作之前。人们不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道；中兄治病，是治于病情初起之时。人们以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里；而我治于病情严重之时。人们看到我在经脉上扎针c在皮肤上敷药，都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
文王连连点头称道：“你说得好极了。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制啊。”
风险管理不等于不介入有风险的经营，而是如何在具有风险的市场中把握成功的机会，努力发展壮大自己。什么都不去做，什么也不敢做，看似没有风险，实际上是很大的风险。因为这样将导致获利机会趋于零。经营决策中的错误或偏差是不可避免的，学会反思错误，从中汲取有用的东西才是最重要的。那么如何反思？首先，思考失败的原因是什么，通过认真思考，挖掘问题的根本原因；其次，修正目标，不能因为对失败不服而固执己见，而是要对目标进行正确的评价；最后，不折不扣地执行经过严格修正过的计划。♀
公司的高级管理人员想知道自己哪里有错，并且能够去纠正那些错，那是高层级的素质；想知道自己哪里有错，但不去纠正自己的错，那是中层级的素质；不想知道自己哪里有错，也不想去纠正这种错，那是低层级的素质。
记住，知道做到＝得到。
对风险的控制也不等于最后取得一致意见。如果公司在做决策时，只能听到一种声音，呈现一边倒的现象，或主要领导不喜欢不同意见，不了解对立观点的内涵，那像行驶在大海中的轮船，上面所有的人都站在了船的一边一样，这样的公司离翻船已经不远了！
马云曾说过：“如果一个方案有90(百分号)的人说“好”的话，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因为这么多人说好的方案，必然有很多人在做了，机会肯定不会是我们的了。”事实上，管理不是个性，而是责任c合作c协调，甚至是面对更好的方案的妥协。对不同看法选择的依据是“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。
就内控管理人员来说，要想成为一名优秀的内控管理员工，达到“治未发之事”的境界，除了提高执行能力c领悟能力c计划能力c控制能力c协调能力c判断能力外，还要谨记以下事项：
1双内控管理“四不能”原则
为了杜绝违规经营c违章操作等现象，内控管理人员必须遵守双内控管理中的“四不能”原则：繁忙不能代替合规；默认不能代替流程；业务不能代替法律；人情不能代替原则。变“被动合规”为自觉“抵制违规”，具体来说，以下三种情况要竭力避免：
制度执行的随意性。部分员工纪律观念淡薄，业务操作中不能严格按规章制度和流程操作，以习惯代替制度。
执行上的盲从性。有的员工或碍于情面而违规操作，或按照上级要求c暗示而不按章办事，以服从代替制度，导致如审贷分离等内控制度被扭曲，从而失去应有的约束力，致使信贷风险加大。
硬制度软执行。工作中，普遍存在制度“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象。要杜绝经常变通c钻空子等不良行为的发生。
2双内控管理三个重点
事前防范，增强了内控管理的前瞻性。本着“防在未然，察在苗头，治在案前”的原则，内控管理要搞好事前防范c强化源头治理，变被动为主动，在做好发现问题整改的同时，更多地做好事前的主动检查和防范工作；做好事中控制评价规范，增强内控管理中风险的可控性；做好事后的检查反思纠偏工作。
3双内控管理要防止两大极端
双内控管理中容易出现的两大极端主要是不作为和乱作为，也就是，一讲内控或合规就什么也“不敢干”，一讲业务或发展就什么都“敢去干”。
实际上，内控是企业经营发展中的管理，其核心是规范业务c促进发展。内控绝不是“唯上主义”“本本主义”。在工作中，各业务层级的人员都会出现为了少犯错误，宁可少做事或不做事的情况，导致企业失去许多发展的机遇或创利的机会，这种极端现象就是“不作为”，这是一种失职行为。
生活中也有这种例子。妻子洗碗时不慎将碗打破，丈夫在一旁指责说：“你怎么老是打碗！真不像话。”妻子很不高兴地反驳：“你从来都不洗碗，怎么会把碗打破呢？我干活，还要受到责骂，太不公平了！”
企业在选任干部的导向上，如果不看重个人过去的工作业绩和能力，而总是盯着其犯过的错误或出现的工作性失误，就会引导员工为了明哲保身而放弃该去做的工作。这样一来，员工不仅不会主动尽责，反而还会胡乱应付。这样的“不倒翁”，实际上给公司造成的损失会更大。因此，防止和减少“不作为”现象，就是要在制度规范上和内控管理的考核评价体系上侧重工作的主动性c创造性c实用性c有效性，对员工出现的一些不足甚至是一些工作失误，能客观地站在整体工作成就和业绩创造的大背景条件下进行全面分析c比对，界定员工是主动工作还是消极怠工，分清是因为工作性失误还是恶意违反规章。企业应积极鼓励或奖励那些能够思考，而且敢想c敢说c敢干，特别是取得有效业绩的员工。
内控促发管理文化的真正飞跃
全球经济一体化的今天，也是危机四伏的时代，企业不仅要发展c创新，更要有自己独特的c经久不衰的c胜人一筹的内控或管理文化。这种文化不仅是理念和行为的结合，也是底线和习惯的统一，更是信仰和灵性的和谐，所以，企业的内控管理是从法制强制的初级阶段，经过机制制衡的中级阶段，最后达到主动c自发的高级阶段，从而完成企业管理的“三级跳”的飞跃。
1初级管理：法规强制
初级的内控管理，也称“合规型内控”，是用法律法规的强制性，规范c约束公司的经营行为和员工的执业行为，也是一个他律的过程。所谓“律”，是约束的意思，即“监督”。自律，是指自我约束，也可以说是自我的检查监督；他律，就是接受他人的检查和监督。他律是实现有效自律的前提条件，自律也是他律得以实现的基础。
内控管理部门最常见的工作就是他律的工作，即用制度规范去约束其他员工的行为。为达到更高层次的内控管理要求，内部控制部门不仅要对业务运作程序中的风险进行有效监控c处理，还要对宏观政策保持必要的敏感度。更重要的是，要具备快速c超前的应变能力，以使各项新政策c法规在公司得到更快c更好的贯彻执行，使员工实现从不懂法到懂法c知法c学法c用法的提升。
2中级管理：机制制衡
中级的内控管理，也称“管理型内控”，是实现从制度约束到机制制衡的过程。管理机制，是指管理系统的内在联系c功能及运行原理。中级内控管理是决定管理功效的核心，具有内生c系统c客观c可调节等特性，并具有自我完善的功能，可以实现从被动检查到主动“体检”的转变。
要使管理模式逐步系统化c规范化c科学化，就要建立健全内控管理机制，这就要求企业：
合理确定岗位。严格岗位分工，因事设岗，因岗定人。对于一些不相容的岗位，必须实行分离，以达到相互制衡c预防风险的目的。
明晰职责。要明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分以及应承担的责任，使每一项业务环节都纳入控制过程。
建立规章制度。根据“授权到位c相互牵制”的原则，按照全面c具体c精练c有针对性c便于操作的要求，不断完善制度。
实现从形式到位到实质到位的转变。在建立硬环境的基础上，加强软环境的建设，确保机制到位，实现内控管理实质性到位。
科学的内控管理是多角度c全方位和立体化的。只有监督c监控c控制三者的职能明确c协调运作，内控管理才能卓有成效。
3高级管理：企业文化
高级的内控管理，也称“价值型内控”，即任何一家公司的管理都不是单纯靠制度和方法，要真正做优做强，必须依靠鲜明的公司文化c团队文化。美国著名管理学家彼得德鲁克曾说：“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观c信仰c工具和语言的一种文化。”
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员工的专业能力不同，因此个人必须清楚自己的本职工作是什么。寻找网站，请百度搜索+对于管理层来说，他们要明白，分工不是分配，放权不是放松，权限不是特权。如果部门的负责人每天都忙于各种事务中，却没有将本职内管理职能履行好，虽然看似忙于工作，但所干工作与职务不相匹配，更没有与之对应，这样一来，将导致“将熊熊一窝”的被动局面，或者捡了“芝麻”丢了“西瓜”。这种“瞎忙”严格来说也是失职行为。
大部分主管忙于处理昨天的问题，而不是忙着去规划未来的战略，显然这样的忙是没有战略意义的。只有忙得有规划c有策略，做到“抓大带小，以点带面”，才能使工作逐步上一个新台阶。
古人云：君闲臣忙国兴，君忙臣闲国衰。在现代企业中，大多数管理者都感到工作“忙”，为什么忙呢？原因不外乎三种：一是自身素质难以胜任所处的职位；二是角色错位，没有去做自己职位内相应的管理工作，而是做了下级应该干的事务性工作，老板错位成了中层或主管一级，变成直接向中层c基层员工发号施令的人，因为忙于各种琐碎事务，根本没有时间去研究宏观战略c业务模式等，导致企业失去了方向感；三是忙于干自己的私事。
在一个公司里，聪明老板聪明员工＝利润；聪明老板笨员工＝生产；笨老板笨员工＝加班！
要避免“君忙臣闲”情况发生，管理者必须学会两大转变：一是在管理上学会由管事到管人的转变；二是从管人到管规则的转变。企业里往往会有四种“干”部：只琢磨人不琢磨事叫“偷干”；只琢磨事不琢磨人叫“傻干”；人和事都不琢磨叫“乱干”；人和事都琢磨叫“会干”。
美国总统艾森豪威尔是一位出色的管理者，不但“会干”，而且会“巧干”。这是一位洒脱的总统，他喜欢打高尔夫球，还喜欢画画。1953年担任总统后，他开始为顾问们画像。顾问们在忙得晕头转向的时候，会突然接到总统的电话：“你的眼睛是蓝色的吗？”艾森豪威尔最愉快的消遣是邀请十个八个情投意合却与政治无关的人，在白宫顶楼的日光浴室里举行会餐，由他亲自出马在一个活动的炭炉上烤牛排。
在政事上，艾森豪威尔认为找到一个干练的部长c局长，他就已经尽了总统的职责。他看起来很不敬业，却大受民众欢迎，《新共和》杂志写道：“美国公众爱他。他干得越少，他们就愈爱他，这大概就是他成功的秘密。”
美国著名的巴顿将军有句名言也点出了管理之道，他说：“切勿指示人们如何做事。只要告诉他们你要他们实现什么目标，他们将会以自己的智谋使你感到惊奇。”
古人云：人以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失。这里我们再延伸出一句：以内控为镜，可以见风险。管理者应以内控情况为依据进行管理。制定一项决策，执行一段时间后，如果内控部门反馈的问题逐渐增多，那就说明，该决策存在一定额外难题，需要进行反思。另外，管理者还应学会主动发现工作中的问题和不足，发现公司经营管理中的缺陷和漏洞。
达到“治未发之事”的境界
“执行比规划更重要”，这一点已经成为现代企业家管理企业的共识。但内部控制能将风险解决在未发之时，其境界高于执行。
扁鹊为魏文王治病。
文王问：“你们兄弟三人都精于医术，到底哪一位最高明呢？”
扁鹊脱口而出：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊回答：“长兄治病，是治于病情发作之前。人们不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道；中兄治病，是治于病情初起之时。人们以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里；而我治于病情严重之时。人们看到我在经脉上扎针c在皮肤上敷药，都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
文王连连点头称道：“你说得好极了。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制啊。”
风险管理不等于不介入有风险的经营，而是如何在具有风险的市场中把握成功的机会，努力发展壮大自己。什么都不去做，什么也不敢做，看似没有风险，实际上是很大的风险。因为这样将导致获利机会趋于零。经营决策中的错误或偏差是不可避免的，学会反思错误，从中汲取有用的东西才是最重要的。那么如何反思？首先，思考失败的原因是什么，通过认真思考，挖掘问题的根本原因；其次，修正目标，不能因为对失败不服而固执己见，而是要对目标进行正确的评价；最后，不折不扣地执行经过严格修正过的计划。♀
公司的高级管理人员想知道自己哪里有错，并且能够去纠正那些错，那是高层级的素质；想知道自己哪里有错，但不去纠正自己的错，那是中层级的素质；不想知道自己哪里有错，也不想去纠正这种错，那是低层级的素质。
记住，知道做到＝得到。
对风险的控制也不等于最后取得一致意见。如果公司在做决策时，只能听到一种声音，呈现一边倒的现象，或主要领导不喜欢不同意见，不了解对立观点的内涵，那像行驶在大海中的轮船，上面所有的人都站在了船的一边一样，这样的公司离翻船已经不远了！
马云曾说过：“如果一个方案有90(百分号)的人说“好”的话，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因为这么多人说好的方案，必然有很多人在做了，机会肯定不会是我们的了。”事实上，管理不是个性，而是责任c合作c协调，甚至是面对更好的方案的妥协。对不同看法选择的依据是“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。
就内控管理人员来说，要想成为一名优秀的内控管理员工，达到“治未发之事”的境界，除了提高执行能力c领悟能力c计划能力c控制能力c协调能力c判断能力外，还要谨记以下事项：
1双内控管理“四不能”原则
为了杜绝违规经营c违章操作等现象，内控管理人员必须遵守双内控管理中的“四不能”原则：繁忙不能代替合规；默认不能代替流程；业务不能代替法律；人情不能代替原则。变“被动合规”为自觉“抵制违规”，具体来说，以下三种情况要竭力避免：
制度执行的随意性。部分员工纪律观念淡薄，业务操作中不能严格按规章制度和流程操作，以习惯代替制度。
执行上的盲从性。有的员工或碍于情面而违规操作，或按照上级要求c暗示而不按章办事，以服从代替制度，导致如审贷分离等内控制度被扭曲，从而失去应有的约束力，致使信贷风险加大。
硬制度软执行。工作中，普遍存在制度“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象。要杜绝经常变通c钻空子等不良行为的发生。
2双内控管理三个重点
事前防范，增强了内控管理的前瞻性。本着“防在未然，察在苗头，治在案前”的原则，内控管理要搞好事前防范c强化源头治理，变被动为主动，在做好发现问题整改的同时，更多地做好事前的主动检查和防范工作；做好事中控制评价规范，增强内控管理中风险的可控性；做好事后的检查反思纠偏工作。
3双内控管理要防止两大极端
双内控管理中容易出现的两大极端主要是不作为和乱作为，也就是，一讲内控或合规就什么也“不敢干”，一讲业务或发展就什么都“敢去干”。
实际上，内控是企业经营发展中的管理，其核心是规范业务c促进发展。内控绝不是“唯上主义”“本本主义”。在工作中，各业务层级的人员都会出现为了少犯错误，宁可少做事或不做事的情况，导致企业失去许多发展的机遇或创利的机会，这种极端现象就是“不作为”，这是一种失职行为。
生活中也有这种例子。妻子洗碗时不慎将碗打破，丈夫在一旁指责说：“你怎么老是打碗！真不像话。”妻子很不高兴地反驳：“你从来都不洗碗，怎么会把碗打破呢？我干活，还要受到责骂，太不公平了！”
企业在选任干部的导向上，如果不看重个人过去的工作业绩和能力，而总是盯着其犯过的错误或出现的工作性失误，就会引导员工为了明哲保身而放弃该去做的工作。这样一来，员工不仅不会主动尽责，反而还会胡乱应付。这样的“不倒翁”，实际上给公司造成的损失会更大。因此，防止和减少“不作为”现象，就是要在制度规范上和内控管理的考核评价体系上侧重工作的主动性c创造性c实用性c有效性，对员工出现的一些不足甚至是一些工作失误，能客观地站在整体工作成就和业绩创造的大背景条件下进行全面分析c比对，界定员工是主动工作还是消极怠工，分清是因为工作性失误还是恶意违反规章。企业应积极鼓励或奖励那些能够思考，而且敢想c敢说c敢干，特别是取得有效业绩的员工。
内控促发管理文化的真正飞跃
全球经济一体化的今天，也是危机四伏的时代，企业不仅要发展c创新，更要有自己独特的c经久不衰的c胜人一筹的内控或管理文化。这种文化不仅是理念和行为的结合，也是底线和习惯的统一，更是信仰和灵性的和谐，所以，企业的内控管理是从法制强制的初级阶段，经过机制制衡的中级阶段，最后达到主动c自发的高级阶段，从而完成企业管理的“三级跳”的飞跃。
1初级管理：法规强制
初级的内控管理，也称“合规型内控”，是用法律法规的强制性，规范c约束公司的经营行为和员工的执业行为，也是一个他律的过程。所谓“律”，是约束的意思，即“监督”。自律，是指自我约束，也可以说是自我的检查监督；他律，就是接受他人的检查和监督。他律是实现有效自律的前提条件，自律也是他律得以实现的基础。
内控管理部门最常见的工作就是他律的工作，即用制度规范去约束其他员工的行为。为达到更高层次的内控管理要求，内部控制部门不仅要对业务运作程序中的风险进行有效监控c处理，还要对宏观政策保持必要的敏感度。更重要的是，要具备快速c超前的应变能力，以使各项新政策c法规在公司得到更快c更好的贯彻执行，使员工实现从不懂法到懂法c知法c学法c用法的提升。
2中级管理：机制制衡
中级的内控管理，也称“管理型内控”，是实现从制度约束到机制制衡的过程。管理机制，是指管理系统的内在联系c功能及运行原理。中级内控管理是决定管理功效的核心，具有内生c系统c客观c可调节等特性，并具有自我完善的功能，可以实现从被动检查到主动“体检”的转变。
要使管理模式逐步系统化c规范化c科学化，就要建立健全内控管理机制，这就要求企业：
合理确定岗位。严格岗位分工，因事设岗，因岗定人。对于一些不相容的岗位，必须实行分离，以达到相互制衡c预防风险的目的。
明晰职责。要明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分以及应承担的责任，使每一项业务环节都纳入控制过程。
建立规章制度。根据“授权到位c相互牵制”的原则，按照全面c具体c精练c有针对性c便于操作的要求，不断完善制度。
实现从形式到位到实质到位的转变。在建立硬环境的基础上，加强软环境的建设，确保机制到位，实现内控管理实质性到位。
科学的内控管理是多角度c全方位和立体化的。只有监督c监控c控制三者的职能明确c协调运作，内控管理才能卓有成效。
3高级管理：企业文化
高级的内控管理，也称“价值型内控”，即任何一家公司的管理都不是单纯靠制度和方法，要真正做优做强，必须依靠鲜明的公司文化c团队文化。美国著名管理学家彼得德鲁克曾说：“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观c信仰c工具和语言的一种文化。”
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