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正文 第6节

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  报等。还应向铁路局站c航空公司c客运公司c轮船公司c旅馆c酒店等相关的旅行社索要时间表c价格表，并保证使用最新c最优的资料，确保旅游业务的顺利发展。九制订流程规范c制度。旅行社是大生产的产物，是群体行为，因此建立科学的流程，周密的规范，严格的制度是旅行社正常业务所必须的，并应在日后的业务经营中不断完善和改进。十开设银行帐户。为了将旅行社的正常业务置于国家监督之下，也为了方便和协作单位的经济往来，旅行社应开设银行帐户，以收忖c结算各种款项。三c旅行社的“产品设计”计划旅行社开业后面临的主要任务，是如何开发属于本社的旅游产品。这是企业赖以生存c发展的基础。因此旅行社无论在成立伊始，还是在兴旺发达之时，设计旅游产品的计划是旅行社的头等大事。一旅游产品设计的原则：1c市场需求原则。2c经济最优原则。3c结构布局得当原则。4c交通合理原则。5c设施保障原则。6c丰富多彩原则。二旅游产品设计的市场调查。调查就是了解情况，了解过去，了解现状；掌握瞬息万变的旅游市场，及时捕捉旅游信息。这些是旅游产品设计的基础，常用的方法是：1c直接观察法，2c报表法。3c采访法。4c抽样填表法。5c典型调查法。6c全面调查法。

  三旅游产品设什的市场预测。预测是对未来的研究。是为主观判断提供客观的依据，是科学分析和主观判断的有机结合，它可以为管理提供丰富多彩的科学素材。预测的方法有：1c经验判断法。2c调查综合法。3c集中意见法。4c专家调查法。5c实行分析法。6c百分比率递增法。7c数学平均法。四旅游产品设计的阶段。在了解了旅游产品的过去c现状以及预测未来发展趋势以后，正式进入旅游产品设计的阶段，大致可分如下几步：1c设想阶段；2c方案阶段；3c选择论证阶段；4c宣传阶段；5c试销阶段；6c完善阶段；7c投放阶段；8c评估阶段。四c目标管理的定义计划制定以后，通常采用目标管理办法来加以实施。以目标作为管理人员行动导向的管理方式或管理模式称为目标管理。它是20世纪六c七十年代以来，世界上较流行的一种现代管理方法。是一种根据工作目标来控制每个职工行动，通过目标的激励来调动广大职工的积极性的管理办法。其核心是强调成果，重视成果评定，用实现“目标”的程度来评价其贡献大小。目标管理优越性体现在：1c目标管理确定了“组织”内各部门之间的利害关联点，有了共同的明确目标，就使对各部门的授权成为可能。2c是实现计划的有效工具。3旦将目标定下来，诱导工作便于切实执行，因为诱导含有工作的协调c指导等管理职能。有明确的目标，指导c协调就有依据。4c是实现宏观控制的最佳指南。5c可以较正确地评价业务部门和有关人员的成绩c效益，避免由于管理人员的成见或偏听偏信而形成的错误判断。当然目标管理也有缺点。首先确定目标的工作量就很大，通常要化好几个月时间，才有可能将目标搞得比较准确。其次，缺乏灵活性，目标在执行过程中不能轻易变动，一旦目标发生偏差，工作就会很被动。五c目标管理的方式一放任式。由下级部门自己制订目标，自己监督c自己执行。二参与式。由上级部门与下级部门共同协商，并有下级执行，上级监督。三民主参与式。目标的制订除了由上下级部门管理人员协商外，还有下属有关部门的员工参与，即由你的上司，你本人含本级具体部门和你下属的员工代表共同来确定你中间这层的目标管理并共同执行c共同监督。四专断式。由上级部门单方面指令性地制订目标，由下级执行。五工作标准式。一般由会计师工程师再加上业务人员，根据以往的工作标准，进行核算制定。六自动化目标管理。把所有的资料输入电脑，根据一定的程序由电脑确定目标。上述诸种目标管理的方式，后两种要求比较高，一时难以做到，专断式c放任式则是不可取的。一般企业采用参与式与民主参与式比较妥当。

  六c参与式目标管理的优点与会谈前准备一般而言，企业规模越大，民主性要求就越高。因为规模大，总经理对实际情况难以了解透，这就需要发扬民主，多让第一线的员工发表意见；规模较小，经理对情况掌握较容易，因此采用参与式较合适。其实民主参与式原则上就是参与式，由于企业规模大小不同，采用民主的形式应有区别。参与式目标管理的优越性可简单归为：1c情况清楚；2c目标准确；3c员工积极性高；4c各部门发展平衡。参与式目标管理的成败，关键取决于上下级对目标方案所取得共识的广度和深度，如能高度一致则成效就大。为此，必须作好以下工作：在确定目标的会谈以前，要作大量的准备工作，其中最主要的是资料的准备。一企业的组织系统内，各部属的姓名c年龄c工龄c职务等资料。年龄一般显示出员工精力的旺盛程度，而工龄往往是标志着员工对本企业的熟悉程度，工龄社龄长的员工，往往对企业有较稳定的向心力。另外，过去曾担任的职务，也可帮助管理人员了解该员工的知识与经验。二各部门历年同时期的资料。所谓历年一般是从现今往前推3至5年，即把各部门这些年以来同时期的营收c利润c旅游人数等等查出来作参考依据。这些数据平时要注意积累保存，汇编成册，以使资料完整c准确。最好是在每年的10月下旬开始布置第二年的目标管理。一是因为10月下旬是旺季末，开始进入平季，这时候管理人员有时间来考虑未来的事情。这段时间一般可以持续到第二年开春，有了较长时间的酝酿，确定的目标就会较正确。二是因为当年的指标已完成了34，即19月份的数字都已掌握，根据往常积累的经验，每年第四季度的份额往往占全年的35。即如果19月完成7千万，那么去除以一个065，全年的产值指标就出来了。接近一年的数字是制订来年指标最重要的依据。三本行业同工种的上一时期的资料。如制订1994年的目标，就需要1993年的资料，由于种种原因，全国性的或世界性的资料无法及时掌握，但至少应取地区性资料。若有19月的数据则很好，仅有上半年的数据也可以。因为国内旅游上半年和下半年通常比例是4：6。如果有上半年的数据，可根据本企业的实际情况，取一个最好的水平值相对自身实际状况而言，包括总量的最好水平值和增长量的最好水平值，然后按4：6测算一下，则同行业这一时期的参考数据就出来了。四本部门软硬件的容量资料。所谓软件是转人员，服务等方面；硬件是指设备c门市环境等方面。以硬件为例，实施电脑管理c电脑操作就能最大限度地提高硬件容量。目前国内旅游实施电脑作业的还不多，因此造成手续繁琐，工作量巨大的情况。如国内旅游一般每天有近百个票板，若某些热点城市一天开一班的话，票板至少要保留一个半月，就等于一条线路形成45个票板，每个人的地址c姓名c以及特殊要求，标准c价格等形成几万条信息，不能有丝毫差错。如果实施电脑操作，所有票板内容全部完整地输入电脑，无疑将大大提高人均创利，提高工作效率。五影响本部门业务发展因素的预测资料。即指对整个旅行社以外的政治c经济c文化等大背景的估计。根据世界旅游专家的分析：如果一个地区的国民生产总值增长在2以内，该区的旅游业一般同步增长；如果国民

  生产总值增长超过3，那么旅游业将成倍增长；反之，如果国民生产总值增长为零，那么旅游业就会出现负增长。六社会调查的第一手资料。游客的抽样调查工作量大，涉及面广，一般需由专门机构组织进行。内容包括诸如：有了钱怎么花想到哪些线路去游览愿花多少钱怎么走法如此等等。这些资料对于预测旅游市场十分宝贵。七完成了会谈前资料的准备工作，就要正式发出书面通知，一般提前一个星期或半个月，约定会谈内容c地点和时间。七c参与式目标管理的会谈技巧一会谈的气氛应该轻松。气氛轻松，可使与会者思维处于最佳状态；反之，思维堵塞，会议效果差。但轻松并不等于随随便便。二平等商议c广开言路。唯有在平等氛围中，与会者才想说c敢说c展开争论，集思广益。三把握要点，发现问题及时纠正。会谈时要抓住重点，切忌一般闲谈，更忌离题聊天，发现问题及时引导，纳入正题。四目标要明确，不可含糊。目标明确，包括讨论问题时论点要清楚，不能含含糊糊。五重视记录，认可记录。会谈时一定要作会议记录，记录下的会议结论必须建立在与会者认可的基础上；这样，可保证会谈成果的严肃性。六会谈的时间不要过长。一次会谈一般安排在1至1个半小时以内；宁可分几次谈，也不要一次谈大久。因为各方经过前阶段一个多月的准备，主要的依据c困难都已心中有数。抓住要领，取得共识，即可付诸实施。如果在某些问题上不能统一，则约时间再谈第二次。七环境要宁静。会谈地点的选择很重要，要尽可能排除人找，电话等于扰；否则，不能确保会谈质量。八互相提供信息，扩大眼界。一般而言，上级部门希望指标订得高好，而下级部门则希望较低为好。其实上级部门的“高”是建立在各部门的“高”上；如果每个部门出于各自利益都要越低越好，那么整个计划就要流产。双方应该充分谈各自的观点，并实事求是提供各自的依据，只有在观点和材料面前才能取得真正的共识。九注意培养部属的挑战心理。要让部下充分发表意见，有意识培养部属敢于挑战，迎接挑战c善于捕捉机遇的精神以及敢于尝试失败的勇气，唯如此才能锻炼一支企业的骨干队伍。十识时审度，及时草拟目标。会谈一c二次，条件一具备，就应该草拟目标。不要养成无休止争论的习惯，那不利于增强企业凝聚力和提高工作效益。十一休会与闲搁。整个目标管理要管全年，经过12个月讨论以后，应适当冷却一下。根据创造学的观点，人的新认识，新创造，往往不在脑子处于饱和状态中产生，而是清静的刹那间萌发。一般可安排职工疗养，组织休息，这期间往往会有好的，新的思想火花闪现。十二一旦议成，必须付诸文字，盖章签字，留存档案，并分送相关部门。这个过程一般安排在春节前夕，利用全体职工大会，由总经理和部门

  经理逐一签字，给全体职工留下深刻印象，以利全体员工参与完成目标。八c目标的实施阶段如果说目标的制定需要作大量准备，化很大力气的话，那么目标的执行和管理更要上下一致，坚骚不拔地去一一实施。此阶段包括：一各部门进一步对所属人员明确各自在部门目标中应负的责任和掌握的权限，以利工作中的自我管理，自主地实现个人目标。二加强对目标执行的管理，大体如下：1c每个星期tqc部门向有关部门分送质量周报。国内c国外c每周编发两份周报，要对每一个旅游团队作出质量评估。2c每月由部门负责人汇报执行情况。3c财务部门要提供有关当月执行情况的各种报表。4ctqc部门月报表。月报表只讲问题c不讲成绩，把存在的问题按食c宿c行c游c导等五个门类整理清楚，便于采取措施，逐个解决。5c开好每月干部分析会。重点是对企业的经营和贝工思想动态进行分析，以便及时找出经营中的症结所在及有倾向性的问题，采取措施加以纠正。6c定时召开全社员工大会。会上通报各部门工作情况，使每个员工对自己部门的实际经营动态了如指掌，还可以采取多种方式讲评优秀部门和个人，同时讲评存在的思想问题，服务质量问题，引起全体贝工注意和重视。7c按月做好资料报告归档工作。资料c报告的归档既是当前经济统计的需要，也是今后工作总结，吸取经验教训乃至制订新计划的需要，而资料贵在平时积累。三关于目标的修正问题。目标一经制定，就要严肃执行，决不能随意更动。但遇到十分特殊的情况，如出现不作修正将无法维持正常经营时，就应当机立断，作相应修正。修正指标，原则上可作第二指标，仍保留原指标为第一指标。

  第三节旅行社的组织和授权管理一c旅行牡的组织管理组织是人们为达到共同目的而使全体参加者通力合作的一种有效形式。是经理人员把每个职工安排在能够发挥各人长处c发挥个人才能的岗位上；并规定各组成人员的职务及其相互关系，使企业里每个人不是孤军作战，而是能充分发挥集体的功能。组织管理是运用组织原理，决定组织机构设置，职责权限划分和组织领导方法的总称。通过它才能有效地发挥全体人员的才干。旅行社组织机构设置和人员配置是企业的大事，一定要按本单位实际情况从有利于经济管理出发来妥善设置组织机构体系。确立体系要遵循的原则即组织建立的原则如下：一根据目标的需要来建立体系；以工作为中心，分工专业化，为完成目标任务，分别安排适当的人员，合理分配任务。二根据人和事的关联和事情的复杂程度建立与之相适应的组织体系。三确定合适的管理幅度。也就是确定各级经理以管辖多少人数或部门为宜，有了适当的数量，可以使分工清楚，管理比较严密，手续比较简便，发生事情能够迅速处理。确定管理幅度时应遵循层次越高的领导，接受直接汇报的人数应越少；处理复杂c困难的，带决策性c方向性问题的上层领导，不宜直接领导的人过多；基层主管日常事务的要多领导一些人；以及管理人员能力强者可多管理些人。四尽量减少组织层次的原则，一般说管理幅度越狭，所需的管理层次会越多，为了便利上下的沟通及时c顺畅，应在通盘考虑效果的基础上尽量减少管理层次。五遵循只对一个上司负责的原则。实际上就是统一指挥c“一长制”的原则。在处理具体事件上不搞群言堂，以免延误时机。上下级之间按层次上报下达。形成一个明确的“指挥链”。二c旅行社组织机构的设置为了保证旅行社业务经营的顺利运转，为了旅行社各部门保持协调配合，也为了保障旅行社计划目标的胜利实现，就必须把旅行社内部机构，上下左右关系以一定的形式固定下来而形成完整的管理体系。下面介绍被广泛采用的两种组织机构设置。一直线型。旅行社经理直接领导或设置一个中间管理环节但仍由经理直接领导业务导游人员，领导关系上下垂直，故称直线型。即经理室虽可设立人事部c外联部c财务部c导游部等业务机构，但这些机构均只起协助在该项业务方面参谋c咨询经理的作用。所有业务人员c导游均由经理直接管辖指挥。可以看出直线型责权统一c权力集中，上下传递迅速，工作成效快。缺点一是经理事必躬亲，负担太重。仅适用于小型旅行社。如用在中型旅行社，则要求经理体力精力都很强盛，并且经验很丰富才行；二是中层干部得不到

  应有的锻炼，发挥不了应有的作用。人数已发展得较多的中型旅行社如不改变此局面；必难以发展壮大。二直线职能型。旅行社经理以直线领导为主体，同时发挥职能部门对第一线业务人员指导该项职能的作用的组织形式。它较能结合直线型和职能性两者的长处，故称直线职能型。从上面可以看出，直线职能型责权分配，一级管一级，高c中c下级和职能各等级管理者职责清楚，指挥明确；同时业务管理者对业务范围负全部责任，对下属有指挥权，职能管理者对业务范围负有指导责任，对下属没有指挥权；经理人员对具体业务不必直接过问，可以腾出精力规划未来，设计发展中的大事。缺点是层次多，办事速度慢，容易滋生官僚及扯皮现象。适用于大型旅行社，中型旅行社也可采用，但不适用于小型旅行社。三c授权管理的定义授权是当前的一个行之有效的管理技巧，是旅行社法人代表授于下属一定的责任与处事权，使其在领导监督下能相当自主地处事与行动，把工作完成得更令人满意。为什么强调法人代表因为实际上法人代表即使能把他所有的职责和职权都授给下级，但是这位法人经理不能把自己的责任授给下级。他要对所授的一切权责负责，也要对他下级的一切行动负责。如果被授权者在工作中出了事故包括刑事责任c经济责任还得由法人承担，因此授权又称之为“授权不授责”。

  授权包括授财权c人权c处事权。一财权要有明确限定，也即明确经理的财权大到什么程度。根据旅行社的实际情况，费用一般分业务性费用和非业务性费用两种。业务性费用应该讲权力是很大的，比如旅行团费用的报销完全是由经理决定。非业务性的，比如要搞一些装演或者添置一些大设备等，一般不能由经理决定，要经总经理审批，若授权，需要明确哪一方面或多大数额以内的非业务性经费批准权被授予。二人权包含招聘权c使用权。经理人员有权招聘人员，但是必须按照人事部门的有关规定，掌握一定标准，履行必需手续。招聘也分内c外招聘，即可以从外面直接招聘，也可以从本单位别的部门招聘。人权还包括把下属每一个人安置在最适当位置，即最能体现各人长处，发挥各人积极性的地方。人权还有一个考核权c奖惩权，有助于部门经理更好地使用人员。三处事权。处事要统一指挥，由一人负责。处理具体业务时，员工的意见应该听，但要当机立断切忌延误时机。一件事情只能一个声音，应明确授于专人决定。除了涉及到国家政策c法令，涉及到其他部门，涉及全局以外，本部门所有的管辖事项处理权，都应该由部门经理掌握。四c授权应掌握的要点一范围清楚。应对授权者仔细交待所授予的财权c人权c处事权的范围，如财权，业务费用除乖飞机外，有全权；非业务费用在xx元以下有权。又加人事权，本部门内的招聘权，考核权c奖惩权所管辖人员的奖金有全权决定，但无除名权，这些均须交侍清楚，不得含糊。二要书面签字。授权期限c职权c责任目标c年度应完成的指标数及责任方式，双方要书面写下，签字认可，以减少误解。三量才c量力授权。

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