正文 第6节
任。
我们当中的很多人不懂c不会或者不甘于,让自己进入一种“卖白菜”的心态中。事实上,科学上的发明c创造和“卖白菜”这种商业行为,在“结果心态”上的基本原理都是一样的。
中国人能不能创造一个微软
it业上曾有这样的传言中国人做不了大软件
事实上,美国硅谷软件研发的人才中中国人占很大部分,但全世界的大软件公司却都不是中国人做的。
为什么中国人做不了大软件因为中国的程序员都过于聪明。做个形象的比喻,他们中没有一个人愿意去逐一地“数数”“1c2c3c4c5c6c7c8c9c10”。当他们看见“1”c“2”时,往往就已经看见了“10”。于是,觉得不需要去数中间的“3c4c5c6c7c8c9”,直接就去做“10”应该做的事情。
这样做可以吗当然可以,但在这种基础上却造就了只能做小软件,不能做大软件因为所有的大软件都是由“1c2c3c4c5c6c7c8c9c10”中的每个元素构成的。
如果我们要想做出伟大的软件,那么我们就需要这样做事:老老实实c认认真真,按照流程与程序,一步一步实现结果。
在这里,我给大家讲个真实故事。我们在一家公司碰到这样一位经理,他是博士毕业。在一次月底的总结会议上,他汇报工作的时候,开口闭口就是“所有”,“大概”接着就是他滔滔不绝c半个小时的“演讲”,听得我们一头雾水,不知其意。
其实,“所有”c“大概”这样的词一出口,就错了。比如“所有”这样一个词所包含的范围,是个很含糊而宽泛的区域。他所说的与听众想的,可能并不完全是一回事。所以在讨论中用“所有”c“大概”这类词是极其不科学的。
由此可以看到,即使是读到博士学位的人,如果在商业中,他的“头脑”里建立不起来对基础的理念c基本的思路的敬畏,和对事实和数据的严谨科学精神,心态不能归零,他的工作实际上也会增加企业的管理成本,阻碍企业的发展速度
这就是“为什么任何员工进入公司都要将心态放低”的原因,这也是“商业心态”的表现。
因为如果没有这种“心态归零”的精神你有多大学问并不重要,重要的是你要给你的客户,给你的同事一个明确的结果。否则,无论你有多大的本事,都不能为公司实际创造价值。
这是我们做事的底线,也是我们做事的基本原则。但是这些也恰恰是中国大多数企业非常缺乏的精神,这种精神的缺乏导致在中国企业中管理成本很高,管理次序混乱。
没有最好,只有更好
在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差01秒。但是在成功者的字典里,永远没有“最好”,只有“更好”。
只有第一,没有第二
在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差01秒。
让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜:美国第一c中国第二c俄罗斯第三。
排名国家地区金牌银牌铜牌 总数
001美国353929103
002中国32171463
003俄罗斯27273891
虽然以奖牌总数计算,俄罗斯比中国多了29枚,但是中国的排名反而在俄罗斯的前面。这是为什么
因为我们是按金牌,也就是按第一名总数来排名。
这是一个真实的数据。
2001年,戴尔公司的外设事业部的销量增长了16,比其他公司的增幅都大,但是这上事业部的总经理罗夫却被降职了。
2003年,戴尔公司的销售收入超过354亿美元,戴尔立即宣布:2006年的销售收入达到600亿,必须3倍于市场平均增长率。
戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟,而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。
这就是戴尔,永远把自己的目标放得更高,永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的把每一次任务都当做参加奥运会,只有第一,没有第二。
戴尔为什么要求公司如此快速增长
就是因为戴尔知道自己没什么独特之处,既没有ib么悠久的历史和品牌,也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点:我比你更快c更凶c更狠。
结果是,戴尔在个人计算机销售量上,已经超过了ib惠普和康柏,戴尔已经连续三年都是全球n一1。
超越期望,达到最好
长江商学院有位教授写了篇文章,提出战略就是“三做”:想做c可做与能做。
我第一次听到这种“三做”的说法时,是在为客户做行业研究,听客户谈到的。当时也不甚在意,但随着项目的深入,客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时,不得不引起我的注意了。
三做理论是什么意思呢
意思就是,一家公司要做业务的时候,首先考虑想不想做,然后看可不可以做,最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲:“想做”是指企业的愿景;可做”是指达到愿景的路径;“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。
这个“三做”理论似乎很完善发展愿景,可选择的道路,依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入,我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。
第一,成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标,请先告诉我能不能做,如何做到。能做的,我就去做;不能做的,对不起,我不做或者是降低目标。
第二,成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是:我的能力在哪里你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理,但我能不能做到你要告诉我怎么做。
言下之意就是,我不想做或者如果你不告诉我怎么做,我就不做。
我们可以看到,找到一个冠冕堂皇的理由,在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西:整个行业的增长率是30,而这家公司却只增长了15,他们还要问“可不可以做,能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞,能不能飞”。
猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞,能不能飞当然是天空。
当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半,他们还要讨论“可不可以做,能不能做”,这是不是一个借口
其实,这家公司所讲的“三做”理论的背后,实质是他们的惰性思想c保守c不愿承担风险:从自我出发我能做的,才有可能是我的战略;从避免风险出发我只做我有把握做的。
事实上,从客户最近几年的发展就可以看出企业增长速度远远落后于行业增长速度;产品结构日趋老化;部分员工闭关自守,算我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的,在我看来,在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。
我们的目标是帮助客户赚钱或发展,如果客户赚钱或发展的意愿不强,那我们就逼他们赚钱或发展赚钱就是硬道理
接下来,我们就与他们一起讨论戴尔:
戴尔如何用15年时间就进入世界500强企业排名因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;国内企业的榜样海尔,为什么能够在从1993年到1998年的5年间,从60亿做到600亿,几倍于行业的增长率联想为什么能够从1994年到1999年,在5年内从60亿做到300亿,几倍于行业的增长率
任何优秀的公司,如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快。
那么什么才是超越期望
就是如果股东要求你的公司的回报率是1,你就要做到15;如果老总对你的要求是1,你就要做到2。这就是管理者的使命。
锁定责任
始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果。当责任变动时,也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。
责任是一只猴子
闭上眼想想,我们是不是常常会碰到这样的情况:
每天,当你推开公司大门时,有位员工迎面上来问:“您昨天布置我们做的事,现在出了点问题,您看这个事情怎么解决”
在通常的情况下,你会如何回答比较常用的回答方式是两种:一种是,“我想一想,一会儿再告诉你”;另外一种是,“这件事应当如何如何处理”。
我们每天都会碰到大量这类事,但你想过没有,这可能是一场不知不觉的“阴谋”,这场阴谋的名字叫“逃避责任”或“逃避风险”。
让我们来分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前,所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作,每人有每人的责任,但是在下属请示你之后,情况发生了什么变化呢
你会发现大大多数情况下,猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候,如果你的回答是第一种:我想一想,一会再告诉你。那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口,敲你的门:“领导,这个问题您考虑的怎么样了”
注意,本来这个问题是需要他解决的,是应当你去检查他完成得怎么样了,可现在是什么情况呢现在是他来问你:“您考虑得怎么样了”
第二种情况下又如何呢
几天之后你过去检查结果,发现出了问题,于是你很不高兴地问:“这处事情你怎么做成这个样子了”员工也会很快回答你:“那不是您告诉我这样去做的吗”
在这种情况下,是你领导他,还是他领导你呢或者说是你管理他,还是他管理你呢
我们每一个人的本性里,始终都在重复一个主题,这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子,如果你不懂如何回答下属的请示,一转眼之间,责任这只猴子就会跳到你的身上。
为什么在企业中,位置愈高越忙碌,你不再有上下班时间,不再有周末,不再有假日原因就在于,责任这只猴子全在你身上呀
“销售业绩下降,因为俄罗斯的矿山爆炸了”
所谓责权利对等,无非是讲猴子原来在谁的身上,它就应该在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任,责任这只猴子就会在公司中跳来跳去,最后导致责权利的混乱。
为什么当领导的总是没时间,而下属总是没工作原因就在于猴子都从下属身上,跳到了经理的肩上。谁应当对此负责下属还是经理
我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的,猴子跳到了上司的肩上,是因为上司不懂责任的归宿。
如果有一家公司得出一个结论,销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐,但下面这些对话我相信你一定不会陌生:
营销部门经理说:“最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做。”
研发部门经理说:“我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,预算太少”
财务部门经理:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱。”
这时,采购部门经理说:“我们的采购成本是上升了10,为什么,你们知道吗俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。”
“哦,原来如此呀,这样说,我们大家都没有多少责任了,哈哈”
总经理:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了”
结果是:销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。
这样一些荒唐的故事,之所以会发生在我们身边,原因就在于每个人的本性中,始终在重复着一个永恒的主题:回避风险。因此,管理责任这只猴子的第一法则,就是锁定责任:猴子原来在谁的身上,无论有什么变化,它都应该被锁定在原来责任人的身上。
就像这个故事中的情景一样,销售部销售不好,责任在产品;产品不好,责任在预算;预算之所以少,是因为成本高,盈利少;而成本之所以高,是因为采购;采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。
每个人都可以把理由往别人身上推,每个人都能够在别人那儿找到借口,可我们有没有想过一个基本的问题:如果我们的产品比任何竞争对手都强大,如果我们的产品没有任何问题,那么这个世界还存在营销这个词吗
为什么同样的产品,在不同人的手里会有不同的结果我们是否真的能够十分清楚地说出,宝洁的洗发水和索肤特的洗发水,有什么明确的区别吗或许很多人都不能够,但是在消费的时候我们却毫不犹豫地选择了自己心目中的品牌。为什么几乎差不多的产品在不同的公司,在不同人的手中会有不同的结果
结论只有一句话:做得好的公司,猴子各就各位──员工勇于承担责任;做得不好的公司,猴子上窜下跳──员工相互推卸责任。
锁定猴子,解铃还需系铃人
如何锁定猴子入口在哪里呢
解铃还需系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式,才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来,员工有五种工作方式:
1等着做;
2问着做;
3提出建议,等着结果再做;
4主动做,边做边汇报;
5主动做,然后按程序汇报。
如果你想尽量让猴子待在下属身上,那么你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下,猴子最有可能跳回自己的肩上。
在这一点上,海尔是个榜样。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库,这个五层楼一共有2945块玻璃,如果你走到玻璃跟前仔细看,你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条
小条上是什么原来每个小条上印着两个编码,第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人,第二个编码是谁负责检查这块玻璃。
猴子在谁的身上海尔在考核准则上规定:如果玻璃脏了,责任不是负责擦的人,而是负责检查的人如果玻璃脏了,责任这只猴子锁定在检查的人身上,而不会被推卸到擦玻璃的员工身上,绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。
这就是海尔一ec管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”,即每一个人c每一天c每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序,海尔精细到把156道工序分为545项责任,然后把这545项责任落落实到每个人的身上。
在海尔,大到机器设备,小到一块玻璃,都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人,有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链,做到了“奖有理c罚有据。”
这种管理的核心是,我们不再去想个人工作态度如何,我们要把责任锁定,即使是一个简单的擦玻璃的工作,也要明确制定两个责任人,各有各自的明确责任。
凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事,事事有人管”,这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定员工负责擦,也有指定的员工负责检查,更何况海尔的生产c销售
始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果。当责任变动时,也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。
让你的时间守恒:不要把力气花在说教上
你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多,你的时间就愈少;你的时间愈少,你对组织的贡献就愈小。
时间守恒定律
时间是守恒的,你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多,你的时间就愈少;你的时间愈少,你对组织的贡献就愈小。
因此,如果你是一位主管,可你却整天在帮助下属解决问题,特别是大多数应当是他们自己解决的问题,那么你实际上就是一个员工,而不是领导。主管对组织的贡献,体现在对组织目标的贡献,而不是代替下属完成工作。
所以你要记住,必须争取扩大自己自由支配的时间,你才有足够的时间来关注团队的目标,而不是某个人的目标;才有足够的时间来关注团队的士气,而不是某个人的士气。
扩大你的自由时间最基本的办法,就是不要让员工占据你的时间。如何不让员工占据你的时间关键是让他们学会自己处理问题,而不是把你当成保姆。
所以你要小心,如果员工不管大事小事凡事都问你,那说明你是保姆,而不是领导。
学会主动c地做事
不当保姆,就必须让下属学会做事。如何做事就是让员工先学会主动。在刚才谈到的员工的五种工作方式中等着做;问着做;提出建议,等着结果再做;主动做,边做边汇报;主动做,然后按程序汇报,要让员工做事,就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式:第一种方式,提出建议,主动做;第二种方式,主动做,边做边汇报;第三种方式,主动做,然后按程序汇报。
那么又如何让员工学会主动做事呢回答是流程。所谓流程,就是事先做什么,事中做什么,事后做什么。
要把说的变成做的,流程是惟一有效的途径。以采购为例,采购之前要做什么首先你要确定标准,然后找到尽可能多的供应商;根据你确定的供应商标准,比如样品初检c报价c质量c交货期等等,列一个单子;然后把这些供应商在同等情况下,评分选择;最后通过对比,确定三家供应商。
在确定三家之后,原则上以一家为主,另外两家为辅,按一定比例采购。这样一旦其中任何一家出问题,我们可以有相应的对应措施。
有了这一套流程,你就可以大胆鼓励员工主动做事,甚至边做边汇报,越是有规则,员工就越是有做事的自由。因为有了流程,你就可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了这样既保证了你从组
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我们当中的很多人不懂c不会或者不甘于,让自己进入一种“卖白菜”的心态中。事实上,科学上的发明c创造和“卖白菜”这种商业行为,在“结果心态”上的基本原理都是一样的。
中国人能不能创造一个微软
it业上曾有这样的传言中国人做不了大软件
事实上,美国硅谷软件研发的人才中中国人占很大部分,但全世界的大软件公司却都不是中国人做的。
为什么中国人做不了大软件因为中国的程序员都过于聪明。做个形象的比喻,他们中没有一个人愿意去逐一地“数数”“1c2c3c4c5c6c7c8c9c10”。当他们看见“1”c“2”时,往往就已经看见了“10”。于是,觉得不需要去数中间的“3c4c5c6c7c8c9”,直接就去做“10”应该做的事情。
这样做可以吗当然可以,但在这种基础上却造就了只能做小软件,不能做大软件因为所有的大软件都是由“1c2c3c4c5c6c7c8c9c10”中的每个元素构成的。
如果我们要想做出伟大的软件,那么我们就需要这样做事:老老实实c认认真真,按照流程与程序,一步一步实现结果。
在这里,我给大家讲个真实故事。我们在一家公司碰到这样一位经理,他是博士毕业。在一次月底的总结会议上,他汇报工作的时候,开口闭口就是“所有”,“大概”接着就是他滔滔不绝c半个小时的“演讲”,听得我们一头雾水,不知其意。
其实,“所有”c“大概”这样的词一出口,就错了。比如“所有”这样一个词所包含的范围,是个很含糊而宽泛的区域。他所说的与听众想的,可能并不完全是一回事。所以在讨论中用“所有”c“大概”这类词是极其不科学的。
由此可以看到,即使是读到博士学位的人,如果在商业中,他的“头脑”里建立不起来对基础的理念c基本的思路的敬畏,和对事实和数据的严谨科学精神,心态不能归零,他的工作实际上也会增加企业的管理成本,阻碍企业的发展速度
这就是“为什么任何员工进入公司都要将心态放低”的原因,这也是“商业心态”的表现。
因为如果没有这种“心态归零”的精神你有多大学问并不重要,重要的是你要给你的客户,给你的同事一个明确的结果。否则,无论你有多大的本事,都不能为公司实际创造价值。
这是我们做事的底线,也是我们做事的基本原则。但是这些也恰恰是中国大多数企业非常缺乏的精神,这种精神的缺乏导致在中国企业中管理成本很高,管理次序混乱。
没有最好,只有更好
在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差01秒。但是在成功者的字典里,永远没有“最好”,只有“更好”。
只有第一,没有第二
在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差01秒。
让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜:美国第一c中国第二c俄罗斯第三。
排名国家地区金牌银牌铜牌 总数
001美国353929103
002中国32171463
003俄罗斯27273891
虽然以奖牌总数计算,俄罗斯比中国多了29枚,但是中国的排名反而在俄罗斯的前面。这是为什么
因为我们是按金牌,也就是按第一名总数来排名。
这是一个真实的数据。
2001年,戴尔公司的外设事业部的销量增长了16,比其他公司的增幅都大,但是这上事业部的总经理罗夫却被降职了。
2003年,戴尔公司的销售收入超过354亿美元,戴尔立即宣布:2006年的销售收入达到600亿,必须3倍于市场平均增长率。
戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟,而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。
这就是戴尔,永远把自己的目标放得更高,永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的把每一次任务都当做参加奥运会,只有第一,没有第二。
戴尔为什么要求公司如此快速增长
就是因为戴尔知道自己没什么独特之处,既没有ib么悠久的历史和品牌,也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点:我比你更快c更凶c更狠。
结果是,戴尔在个人计算机销售量上,已经超过了ib惠普和康柏,戴尔已经连续三年都是全球n一1。
超越期望,达到最好
长江商学院有位教授写了篇文章,提出战略就是“三做”:想做c可做与能做。
我第一次听到这种“三做”的说法时,是在为客户做行业研究,听客户谈到的。当时也不甚在意,但随着项目的深入,客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时,不得不引起我的注意了。
三做理论是什么意思呢
意思就是,一家公司要做业务的时候,首先考虑想不想做,然后看可不可以做,最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲:“想做”是指企业的愿景;可做”是指达到愿景的路径;“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。
这个“三做”理论似乎很完善发展愿景,可选择的道路,依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入,我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。
第一,成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标,请先告诉我能不能做,如何做到。能做的,我就去做;不能做的,对不起,我不做或者是降低目标。
第二,成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是:我的能力在哪里你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理,但我能不能做到你要告诉我怎么做。
言下之意就是,我不想做或者如果你不告诉我怎么做,我就不做。
我们可以看到,找到一个冠冕堂皇的理由,在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西:整个行业的增长率是30,而这家公司却只增长了15,他们还要问“可不可以做,能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞,能不能飞”。
猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞,能不能飞当然是天空。
当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半,他们还要讨论“可不可以做,能不能做”,这是不是一个借口
其实,这家公司所讲的“三做”理论的背后,实质是他们的惰性思想c保守c不愿承担风险:从自我出发我能做的,才有可能是我的战略;从避免风险出发我只做我有把握做的。
事实上,从客户最近几年的发展就可以看出企业增长速度远远落后于行业增长速度;产品结构日趋老化;部分员工闭关自守,算我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的,在我看来,在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。
我们的目标是帮助客户赚钱或发展,如果客户赚钱或发展的意愿不强,那我们就逼他们赚钱或发展赚钱就是硬道理
接下来,我们就与他们一起讨论戴尔:
戴尔如何用15年时间就进入世界500强企业排名因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;国内企业的榜样海尔,为什么能够在从1993年到1998年的5年间,从60亿做到600亿,几倍于行业的增长率联想为什么能够从1994年到1999年,在5年内从60亿做到300亿,几倍于行业的增长率
任何优秀的公司,如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快。
那么什么才是超越期望
就是如果股东要求你的公司的回报率是1,你就要做到15;如果老总对你的要求是1,你就要做到2。这就是管理者的使命。
锁定责任
始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果。当责任变动时,也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。
责任是一只猴子
闭上眼想想,我们是不是常常会碰到这样的情况:
每天,当你推开公司大门时,有位员工迎面上来问:“您昨天布置我们做的事,现在出了点问题,您看这个事情怎么解决”
在通常的情况下,你会如何回答比较常用的回答方式是两种:一种是,“我想一想,一会儿再告诉你”;另外一种是,“这件事应当如何如何处理”。
我们每天都会碰到大量这类事,但你想过没有,这可能是一场不知不觉的“阴谋”,这场阴谋的名字叫“逃避责任”或“逃避风险”。
让我们来分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前,所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作,每人有每人的责任,但是在下属请示你之后,情况发生了什么变化呢
你会发现大大多数情况下,猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候,如果你的回答是第一种:我想一想,一会再告诉你。那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口,敲你的门:“领导,这个问题您考虑的怎么样了”
注意,本来这个问题是需要他解决的,是应当你去检查他完成得怎么样了,可现在是什么情况呢现在是他来问你:“您考虑得怎么样了”
第二种情况下又如何呢
几天之后你过去检查结果,发现出了问题,于是你很不高兴地问:“这处事情你怎么做成这个样子了”员工也会很快回答你:“那不是您告诉我这样去做的吗”
在这种情况下,是你领导他,还是他领导你呢或者说是你管理他,还是他管理你呢
我们每一个人的本性里,始终都在重复一个主题,这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子,如果你不懂如何回答下属的请示,一转眼之间,责任这只猴子就会跳到你的身上。
为什么在企业中,位置愈高越忙碌,你不再有上下班时间,不再有周末,不再有假日原因就在于,责任这只猴子全在你身上呀
“销售业绩下降,因为俄罗斯的矿山爆炸了”
所谓责权利对等,无非是讲猴子原来在谁的身上,它就应该在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任,责任这只猴子就会在公司中跳来跳去,最后导致责权利的混乱。
为什么当领导的总是没时间,而下属总是没工作原因就在于猴子都从下属身上,跳到了经理的肩上。谁应当对此负责下属还是经理
我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的,猴子跳到了上司的肩上,是因为上司不懂责任的归宿。
如果有一家公司得出一个结论,销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐,但下面这些对话我相信你一定不会陌生:
营销部门经理说:“最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做。”
研发部门经理说:“我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,预算太少”
财务部门经理:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱。”
这时,采购部门经理说:“我们的采购成本是上升了10,为什么,你们知道吗俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。”
“哦,原来如此呀,这样说,我们大家都没有多少责任了,哈哈”
总经理:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了”
结果是:销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。
这样一些荒唐的故事,之所以会发生在我们身边,原因就在于每个人的本性中,始终在重复着一个永恒的主题:回避风险。因此,管理责任这只猴子的第一法则,就是锁定责任:猴子原来在谁的身上,无论有什么变化,它都应该被锁定在原来责任人的身上。
就像这个故事中的情景一样,销售部销售不好,责任在产品;产品不好,责任在预算;预算之所以少,是因为成本高,盈利少;而成本之所以高,是因为采购;采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。
每个人都可以把理由往别人身上推,每个人都能够在别人那儿找到借口,可我们有没有想过一个基本的问题:如果我们的产品比任何竞争对手都强大,如果我们的产品没有任何问题,那么这个世界还存在营销这个词吗
为什么同样的产品,在不同人的手里会有不同的结果我们是否真的能够十分清楚地说出,宝洁的洗发水和索肤特的洗发水,有什么明确的区别吗或许很多人都不能够,但是在消费的时候我们却毫不犹豫地选择了自己心目中的品牌。为什么几乎差不多的产品在不同的公司,在不同人的手中会有不同的结果
结论只有一句话:做得好的公司,猴子各就各位──员工勇于承担责任;做得不好的公司,猴子上窜下跳──员工相互推卸责任。
锁定猴子,解铃还需系铃人
如何锁定猴子入口在哪里呢
解铃还需系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式,才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来,员工有五种工作方式:
1等着做;
2问着做;
3提出建议,等着结果再做;
4主动做,边做边汇报;
5主动做,然后按程序汇报。
如果你想尽量让猴子待在下属身上,那么你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下,猴子最有可能跳回自己的肩上。
在这一点上,海尔是个榜样。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库,这个五层楼一共有2945块玻璃,如果你走到玻璃跟前仔细看,你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条
小条上是什么原来每个小条上印着两个编码,第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人,第二个编码是谁负责检查这块玻璃。
猴子在谁的身上海尔在考核准则上规定:如果玻璃脏了,责任不是负责擦的人,而是负责检查的人如果玻璃脏了,责任这只猴子锁定在检查的人身上,而不会被推卸到擦玻璃的员工身上,绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。
这就是海尔一ec管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”,即每一个人c每一天c每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序,海尔精细到把156道工序分为545项责任,然后把这545项责任落落实到每个人的身上。
在海尔,大到机器设备,小到一块玻璃,都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人,有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链,做到了“奖有理c罚有据。”
这种管理的核心是,我们不再去想个人工作态度如何,我们要把责任锁定,即使是一个简单的擦玻璃的工作,也要明确制定两个责任人,各有各自的明确责任。
凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事,事事有人管”,这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定员工负责擦,也有指定的员工负责检查,更何况海尔的生产c销售
始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果。当责任变动时,也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。
让你的时间守恒:不要把力气花在说教上
你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多,你的时间就愈少;你的时间愈少,你对组织的贡献就愈小。
时间守恒定律
时间是守恒的,你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多,你的时间就愈少;你的时间愈少,你对组织的贡献就愈小。
因此,如果你是一位主管,可你却整天在帮助下属解决问题,特别是大多数应当是他们自己解决的问题,那么你实际上就是一个员工,而不是领导。主管对组织的贡献,体现在对组织目标的贡献,而不是代替下属完成工作。
所以你要记住,必须争取扩大自己自由支配的时间,你才有足够的时间来关注团队的目标,而不是某个人的目标;才有足够的时间来关注团队的士气,而不是某个人的士气。
扩大你的自由时间最基本的办法,就是不要让员工占据你的时间。如何不让员工占据你的时间关键是让他们学会自己处理问题,而不是把你当成保姆。
所以你要小心,如果员工不管大事小事凡事都问你,那说明你是保姆,而不是领导。
学会主动c地做事
不当保姆,就必须让下属学会做事。如何做事就是让员工先学会主动。在刚才谈到的员工的五种工作方式中等着做;问着做;提出建议,等着结果再做;主动做,边做边汇报;主动做,然后按程序汇报,要让员工做事,就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式:第一种方式,提出建议,主动做;第二种方式,主动做,边做边汇报;第三种方式,主动做,然后按程序汇报。
那么又如何让员工学会主动做事呢回答是流程。所谓流程,就是事先做什么,事中做什么,事后做什么。
要把说的变成做的,流程是惟一有效的途径。以采购为例,采购之前要做什么首先你要确定标准,然后找到尽可能多的供应商;根据你确定的供应商标准,比如样品初检c报价c质量c交货期等等,列一个单子;然后把这些供应商在同等情况下,评分选择;最后通过对比,确定三家供应商。
在确定三家之后,原则上以一家为主,另外两家为辅,按一定比例采购。这样一旦其中任何一家出问题,我们可以有相应的对应措施。
有了这一套流程,你就可以大胆鼓励员工主动做事,甚至边做边汇报,越是有规则,员工就越是有做事的自由。因为有了流程,你就可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了这样既保证了你从组
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