正文 第19节
统上由不同部门领导承担的对业绩评估和薪酬的控制对鲁宾和弗里德曼来说非常重要。集权带来了连续性，也能嘉奖公司内部的集体协作，同时削弱了各个部门大头的权力。弗里德曼回忆道：“我们需要对人员的评估进行控制以驱动公司前进。”
弗里德曼认为薪酬方面还可以有更多的差异性以达到更强的纪律性和责任心。而公司对此进行整体控制比各部门单独进行控制要好。弗里德曼解释说：“就薪酬来说，公司对达到最大和谐的兴趣开始超过对僵化评估的兴趣，所以给个人的酬劳基本上接近他们的期望，因此他们很收敛。”弗里德曼指出问题的一个根源：“如果评审人员有50个人等着他去评审当然，这并不常见，那么他需要快速地浏览这些资料才能完成工作，即使其中可能有一些人的职业生涯已经危在旦夕了，他们也有可能发现不了。这对个人的职业生涯来说不公平，我们需要给员工准确的反馈。”弗里德曼和鲁宾准备强制推行客观评判，以避免任人唯亲。这一决策要求每个部门的领导对其员工一年进行两次评估，将他们分为4个等级，等级的划分将反应到薪酬等级上甚至部门领导也反对：“但是我都找不到第4等的同事。”在最后一等的员工很可能被辞退。如果一个员工连续3年或4年都被划为末等有时被人称为“第5等”，他极有可能被辞退。
在过去，合伙人中的大部分人常年拥有相同的份额。这种情况不会再有了。在第二次两年评估之后，以业绩为基础的差别产生了作用合伙人知道其他人的份额。合伙人份额间的差距变得越来越明显，合伙人越来越频繁地要求取消合伙并只承担有限责任。
弗里德曼确信自有资本投资是非常赚钱的业务。高盛具备将其自有资本c企业融资专业知识c大量的企业资源c对企业和行业的深入研究能力c机构投资者关系以及通过私人客户服务业务获取富有个人客户等优势结合在一起的理想优势。通过其与成千家可能考虑拆分和剥离业务的客户公司高管人员的良好关系，高盛可以获得客户在操作业务前第一通电话的业务优势。但是启动自有资金投资并不容易。
“让公司开始第一笔投资真是麻烦透了。”弗里德曼回忆道。他当时想往科尔伯格克拉维斯kkr的第一笔基金里面投入600万美元看看私人股权投资到底能有多成功。反对力量很强大，有些合伙人说“我们可不愿意支持别人的业务”或者“自己去设立基金去吧”弗里德曼之前曾经试图从高盛提前退休建立他自己的基金，后来离开高盛后他确实成立了私人股权投资基金。对于“科尔伯格克拉维斯将我们视为竞争对手”的抱怨，弗里德曼回答道：“是的，但是他们会习惯的。”“最后，我们投资400万美元从洛克菲勒手上购买了报纸业务。至少，我们开始了。”弗里德曼说道。
正如弗里德曼回忆的：“对于私人股权投资，最关键的是有汉克保尔森他是个彻头彻尾的投资银行家，也是投行服务部的联席管理人，他负责监控和领导并促进该私人股权投资部门的业务成果与投行业务盈亏的结合。如果我们对我们的投资者技巧感到满意而且有最好的项目来源，我们的整体竞争力就会增强。但是如果我们需要最优秀的项目，那只能来自我们的公司客户，而且这意味着我们需要投行服务部的同事们为我们工作。一旦我们能够适当地搭建系统，我们就会成为拥有优势地位的投资者。”
弗里德曼私人股权的提议几乎没有获得任何积极的支持，反倒是有不少反对声音，这正印证了他关于“让一个好主意获得认可比获得一个好主意难多了”的说法。但是在私人客户服务部门的融资支持和高盛3亿美元的承诺下，高盛资本合伙人gscapitalpartner期于1991年成功融得10亿美元。在高盛另外3亿美元的承诺下，高盛资本合伙人二期在1995年又融得了175亿美元的资金。投资回报证明了公司的能力，甚至更多的资金也能融到，高盛在私人股权投资方面越来越成功。1994年，拉夫劳伦的私人公司以135亿美元的价格被收购，而到3年后ip一的时候，投资价值已经翻了3番，达到了579亿万美元。毋庸置疑，对于私人股权投资的热情与日俱增。
就在弗里德曼对房地产的兴趣驱使他对这个行业的驱动力量进行研究时，公司的专家告诉弗里德曼获得重要办公大楼生意成功的关键是要有大租户。“作为有众多员工c许多设备c交易大厅的特大特殊空间要求，以及能够接待众多来访者的地方，高盛本身就是大租户。既然这样，为什么要把经济利益让给开发商呢，我们可以自己留着啊，既然我们能找到大租户，我们自己，我们应该拥有自己的办公楼。”弗里德曼回忆道。公司从俄亥俄州一个开发商手上买下百老汇大街85号的总部办公楼并将其修建完工就是遵循了这样的思维，并在乔治多蒂ed一ty的建议下进行的。完工之后，大楼被整体出售给大都会人寿然后由高盛回租这期间高盛拥有100的营运控制权，包括零散利润。
在90年代初期，公司也在伦敦金丝雀码头认真勘察。伦敦商业地产的出租在传统上都是长期租约，而且每5年按照市场价格进行调整。规避价格上涨风险的唯一方法就是自行购买写字楼。作为负责各种行政事务的董事合伙人，弗雷德克里门达尔参与了两宗金融城地产的竞价并以高价胜出。每日电报公司将其庞大的印刷业务搬到了伦敦的多克兰大街。如果在新年前能够完成交易，那么每日电报位于舰队街的海绵状大楼在圣诞节那一周就可以腾空。空出的地方用于修建新办公楼非常合适，因为其所处地段位于全球闻名的彼德伯勒区。出于税务原因考虑，克里门达尔很快设立起一家位于海峡群岛的公司并买下了该处房产不过由于当时并未获得管理委员会的批准而遭到批评。该交易非常成功。
不过，机会仍然不那么具有吸引力。就如弗里德曼回忆的那样：“我可以预见到2010年的金丝雀码头将会是非常好的物业，但是在作出决策的时候仍然存在许多问题：你现在看到的任何商店和公寓在当时都不存在，交通也很差，我们对该地段极其不熟悉，由于没有地铁，而且交通灯都还没有安装好，甚至我们到达那里都花费了很长时间。而且，作为合伙制的企业，我们在税务方面还有各种各样的问题。因此，管理委员会没有通过那个项目。”无论如何，高盛的自有资本投资不仅仅是建筑物上的投资，的确在高盛内部风头正劲。
鲍勃鲁宾看到了无数的以自有资本进行交易的高收益机会，也很清楚交易中更大的风险是时间，交易商必须拥有能支持长期且有耐心地等待结果的资本；就像凯恩斯所观察到的那样，市场维持“错误”的时间会长于投资者等待的时间造成“赌徒破产”的现象。如果高盛的目的是追求最高利润率的自营交易机会，那它必须接受突然而且不规律的赢利或损失，而这正需要非常耐心的资本。
作为自营投资者，世界上的其他金融组织很难获得如此多的业务机会。公司的客户关系网络具有强大的优势。但是对自有资本投资和并购业务来说，高盛的合伙人在资本上的确是一个不利因素。优秀的投资需要很多年才能够成熟，但是合伙人每年都要对其表现进行衡量。自营投资的风险可能集中在投资的早期，但是回报却都是在后期才能获得，这与合伙人制度的时间表无法吻合。解决这种错配的方法之一就是使用“记录时间的记账方法”datedacunt，也就是说进行投资的合伙人在任何时候均可享受投资回报而无须考虑回报的时间。
但是这不是弗里德曼和鲁宾所要的解决方法。他们都是技巧高明而且经验丰富的防守型选手，对于风险和未知性的警惕性很高而且善于防范。对于他们来说，更多资本承诺的组合和对于流动性的更多需求是非常直接的管理问题，应该有更好的解决方案，那就是很早以前由弗雷德克里门达尔提出来的公众持股计划。
随着越来越多的公司上市，或者正在采取行动，小心翼翼的约翰温伯格已经准备好研究这个问题，但是没有作出明确的承诺：“你认为我想上市不是我”温伯格和其他一些人花了数年反复考虑ip一以及如何使合伙人精神发扬光大，而弗里德曼和鲁宾很快接受了这个主意。1986年12月，他们代表一致同意高盛上市的管理委员会向合伙人们做了一次失败的演示。在周六早上的会上，作为广泛公认将成为下一代领导的鲁宾和弗里德曼提出了他们的观点，他们表示公司今后的机会就是成为强大的交易商以及私人股权投资者，并解释了为什么公众持股能够使得公司获得更丰厚的利润。
现在回头看看，那些参加演示会的人认为周六早上的演示会不是很成功，因为它出人意料的无力而且很不专业。最重要的原因是事前合伙人们根本没有时间对ip一进行思考，所以合伙人对这个复杂的问题以及它今后对整个组织和文化带来的影响没有进行足够的理解。在高盛，合伙制度在人们心目中，特别是在合伙人心目中是神圣不可侵犯的。大多数人相信公司的合伙制度会永久存续下去，而合伙制度正是公司持续成功的力量源泉。
每个人都能看到ip一能让资深合伙人快速致富，而对于在一周之前才成为合伙人的37位新合伙人这一数量是之前合伙人数量的两倍来说却非常清楚，他们很少的那点股权将被冻结，在未来的10年或者15年间，他们只能作为在任合伙人获得极少的一些财富。鲁宾在研究这件事情的后果时，甚至觉得新任合伙人在ip一后将会有更多收益。资深合伙人受到了照顾，因此他们保持沉默。不同的群组提出了问题。有些人对于他们积聚的财产将会曝光感到担心。投资银行家在其业务中没有对大量永久资本的需求，而且对将大笔的自有资金投入交易业务也不感兴趣。随着会议讨论的进行，对失去前辈合伙人多年培育而且希望能够代代相传的合伙人制度将面临的风险，合伙人的情绪逐渐高涨，甚至有人悲愤落泪。反对的声音如此强烈以至于到了放弃准备ip一的地步。但是鲁宾和弗里德曼都决心改变高盛的结构c战略c运营c激励机制和控制体系，并投身于公司的国际化发展c承担风险c运用技术c加强纪律和对资本的运用。
约翰温伯格选择坐在和管理委员会距离比较远的位子上，可能从表面上也说明了他对这个建议不支持，在台下的合伙人听众们都知道如果上市的话他的股份价值会超过1亿美元。周六晚上没有作出任何决定，按照惯例召开的晚餐舞会在索斯比举行。
周日早上，在会议重新召集以前，新晋合伙人聚在了一起。如果他们同意，他们能够以37票阻止决议的通过。史蒂夫弗里德曼随后到场。他非常生气，并坚持说不应该有任何利益集团来阻止决议的通过，每个人都应该自行以公司整体利益为标准进行投票。“你们不需要把自己当做特里莎修女，投票是应该考虑个人的利益，但是起码有一半要从对高盛最有利的角度考虑吧。”新晋合伙人们被吓住了：他们知道弗里德曼特别支持ip一，而且他们还知道他们的合伙份额将来会由管理委员会决定。
执掌投行服务部多年，而且为他弟弟提供过很多无价建议的吉姆温伯格站起来就忠诚的管理和合伙人的职责范围讲了一段话。他认为上市的建议毫无疑义。现任合伙人有责任把他们继承到的传统作为管理经验传授给下一代。另外，他没有兴趣阅读报纸上关于合伙人收入的文章。对于很多人来说，这说明约翰不太喜欢ip一这个建议。就如吉姆温伯格以前经常做的一样，他获得了合伙人的同意。不需要再投票了。
有人认为，随着对ip一的反对，关于合伙制度的传统价值观应该得到加强，合伙人将更加投入地参与公司的建设。有些人相信全球化的战略获得了认可。还有一些人担心贪心的精灵已经被从瓶子里放了出来。而对很多人来说，从住友注入资本说明战略成长和国际扩张所需的资金不一定需要通过ip一来解决。其实根本无所谓。高盛的合伙人们在心理上还没有作好高盛将成为公众公司的准备。
当公司不上市的决定公开后，鲍勃鲁宾对全公司说：“作为公司的合伙人，我们不是公司的拥有者。我们更像承担诚信义务和发展企业文化的人。我们确实不认为我们有权出售高盛。”
1992年12月11日，公司通过电子邮件召集所有能到会的合伙人参加在百老汇大街85号的15层会议室举行的临时会议。高盛的合伙人当时认为鲁宾和弗里德曼可以执掌公司5~10年。
没有人会想到克林顿最后会当选总统。10天以前，被任命为国务卿的沃伦克利斯托弗给鲁宾打来电话希望他出任财政部长。但是鲁宾说华盛顿对他而言太陌生，而且觉得劳埃德本特森相关经验更为丰富，他才是最佳人选。后来克利斯托弗和其他人促成了鲁宾去白宫担任经济政策协调职务。
“我可以问问一些非政府人士的建议吗”
“比如谁”
“嗯，我想知道史蒂夫弗里德曼怎么看。”
在参加完阿肯色州一个长长的会议之后，从未想过要去华盛顿而且也不太熟悉克林顿的鲁宾要去华盛顿了。第二天一早，当他回到纽约时，他直接去高盛和合伙人们会面并告诉他们他的决定。他非常疲惫，而且饥肠辘辘。
从小石城到纽约的飞机上，他写下了所要讲的内容，然后在早饭时对他的团队讲话。他非常正式而又充满激情地表示他非常珍惜在高盛获得的经验和友谊。但是对他的合伙人们来说，他显然已经将他的个人重心转移到了华盛顿。
史蒂夫弗里德曼现在变得比较孤单了。合伙人们敦促他任命有能力的人分担领导全球的职责。对很多人来说，失去鲁宾的意义远远超越失去一个商业领导。这种失去是精神支柱的垮塌。
斯泰尔说：“对我来说，脑海里高盛合伙人制度的一幅固定画面就是鲍勃鲁宾和慕钦，他们手里拿着一杯咖啡站在交易大厅，静静地谈话，谈论市场和一些他们将要实施的主张。那是早上7点。为什么每天一大早他们就如此深入地进行讨论。因为那正是他们想要做的事情。而那也是高盛所有人一直以来的做事方式。我在摩根士丹利也干过一段时间，那里的人都将他们的工作当成个人行为，那是他们可以做和做过的事情，但是在高盛，它的内涵更丰富，它是一种生活。”
在过去，公司对于专业人员的招聘是非常清晰的：几乎不会横向招聘，这样的政策使得在公司工作的人不会担心他们会有竞争对手。人们一起工作得越久，他们之间的相互理解和沟通就会越好。这些年来，这个规则已经多次被例外所打破，几乎不能再称之为规则了。国际化是变革的动力，就像向债券业务的转移c收购本润，以及高盛资产管理业务的扩张一样。
在内部没有合适候选人的情况下，只能从其他组织招聘核心人员。来自库帕斯的乔治多蒂负责管理内部行政事务。来自保诚保险的克劳德巴拉德则开始带领不动产业务的新队伍。吉姆温伯格则是在欧文斯科宁玻璃纤维公司工作了15年以后加入公司的，当时是约翰怀特黑德给他电话说：“我们正在招聘优秀的人才加入我们的投行业务和开发企业客户关系。这最适合你了。”来自所罗门兄弟的迈克莫塔拉领导着按揭业务。西蒙罗伯逊来自克莱沃特－本森。西尔万赫菲斯来自罗斯柴尔德国际投行，负责法国的投行业务。1993年，刚刚结束在纽约储备银行9年工作的杰拉德科里根在其52岁时加入高盛，掌管公司的国际咨询集团。
横向招聘不像它表面看起来那么简单。就像一位银行专家解释的一样：“当你成长得太快，开始横向招聘，你就会犯错误了招聘提拔错误的人。这些人被称为公司内部的敌人别人不愿帮助的人，别人不愿接触的人，甚至惩罚这些坏人都会对公司造成伤害。你只想聘用那些能干的外来者，但是他们通常需要忘掉他们在前一个地方的工作习惯和工作方式。这几乎决定了他们肯定会不一样。再加上他们对我们的人员和工作方式不熟悉，出问题的概率非常高。而当他们强烈的个性碰到依靠团队合作和内部沟通的公司文化时，出问题的概率会再次升高。他们需要对团队和公司负责，对我们负责而不是对我。”
“从其他公司转入高盛通常是非常困难的。”合伙人朱马基哈拉说，“学会在其他公司如何取得胜利之后，典型的横向招聘是为了达到盈亏权力和责任，但是这会与高盛的团队价值观冲突。”通过横向招聘进入高盛的肯威尔逊作了个比较：“如果你开展一个个人英雄式的项目而且还失败了，你会陷入双重危机一个是失败，另一个则是试图靠单打独斗获得成功。在所罗门兄弟，很难让合适的分析员或产品专家去亚洲工作。但是在高盛，很简单，搭下一班飞机去亚洲工作就是标准的操作程序。这样的公司才是会赢的公司。”
23转型
多年以来，华尔街的交易员和专家的关系非常疏远，两个团体都非常骄傲，既不相互尊重也不喜欢彼此：双方都认为对方知道的事情无关紧要；对方对事物的理解没有意义；对方所做的事情毫无价值。但是在一次知识界的历史性变革当中，由强大电脑和广泛数据库所支持的僵化学术金融数量模型与华尔街交易员的创造性结合在一起，成为非常强大的组合。这个组合改变了一切。最主要的变化因素是金融衍生产品的开发。不同种类的衍生品交易非常活跃。从数量上看，短短的10年里，衍生产品交易发展成为在传统现金市场中占有显著位置的业务。他们还将以前被割裂的市场和货币“连线”成为覆盖所有证券c货币，以及时区的庞大且相互联系的全球市场。
学术界与交易员们的第一次联系发生在20世纪70年代世界银行的“臭鼬”工作组里。在世界银行的司库善于打破常规的尤金罗思伯格的领导下，该小组将世界银行变成了全球最大和最具有创新精神的借款人。罗思伯格的目标是降低银行的借款成本。他的战略是通过创新来节约成本。因此他招募了像马克温克尔曼这样富有大胆创新精神的理性主义者进入他的臭鼬工作组。
1977年，马克温克尔曼从
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弗里德曼认为薪酬方面还可以有更多的差异性以达到更强的纪律性和责任心。而公司对此进行整体控制比各部门单独进行控制要好。弗里德曼解释说：“就薪酬来说，公司对达到最大和谐的兴趣开始超过对僵化评估的兴趣，所以给个人的酬劳基本上接近他们的期望，因此他们很收敛。”弗里德曼指出问题的一个根源：“如果评审人员有50个人等着他去评审当然，这并不常见，那么他需要快速地浏览这些资料才能完成工作，即使其中可能有一些人的职业生涯已经危在旦夕了，他们也有可能发现不了。这对个人的职业生涯来说不公平，我们需要给员工准确的反馈。”弗里德曼和鲁宾准备强制推行客观评判，以避免任人唯亲。这一决策要求每个部门的领导对其员工一年进行两次评估，将他们分为4个等级，等级的划分将反应到薪酬等级上甚至部门领导也反对：“但是我都找不到第4等的同事。”在最后一等的员工很可能被辞退。如果一个员工连续3年或4年都被划为末等有时被人称为“第5等”，他极有可能被辞退。
在过去，合伙人中的大部分人常年拥有相同的份额。这种情况不会再有了。在第二次两年评估之后，以业绩为基础的差别产生了作用合伙人知道其他人的份额。合伙人份额间的差距变得越来越明显，合伙人越来越频繁地要求取消合伙并只承担有限责任。
弗里德曼确信自有资本投资是非常赚钱的业务。高盛具备将其自有资本c企业融资专业知识c大量的企业资源c对企业和行业的深入研究能力c机构投资者关系以及通过私人客户服务业务获取富有个人客户等优势结合在一起的理想优势。通过其与成千家可能考虑拆分和剥离业务的客户公司高管人员的良好关系，高盛可以获得客户在操作业务前第一通电话的业务优势。但是启动自有资金投资并不容易。
“让公司开始第一笔投资真是麻烦透了。”弗里德曼回忆道。他当时想往科尔伯格克拉维斯kkr的第一笔基金里面投入600万美元看看私人股权投资到底能有多成功。反对力量很强大，有些合伙人说“我们可不愿意支持别人的业务”或者“自己去设立基金去吧”弗里德曼之前曾经试图从高盛提前退休建立他自己的基金，后来离开高盛后他确实成立了私人股权投资基金。对于“科尔伯格克拉维斯将我们视为竞争对手”的抱怨，弗里德曼回答道：“是的，但是他们会习惯的。”“最后，我们投资400万美元从洛克菲勒手上购买了报纸业务。至少，我们开始了。”弗里德曼说道。
正如弗里德曼回忆的：“对于私人股权投资，最关键的是有汉克保尔森他是个彻头彻尾的投资银行家，也是投行服务部的联席管理人，他负责监控和领导并促进该私人股权投资部门的业务成果与投行业务盈亏的结合。如果我们对我们的投资者技巧感到满意而且有最好的项目来源，我们的整体竞争力就会增强。但是如果我们需要最优秀的项目，那只能来自我们的公司客户，而且这意味着我们需要投行服务部的同事们为我们工作。一旦我们能够适当地搭建系统，我们就会成为拥有优势地位的投资者。”
弗里德曼私人股权的提议几乎没有获得任何积极的支持，反倒是有不少反对声音，这正印证了他关于“让一个好主意获得认可比获得一个好主意难多了”的说法。但是在私人客户服务部门的融资支持和高盛3亿美元的承诺下，高盛资本合伙人gscapitalpartner期于1991年成功融得10亿美元。在高盛另外3亿美元的承诺下，高盛资本合伙人二期在1995年又融得了175亿美元的资金。投资回报证明了公司的能力，甚至更多的资金也能融到，高盛在私人股权投资方面越来越成功。1994年，拉夫劳伦的私人公司以135亿美元的价格被收购，而到3年后ip一的时候，投资价值已经翻了3番，达到了579亿万美元。毋庸置疑，对于私人股权投资的热情与日俱增。
就在弗里德曼对房地产的兴趣驱使他对这个行业的驱动力量进行研究时，公司的专家告诉弗里德曼获得重要办公大楼生意成功的关键是要有大租户。“作为有众多员工c许多设备c交易大厅的特大特殊空间要求，以及能够接待众多来访者的地方，高盛本身就是大租户。既然这样，为什么要把经济利益让给开发商呢，我们可以自己留着啊，既然我们能找到大租户，我们自己，我们应该拥有自己的办公楼。”弗里德曼回忆道。公司从俄亥俄州一个开发商手上买下百老汇大街85号的总部办公楼并将其修建完工就是遵循了这样的思维，并在乔治多蒂ed一ty的建议下进行的。完工之后，大楼被整体出售给大都会人寿然后由高盛回租这期间高盛拥有100的营运控制权，包括零散利润。
在90年代初期，公司也在伦敦金丝雀码头认真勘察。伦敦商业地产的出租在传统上都是长期租约，而且每5年按照市场价格进行调整。规避价格上涨风险的唯一方法就是自行购买写字楼。作为负责各种行政事务的董事合伙人，弗雷德克里门达尔参与了两宗金融城地产的竞价并以高价胜出。每日电报公司将其庞大的印刷业务搬到了伦敦的多克兰大街。如果在新年前能够完成交易，那么每日电报位于舰队街的海绵状大楼在圣诞节那一周就可以腾空。空出的地方用于修建新办公楼非常合适，因为其所处地段位于全球闻名的彼德伯勒区。出于税务原因考虑，克里门达尔很快设立起一家位于海峡群岛的公司并买下了该处房产不过由于当时并未获得管理委员会的批准而遭到批评。该交易非常成功。
不过，机会仍然不那么具有吸引力。就如弗里德曼回忆的那样：“我可以预见到2010年的金丝雀码头将会是非常好的物业，但是在作出决策的时候仍然存在许多问题：你现在看到的任何商店和公寓在当时都不存在，交通也很差，我们对该地段极其不熟悉，由于没有地铁，而且交通灯都还没有安装好，甚至我们到达那里都花费了很长时间。而且，作为合伙制的企业，我们在税务方面还有各种各样的问题。因此，管理委员会没有通过那个项目。”无论如何，高盛的自有资本投资不仅仅是建筑物上的投资，的确在高盛内部风头正劲。
鲍勃鲁宾看到了无数的以自有资本进行交易的高收益机会，也很清楚交易中更大的风险是时间，交易商必须拥有能支持长期且有耐心地等待结果的资本；就像凯恩斯所观察到的那样，市场维持“错误”的时间会长于投资者等待的时间造成“赌徒破产”的现象。如果高盛的目的是追求最高利润率的自营交易机会，那它必须接受突然而且不规律的赢利或损失，而这正需要非常耐心的资本。
作为自营投资者，世界上的其他金融组织很难获得如此多的业务机会。公司的客户关系网络具有强大的优势。但是对自有资本投资和并购业务来说，高盛的合伙人在资本上的确是一个不利因素。优秀的投资需要很多年才能够成熟，但是合伙人每年都要对其表现进行衡量。自营投资的风险可能集中在投资的早期，但是回报却都是在后期才能获得，这与合伙人制度的时间表无法吻合。解决这种错配的方法之一就是使用“记录时间的记账方法”datedacunt，也就是说进行投资的合伙人在任何时候均可享受投资回报而无须考虑回报的时间。
但是这不是弗里德曼和鲁宾所要的解决方法。他们都是技巧高明而且经验丰富的防守型选手，对于风险和未知性的警惕性很高而且善于防范。对于他们来说，更多资本承诺的组合和对于流动性的更多需求是非常直接的管理问题，应该有更好的解决方案，那就是很早以前由弗雷德克里门达尔提出来的公众持股计划。
随着越来越多的公司上市，或者正在采取行动，小心翼翼的约翰温伯格已经准备好研究这个问题，但是没有作出明确的承诺：“你认为我想上市不是我”温伯格和其他一些人花了数年反复考虑ip一以及如何使合伙人精神发扬光大，而弗里德曼和鲁宾很快接受了这个主意。1986年12月，他们代表一致同意高盛上市的管理委员会向合伙人们做了一次失败的演示。在周六早上的会上，作为广泛公认将成为下一代领导的鲁宾和弗里德曼提出了他们的观点，他们表示公司今后的机会就是成为强大的交易商以及私人股权投资者，并解释了为什么公众持股能够使得公司获得更丰厚的利润。
现在回头看看，那些参加演示会的人认为周六早上的演示会不是很成功，因为它出人意料的无力而且很不专业。最重要的原因是事前合伙人们根本没有时间对ip一进行思考，所以合伙人对这个复杂的问题以及它今后对整个组织和文化带来的影响没有进行足够的理解。在高盛，合伙制度在人们心目中，特别是在合伙人心目中是神圣不可侵犯的。大多数人相信公司的合伙制度会永久存续下去，而合伙制度正是公司持续成功的力量源泉。
每个人都能看到ip一能让资深合伙人快速致富，而对于在一周之前才成为合伙人的37位新合伙人这一数量是之前合伙人数量的两倍来说却非常清楚，他们很少的那点股权将被冻结，在未来的10年或者15年间，他们只能作为在任合伙人获得极少的一些财富。鲁宾在研究这件事情的后果时，甚至觉得新任合伙人在ip一后将会有更多收益。资深合伙人受到了照顾，因此他们保持沉默。不同的群组提出了问题。有些人对于他们积聚的财产将会曝光感到担心。投资银行家在其业务中没有对大量永久资本的需求，而且对将大笔的自有资金投入交易业务也不感兴趣。随着会议讨论的进行，对失去前辈合伙人多年培育而且希望能够代代相传的合伙人制度将面临的风险，合伙人的情绪逐渐高涨，甚至有人悲愤落泪。反对的声音如此强烈以至于到了放弃准备ip一的地步。但是鲁宾和弗里德曼都决心改变高盛的结构c战略c运营c激励机制和控制体系，并投身于公司的国际化发展c承担风险c运用技术c加强纪律和对资本的运用。
约翰温伯格选择坐在和管理委员会距离比较远的位子上，可能从表面上也说明了他对这个建议不支持，在台下的合伙人听众们都知道如果上市的话他的股份价值会超过1亿美元。周六晚上没有作出任何决定，按照惯例召开的晚餐舞会在索斯比举行。
周日早上，在会议重新召集以前，新晋合伙人聚在了一起。如果他们同意，他们能够以37票阻止决议的通过。史蒂夫弗里德曼随后到场。他非常生气，并坚持说不应该有任何利益集团来阻止决议的通过，每个人都应该自行以公司整体利益为标准进行投票。“你们不需要把自己当做特里莎修女，投票是应该考虑个人的利益，但是起码有一半要从对高盛最有利的角度考虑吧。”新晋合伙人们被吓住了：他们知道弗里德曼特别支持ip一，而且他们还知道他们的合伙份额将来会由管理委员会决定。
执掌投行服务部多年，而且为他弟弟提供过很多无价建议的吉姆温伯格站起来就忠诚的管理和合伙人的职责范围讲了一段话。他认为上市的建议毫无疑义。现任合伙人有责任把他们继承到的传统作为管理经验传授给下一代。另外，他没有兴趣阅读报纸上关于合伙人收入的文章。对于很多人来说，这说明约翰不太喜欢ip一这个建议。就如吉姆温伯格以前经常做的一样，他获得了合伙人的同意。不需要再投票了。
有人认为，随着对ip一的反对，关于合伙制度的传统价值观应该得到加强，合伙人将更加投入地参与公司的建设。有些人相信全球化的战略获得了认可。还有一些人担心贪心的精灵已经被从瓶子里放了出来。而对很多人来说，从住友注入资本说明战略成长和国际扩张所需的资金不一定需要通过ip一来解决。其实根本无所谓。高盛的合伙人们在心理上还没有作好高盛将成为公众公司的准备。
当公司不上市的决定公开后，鲍勃鲁宾对全公司说：“作为公司的合伙人，我们不是公司的拥有者。我们更像承担诚信义务和发展企业文化的人。我们确实不认为我们有权出售高盛。”
1992年12月11日，公司通过电子邮件召集所有能到会的合伙人参加在百老汇大街85号的15层会议室举行的临时会议。高盛的合伙人当时认为鲁宾和弗里德曼可以执掌公司5~10年。
没有人会想到克林顿最后会当选总统。10天以前，被任命为国务卿的沃伦克利斯托弗给鲁宾打来电话希望他出任财政部长。但是鲁宾说华盛顿对他而言太陌生，而且觉得劳埃德本特森相关经验更为丰富，他才是最佳人选。后来克利斯托弗和其他人促成了鲁宾去白宫担任经济政策协调职务。
“我可以问问一些非政府人士的建议吗”
“比如谁”
“嗯，我想知道史蒂夫弗里德曼怎么看。”
在参加完阿肯色州一个长长的会议之后，从未想过要去华盛顿而且也不太熟悉克林顿的鲁宾要去华盛顿了。第二天一早，当他回到纽约时，他直接去高盛和合伙人们会面并告诉他们他的决定。他非常疲惫，而且饥肠辘辘。
从小石城到纽约的飞机上，他写下了所要讲的内容，然后在早饭时对他的团队讲话。他非常正式而又充满激情地表示他非常珍惜在高盛获得的经验和友谊。但是对他的合伙人们来说，他显然已经将他的个人重心转移到了华盛顿。
史蒂夫弗里德曼现在变得比较孤单了。合伙人们敦促他任命有能力的人分担领导全球的职责。对很多人来说，失去鲁宾的意义远远超越失去一个商业领导。这种失去是精神支柱的垮塌。
斯泰尔说：“对我来说，脑海里高盛合伙人制度的一幅固定画面就是鲍勃鲁宾和慕钦，他们手里拿着一杯咖啡站在交易大厅，静静地谈话，谈论市场和一些他们将要实施的主张。那是早上7点。为什么每天一大早他们就如此深入地进行讨论。因为那正是他们想要做的事情。而那也是高盛所有人一直以来的做事方式。我在摩根士丹利也干过一段时间，那里的人都将他们的工作当成个人行为，那是他们可以做和做过的事情，但是在高盛，它的内涵更丰富，它是一种生活。”
在过去，公司对于专业人员的招聘是非常清晰的：几乎不会横向招聘，这样的政策使得在公司工作的人不会担心他们会有竞争对手。人们一起工作得越久，他们之间的相互理解和沟通就会越好。这些年来，这个规则已经多次被例外所打破，几乎不能再称之为规则了。国际化是变革的动力，就像向债券业务的转移c收购本润，以及高盛资产管理业务的扩张一样。
在内部没有合适候选人的情况下，只能从其他组织招聘核心人员。来自库帕斯的乔治多蒂负责管理内部行政事务。来自保诚保险的克劳德巴拉德则开始带领不动产业务的新队伍。吉姆温伯格则是在欧文斯科宁玻璃纤维公司工作了15年以后加入公司的，当时是约翰怀特黑德给他电话说：“我们正在招聘优秀的人才加入我们的投行业务和开发企业客户关系。这最适合你了。”来自所罗门兄弟的迈克莫塔拉领导着按揭业务。西蒙罗伯逊来自克莱沃特－本森。西尔万赫菲斯来自罗斯柴尔德国际投行，负责法国的投行业务。1993年，刚刚结束在纽约储备银行9年工作的杰拉德科里根在其52岁时加入高盛，掌管公司的国际咨询集团。
横向招聘不像它表面看起来那么简单。就像一位银行专家解释的一样：“当你成长得太快，开始横向招聘，你就会犯错误了招聘提拔错误的人。这些人被称为公司内部的敌人别人不愿帮助的人，别人不愿接触的人，甚至惩罚这些坏人都会对公司造成伤害。你只想聘用那些能干的外来者，但是他们通常需要忘掉他们在前一个地方的工作习惯和工作方式。这几乎决定了他们肯定会不一样。再加上他们对我们的人员和工作方式不熟悉，出问题的概率非常高。而当他们强烈的个性碰到依靠团队合作和内部沟通的公司文化时，出问题的概率会再次升高。他们需要对团队和公司负责，对我们负责而不是对我。”
“从其他公司转入高盛通常是非常困难的。”合伙人朱马基哈拉说，“学会在其他公司如何取得胜利之后，典型的横向招聘是为了达到盈亏权力和责任，但是这会与高盛的团队价值观冲突。”通过横向招聘进入高盛的肯威尔逊作了个比较：“如果你开展一个个人英雄式的项目而且还失败了，你会陷入双重危机一个是失败，另一个则是试图靠单打独斗获得成功。在所罗门兄弟，很难让合适的分析员或产品专家去亚洲工作。但是在高盛，很简单，搭下一班飞机去亚洲工作就是标准的操作程序。这样的公司才是会赢的公司。”
23转型
多年以来，华尔街的交易员和专家的关系非常疏远，两个团体都非常骄傲，既不相互尊重也不喜欢彼此：双方都认为对方知道的事情无关紧要；对方对事物的理解没有意义；对方所做的事情毫无价值。但是在一次知识界的历史性变革当中，由强大电脑和广泛数据库所支持的僵化学术金融数量模型与华尔街交易员的创造性结合在一起，成为非常强大的组合。这个组合改变了一切。最主要的变化因素是金融衍生产品的开发。不同种类的衍生品交易非常活跃。从数量上看，短短的10年里，衍生产品交易发展成为在传统现金市场中占有显著位置的业务。他们还将以前被割裂的市场和货币“连线”成为覆盖所有证券c货币，以及时区的庞大且相互联系的全球市场。
学术界与交易员们的第一次联系发生在20世纪70年代世界银行的“臭鼬”工作组里。在世界银行的司库善于打破常规的尤金罗思伯格的领导下，该小组将世界银行变成了全球最大和最具有创新精神的借款人。罗思伯格的目标是降低银行的借款成本。他的战略是通过创新来节约成本。因此他招募了像马克温克尔曼这样富有大胆创新精神的理性主义者进入他的臭鼬工作组。
1977年，马克温克尔曼从
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