第二十一章
著名经济学家于光远先生曾经站在战略的高度对此做出了精辟的概括：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化。♀言情穿越书更新首发，你只来+”可见，企业文化对于企业发展壮大有着至关重要的作用。企业有积极向上的优秀文化，就会重视创新c尊重知识c尊重人才，就能赢得客户c打响品牌，终成“百年老店”；反之，缺乏优秀的文化，企业就会像一个没有个性的人，终将失去竞争力，被市场淘汰。
结合内控管理，科学系统的企业文化要具有导向功能，通过观念来决定行为规范；要具有约束功能，通过人才培养与制度等“硬因素”的协调，促使员工自我控制c自我规范；要具有激励功能，通过内控文化的塑造，使每位员工从内心深处自觉产生奉献精神，形成强烈的使命感和持久的驱动力；要具有凝聚功能，让组织成员对群体意识产生认同感和归属感，并积极参与进来。
企业文化作为企业的重要资源，可将企业的愿景以文化的形式渗透到公司的每一个层面。通过内控文化的影响c法律法规意识的强化，来提高广大员工的综合素质，促进企业整体发展，由此才能打造出真正的企业品牌。
山西证券从1995年开始，就率先明确了“人员流动淘汰c资金集中管理c自营统一调节c管理同步监督”四项基本原则和“三大纪律八项注意”关键控制点，借助于1998年和2002年两次重组，确立了“诚信c稳健c规范c创新c高效”的经营宗旨，并进一步提升了自身的内控管理文化，形成“诚信为本c专业服务c以义制利”的经营理念。
同时，公司总结出“风险全面评估c管理同步监督c经营逐级控制”的风险管理原则，形成了“合规比创新更重要”“风控比赢利更重要”“规则比权力更重要”等的风险管理文化，以及“纪律严明c业务精明c管理透明c职责分明”的经营管理四项标准。
这些思想深入人心，形成山西证券独具特色的企业文化，最终打造了山西证券行业强者的地位与品牌。
每一个卓越的公司，都有自己独特的企业文化。美国学者c驰名世界的管理学权威吉姆柯林斯这样总结企业文化的要点：“建立一种在框架下实现自由和责任的文化这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。”现代公司建立了一贯制度，同时也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律c无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
海底捞火锅的奇迹就在于做到了这一点。海底捞的老板给员工以充分的信任，让他们每个人都成为海底捞的“主人”。董事长张勇将100万以下签字权下放给副总c财务总监和大区经理负责；大宗采购部长c工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。这种放权甚至延伸到了最基层，《海底捞你学不会》一书中说：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
内控管理也是如此，只要让每一个员工都自觉成为内控的一员，企业的内控管理就可以实现由“被动合规”向“主动合规”的转变，并逐渐形成一种以风险控制为导向的企业文化。
人是由身c心c灵组成，物欲支配着身体的行为，荣誉左右着心的感受。物质激励是一种最直接c最浅表的激励方式，难以使人全身心地投入。因此，只有智慧型的管理，如企业文化的信念c信仰方可驾驭灵性c震撼心灵，从而使员工拥有发自内心的工作热情。事实上，高级的内控管理就是“主动自发”的过程，“主动”的概念正如人类生命学所称的“非理性智能”一样，无需再经过大脑的思考。
机制制衡强调的是一定范围内的行为规范或程序规则，指的是一定范围内的一定程度的限制，但不能覆盖全部。换句话说，制度不是万能的，它也有鞭长莫及的地方。人们一般把眼光盯在“制”上，却忽略了那个“度”字，而这范围之外的才是管理学的精要所在。
制度之外，就是以人为本的企业文化。企业实施各种管理模式的本意在于用好人，但由于片面地追求对人的约束性管理，而忽略了个人在轻松的环境中才能更加激发潜能的问题，最终导致“管人”与“用人”的矛盾激化，“管”的目的与结果出现了重大的差异。这也是管理和被管理矛盾的终极体现。所以，要给员工松绑，发挥他们的活力。
培育公司文化是一项长期的过程，是不断进取c开拓创新的过程，也是企业自我复制c自我积累c自我修复c适度进化的过程。这个过程需要内控部门在工作中不断倡导“内控文化”，进一步提升内控层次，延伸工作内涵。同时，要明确内控不单纯是在公司本身进行，还应扩展到市场上所有与公司有关系的实体或个人，要使客户c消费者c经纪人c营销团队等成为公司这个集体的一部分，从而形成一个完整的内控网。
内控管理是一种管理理念，绝不是公司的“绊脚石”，也不是公司的沉重负担，相反，内控工作能带动公司整体经营管理的科学发展。
查尔斯达尔文说：“存活下来的物种不是最强的，也不是智商最高的，而是适应能力最强的。”双内控，作为现代企业阳光管理新模式，不仅是培育内控文化c管理文化的有效途径，而且通过和企业文化的良性互动，真正缔造卓越公司科学管理的终极武器，就像独孤求败的终极剑道一样，“草木竹石皆可为剑”“无剑胜有剑”。
管理企业，一年做好靠机遇，三年做好靠机制，百年做好靠文化。
正如印度诗人泰戈尔曾经说过的：“使卵石臻于完美的，不是锤的击打，而是水的且歌且舞。”
后记
彼得德鲁克曾讲：“社会变化对组织和管理者的成败而言，可能比经济事件还要重要。”人类科技与经济的超速发展日新月异c难以想象，反过来又制约着人类思维智慧的迸发，管理更是如此。随着企业规模的扩大c利润的暴增，企业管理层的迷茫反而与日俱增，诸多世界大型企业的破产倒闭大都与此有关。企业到顶峰为何直落千丈，究其原因，暗含着宇宙自然的奥妙。物极必反是《周易》的精髓，也是我们顿悟管理智慧的指南。
我从事过银行c证券c信托c资产管理等专业工作，经历了工作初始的“被人管”，到“管他人”的不同阶段。让我能提升自身的因素虽然很多，但最有效的就是有幸接触到不同的上级或主管，特别是在四十岁之前能遇见不同思维方式和做事风格的领导。这种经历c磨炼能有助于培养出逻辑缜密c“战略”正确的思维方式。“好上司”能帮助你成功，“坏上司”也可以促发你成长，但前提是企业的管理氛围c决策过程或经营过程是“和而不同”！
我从事金融工作三十多年，近三分之一的时间分管了业务经营的另一面：合规c法律c风控c审计c考核等非业务部门，深刻体会其内涵。“一把手”可以最大限度支配诸如人力c财力c物力等资源，属“强势群体”，应刚中带柔，反之如若肆无忌惮c不经仁义之道，就会难以服众。特别是，在实际工作中，“管得多”实际就是“管不了”，“管得少”往往是“管得好”。副职相对于正职是“弱势群体”，如能给他们放权到位让其发挥主观能动性，适当“强硬”，柔中显刚，则能更好地维护公司利益，维护员工利益，反而有利于“一把手”工作的顺利开展。如何既能给整个公司业务经营纠偏又不至于让“一把手”没面子，这是内控管理的艺术。
而这种艺术又完全来自于大自然的启迪，“人法地c地法天c天法道c道法自然”。人的最高境界是要合乎自然，企业管理亦然。双内控作为企业的另一面管理，和业务管理不仅要完美妙合，更应该交相互动，并形成一张一弛的轻松舞动c上下呼应的自然之道，这也是双内控理论的真正内涵。这种“分而无间，合而不融”的内控管理完全符合自然之道，这样的话，无论管理层还是经营层能不接纳吗？
实际上，双内控理论中的“双”也暗含了自然之妙。有天地以来，就有日月c昼夜c雌雄c内外等对立统一的事物。企业的管理亦有阴阳生克之道，也应刚柔并济。企业管理中的阴阳是，有业务就要管理，有经营就要内控，这是企业管理对立统一规律的基本要求。但由于人性的弱点，人们只追求明亮c盛极c向上，却忽视了相辅相成的宁静c克制c向下；只追求外露c刚强，却忽视了内敛c柔性的一面。双内控的“双”意蕴提醒人们“孤阴不生c孤阳不长”。
老子讲：大相无形，无为而治。真正的管理者不去直接管理具体业务，而是通过用人到位c授权到位c考核到位来实现自己的管理目标。我曾经在公司的内控队伍建设中提出，内控管理一定做到“按明文办，文明作业”，特别是实施了控制与监控的有效分离c创建了企业“双内控”阳光管理，真正实现了内控管理工作的轻松自在。
基层虽短视却常思，高层有远目却短思，这就是权力变大c贪心变大c忙于事务造成的，极易把管理者困在局中。“当局者迷”，这是人之常情，管理者往往认为管理是集权，实际上真正的管理是授权；管理者认为管理是霸道，实际上真正的管理是仁道。
正所谓“道之以德，齐之以礼”，这才是管理的真正智慧。
孟有军
2012年9月28日
附录
孟有军双内控管理经典用语
1分而无间，合而不融。
2驾驶员的极致是刹车，管理者的核心是内控。
3企业就像一辆车，业务出现“违章”举动，内控就应果断“刹车”。
4合规合法虽是企业经营的底线，但职业道德标准才是管理的红线。
5管理者执行制度往往是：对己自由主义，对他人马克思主义。
6控制，就是做到只能这样办；监控，就是发现不可以那么办。
7弱者的行动是为了满足自己的需求，强者的行动是为了履行自己的义务。
8企业决策主要看“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。
9管理一决策授权c决策一专业程序c授权一分工考核。
10制度执行的普遍问题是：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。
11合规管理就是讲“不”的文化。
12繁忙不能代替合规；默认不能代替流程；业务不能代替法律；人情不能代替原则。
13企业“一把手”应懂得：总揽不独揽c宏观不主观c决断不武断c放手不撒手。
14发现隐患比解决隐患更重要。
15内控履职就是考核：应发现未发现则扣分，应发现能发现不扣分，难发现也发现给奖分。
16只琢磨事不琢磨人叫“傻干”；只琢磨人不琢磨事叫“偷干”；人和事都不琢磨叫“乱干”；人和事都琢磨叫“会干”。
17三大内控部门的科学定位：
合规管理部门侧重事前规范性，当好教练员，像保健中心；风险控制部门侧重准确预见性，当好边线员，像体检中心；稽核审计部门侧重科学导向性，当好裁判员，像健身中心。
18管理者“管得多”实际就是“管不了”，“管得少”往往是“管得好”。
19推行“双内控”管理必须防止两大极端：一是不作为，二是乱作为。也就是，一讲内控或合规就什么也“不敢干”；或者一讲业务或发展就什么都“敢去干”。
20一切按明文办，是最文明的企业。
21如果一切都在掌控之中，那只能说明你前进的速度不够快。
22考核就是比较：一斤鸡蛋比一条金项链便宜，但与两分钟国内长途费相比就贵了许多。
23要重奖能够跑赢市场c跑赢对手c跑赢大家c跑赢自己的那些人。
24人生看过程，企业看结果。
25想对了不一定能做对，而想错了肯定要做错。
26兵熊熊一个，将熊熊一窝。
27好的制度可以把坏人变成好人，不好的制度也可以把好人逼成坏人。
28管理的公正性，就是让好人多得利，让坏人不得志。
29打着集体决策旗号的独断决策更可怕，集体决策所形成的“多数意见”往往更具有欺骗性。
30不好的企业文化往往是：老板老是板着脸，经理经常不理人。所以，总经理不是总有理，董事长有时也不懂事。
31授权到位有效的标志就是人人有事做c事事有人管。
32好的经营秩序就是：纪律严明c职责分明c管理透明c业务精明。
33良匠无弃才，明主无弃士。
34基层虽短视却常思，高层有远目却短思。这是因为管理者权力变大c贪心变大，忙于事务，也极易困在局中。
35管理的智慧：道之以德，齐之以礼。
36一年做好靠机遇，三年做好靠机制，百年做好靠文化。
一1<>1一
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结合内控管理，科学系统的企业文化要具有导向功能，通过观念来决定行为规范；要具有约束功能，通过人才培养与制度等“硬因素”的协调，促使员工自我控制c自我规范；要具有激励功能，通过内控文化的塑造，使每位员工从内心深处自觉产生奉献精神，形成强烈的使命感和持久的驱动力；要具有凝聚功能，让组织成员对群体意识产生认同感和归属感，并积极参与进来。
企业文化作为企业的重要资源，可将企业的愿景以文化的形式渗透到公司的每一个层面。通过内控文化的影响c法律法规意识的强化，来提高广大员工的综合素质，促进企业整体发展，由此才能打造出真正的企业品牌。
山西证券从1995年开始，就率先明确了“人员流动淘汰c资金集中管理c自营统一调节c管理同步监督”四项基本原则和“三大纪律八项注意”关键控制点，借助于1998年和2002年两次重组，确立了“诚信c稳健c规范c创新c高效”的经营宗旨，并进一步提升了自身的内控管理文化，形成“诚信为本c专业服务c以义制利”的经营理念。
同时，公司总结出“风险全面评估c管理同步监督c经营逐级控制”的风险管理原则，形成了“合规比创新更重要”“风控比赢利更重要”“规则比权力更重要”等的风险管理文化，以及“纪律严明c业务精明c管理透明c职责分明”的经营管理四项标准。
这些思想深入人心，形成山西证券独具特色的企业文化，最终打造了山西证券行业强者的地位与品牌。
每一个卓越的公司，都有自己独特的企业文化。美国学者c驰名世界的管理学权威吉姆柯林斯这样总结企业文化的要点：“建立一种在框架下实现自由和责任的文化这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。”现代公司建立了一贯制度，同时也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律c无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
海底捞火锅的奇迹就在于做到了这一点。海底捞的老板给员工以充分的信任，让他们每个人都成为海底捞的“主人”。董事长张勇将100万以下签字权下放给副总c财务总监和大区经理负责；大宗采购部长c工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。这种放权甚至延伸到了最基层，《海底捞你学不会》一书中说：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
内控管理也是如此，只要让每一个员工都自觉成为内控的一员，企业的内控管理就可以实现由“被动合规”向“主动合规”的转变，并逐渐形成一种以风险控制为导向的企业文化。
人是由身c心c灵组成，物欲支配着身体的行为，荣誉左右着心的感受。物质激励是一种最直接c最浅表的激励方式，难以使人全身心地投入。因此，只有智慧型的管理，如企业文化的信念c信仰方可驾驭灵性c震撼心灵，从而使员工拥有发自内心的工作热情。事实上，高级的内控管理就是“主动自发”的过程，“主动”的概念正如人类生命学所称的“非理性智能”一样，无需再经过大脑的思考。
机制制衡强调的是一定范围内的行为规范或程序规则，指的是一定范围内的一定程度的限制，但不能覆盖全部。换句话说，制度不是万能的，它也有鞭长莫及的地方。人们一般把眼光盯在“制”上，却忽略了那个“度”字，而这范围之外的才是管理学的精要所在。
制度之外，就是以人为本的企业文化。企业实施各种管理模式的本意在于用好人，但由于片面地追求对人的约束性管理，而忽略了个人在轻松的环境中才能更加激发潜能的问题，最终导致“管人”与“用人”的矛盾激化，“管”的目的与结果出现了重大的差异。这也是管理和被管理矛盾的终极体现。所以，要给员工松绑，发挥他们的活力。
培育公司文化是一项长期的过程，是不断进取c开拓创新的过程，也是企业自我复制c自我积累c自我修复c适度进化的过程。这个过程需要内控部门在工作中不断倡导“内控文化”，进一步提升内控层次，延伸工作内涵。同时，要明确内控不单纯是在公司本身进行，还应扩展到市场上所有与公司有关系的实体或个人，要使客户c消费者c经纪人c营销团队等成为公司这个集体的一部分，从而形成一个完整的内控网。
内控管理是一种管理理念，绝不是公司的“绊脚石”，也不是公司的沉重负担，相反，内控工作能带动公司整体经营管理的科学发展。
查尔斯达尔文说：“存活下来的物种不是最强的，也不是智商最高的，而是适应能力最强的。”双内控，作为现代企业阳光管理新模式，不仅是培育内控文化c管理文化的有效途径，而且通过和企业文化的良性互动，真正缔造卓越公司科学管理的终极武器，就像独孤求败的终极剑道一样，“草木竹石皆可为剑”“无剑胜有剑”。
管理企业，一年做好靠机遇，三年做好靠机制，百年做好靠文化。
正如印度诗人泰戈尔曾经说过的：“使卵石臻于完美的，不是锤的击打，而是水的且歌且舞。”
后记
彼得德鲁克曾讲：“社会变化对组织和管理者的成败而言，可能比经济事件还要重要。”人类科技与经济的超速发展日新月异c难以想象，反过来又制约着人类思维智慧的迸发，管理更是如此。随着企业规模的扩大c利润的暴增，企业管理层的迷茫反而与日俱增，诸多世界大型企业的破产倒闭大都与此有关。企业到顶峰为何直落千丈，究其原因，暗含着宇宙自然的奥妙。物极必反是《周易》的精髓，也是我们顿悟管理智慧的指南。
我从事过银行c证券c信托c资产管理等专业工作，经历了工作初始的“被人管”，到“管他人”的不同阶段。让我能提升自身的因素虽然很多，但最有效的就是有幸接触到不同的上级或主管，特别是在四十岁之前能遇见不同思维方式和做事风格的领导。这种经历c磨炼能有助于培养出逻辑缜密c“战略”正确的思维方式。“好上司”能帮助你成功，“坏上司”也可以促发你成长，但前提是企业的管理氛围c决策过程或经营过程是“和而不同”！
我从事金融工作三十多年，近三分之一的时间分管了业务经营的另一面：合规c法律c风控c审计c考核等非业务部门，深刻体会其内涵。“一把手”可以最大限度支配诸如人力c财力c物力等资源，属“强势群体”，应刚中带柔，反之如若肆无忌惮c不经仁义之道，就会难以服众。特别是，在实际工作中，“管得多”实际就是“管不了”，“管得少”往往是“管得好”。副职相对于正职是“弱势群体”，如能给他们放权到位让其发挥主观能动性，适当“强硬”，柔中显刚，则能更好地维护公司利益，维护员工利益，反而有利于“一把手”工作的顺利开展。如何既能给整个公司业务经营纠偏又不至于让“一把手”没面子，这是内控管理的艺术。
而这种艺术又完全来自于大自然的启迪，“人法地c地法天c天法道c道法自然”。人的最高境界是要合乎自然，企业管理亦然。双内控作为企业的另一面管理，和业务管理不仅要完美妙合，更应该交相互动，并形成一张一弛的轻松舞动c上下呼应的自然之道，这也是双内控理论的真正内涵。这种“分而无间，合而不融”的内控管理完全符合自然之道，这样的话，无论管理层还是经营层能不接纳吗？
实际上，双内控理论中的“双”也暗含了自然之妙。有天地以来，就有日月c昼夜c雌雄c内外等对立统一的事物。企业的管理亦有阴阳生克之道，也应刚柔并济。企业管理中的阴阳是，有业务就要管理，有经营就要内控，这是企业管理对立统一规律的基本要求。但由于人性的弱点，人们只追求明亮c盛极c向上，却忽视了相辅相成的宁静c克制c向下；只追求外露c刚强，却忽视了内敛c柔性的一面。双内控的“双”意蕴提醒人们“孤阴不生c孤阳不长”。
老子讲：大相无形，无为而治。真正的管理者不去直接管理具体业务，而是通过用人到位c授权到位c考核到位来实现自己的管理目标。我曾经在公司的内控队伍建设中提出，内控管理一定做到“按明文办，文明作业”，特别是实施了控制与监控的有效分离c创建了企业“双内控”阳光管理，真正实现了内控管理工作的轻松自在。
基层虽短视却常思，高层有远目却短思，这就是权力变大c贪心变大c忙于事务造成的，极易把管理者困在局中。“当局者迷”，这是人之常情，管理者往往认为管理是集权，实际上真正的管理是授权；管理者认为管理是霸道，实际上真正的管理是仁道。
正所谓“道之以德，齐之以礼”，这才是管理的真正智慧。
孟有军
2012年9月28日
附录
孟有军双内控管理经典用语
1分而无间，合而不融。
2驾驶员的极致是刹车，管理者的核心是内控。
3企业就像一辆车，业务出现“违章”举动，内控就应果断“刹车”。
4合规合法虽是企业经营的底线，但职业道德标准才是管理的红线。
5管理者执行制度往往是：对己自由主义，对他人马克思主义。
6控制，就是做到只能这样办；监控，就是发现不可以那么办。
7弱者的行动是为了满足自己的需求，强者的行动是为了履行自己的义务。
8企业决策主要看“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。
9管理一决策授权c决策一专业程序c授权一分工考核。
10制度执行的普遍问题是：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。
11合规管理就是讲“不”的文化。
12繁忙不能代替合规；默认不能代替流程；业务不能代替法律；人情不能代替原则。
13企业“一把手”应懂得：总揽不独揽c宏观不主观c决断不武断c放手不撒手。
14发现隐患比解决隐患更重要。
15内控履职就是考核：应发现未发现则扣分，应发现能发现不扣分，难发现也发现给奖分。
16只琢磨事不琢磨人叫“傻干”；只琢磨人不琢磨事叫“偷干”；人和事都不琢磨叫“乱干”；人和事都琢磨叫“会干”。
17三大内控部门的科学定位：
合规管理部门侧重事前规范性，当好教练员，像保健中心；风险控制部门侧重准确预见性，当好边线员，像体检中心；稽核审计部门侧重科学导向性，当好裁判员，像健身中心。
18管理者“管得多”实际就是“管不了”，“管得少”往往是“管得好”。
19推行“双内控”管理必须防止两大极端：一是不作为，二是乱作为。也就是，一讲内控或合规就什么也“不敢干”；或者一讲业务或发展就什么都“敢去干”。
20一切按明文办，是最文明的企业。
21如果一切都在掌控之中，那只能说明你前进的速度不够快。
22考核就是比较：一斤鸡蛋比一条金项链便宜，但与两分钟国内长途费相比就贵了许多。
23要重奖能够跑赢市场c跑赢对手c跑赢大家c跑赢自己的那些人。
24人生看过程，企业看结果。
25想对了不一定能做对，而想错了肯定要做错。
26兵熊熊一个，将熊熊一窝。
27好的制度可以把坏人变成好人，不好的制度也可以把好人逼成坏人。
28管理的公正性，就是让好人多得利，让坏人不得志。
29打着集体决策旗号的独断决策更可怕，集体决策所形成的“多数意见”往往更具有欺骗性。
30不好的企业文化往往是：老板老是板着脸，经理经常不理人。所以，总经理不是总有理，董事长有时也不懂事。
31授权到位有效的标志就是人人有事做c事事有人管。
32好的经营秩序就是：纪律严明c职责分明c管理透明c业务精明。
33良匠无弃才，明主无弃士。
34基层虽短视却常思，高层有远目却短思。这是因为管理者权力变大c贪心变大，忙于事务，也极易困在局中。
35管理的智慧：道之以德，齐之以礼。
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