正文 第8节
，在美国接受的大学教育，一直在美国金融界，30岁出头，在多家海外著名金融机构干过，如德意志银行，法国东方汇理银行等。也曾为国内一些企业和政府部门提供外汇交易c外汇理财等业务。来德隆前的职务是花旗银行香港分行副总裁。对于不熟悉海外金融机构组织系统的人来讲，很容易将这个副总裁理解为国内的副总裁。在投资银行里，副总裁c高级副总裁等都是职位，是职业级别。因为投资银行的治理结构是扁平化的治理结构，在副总裁的位置上，有许多个人担任。同样，董事c总经理也与其他行业的董事c总经理不是一回事。
在李彬的团队里，除了他一个之外，其余的都不是花旗银行的，但都是清一色的“海归”。有前巴克莱银行的c有所罗门美邦的c有新加坡大华银行的。不管怎么样，我对他们都很尊重，虽然叫我分管，但我很清楚，金融家不是管出来的，主要是协调，激励与控制，给他们相对的性。
第三章友联之梦12
很快，同在中保大厦38楼，以李彬为总裁的团队在德恒的旗帜下成立了德茂投资管理有限公司，我是公司的法人代表c董事长。德恒的总会计师邵义政也是董事。
但是很快，我就感觉到德茂这个公司将遇到生存问题。原因有几个：首先，李彬本身实际上是外汇交易员出身，并不是投资银行家，他所设计的公司商业模式与德恒证券对不上关系；其次，李彬他们也没有海外基金资源；这一模式今天看起来是早了几年。他们最适合的是以友联为平台，在海外设立私募股权基金pe，利用友联的项目优势投资在国内。第三，我们后来为他们提供了许多国内信息c市场机会，由于专业分工的障碍，他们都交易不了。后来我才发现，他们实际上想做的和能够做的主要是国内企业或机构的外汇管理，这种管理可以是国内企业和相关机构的外汇通过他们去规避汇率风险，外汇保值，避免汇兑损失。这类业务其实是有需求c有市场的，但是跟我们友联的整个业务构架难以对接。另外，他们长期生活c工作在国外，缺乏国内的市场基础c客户基础，没有几年时间，很难发挥作用。同时，境外的金融文化背景和落后的国内金融服务市场差异非常巨大，观念c文化c市场冲突不可避免，而他们的工资水平又远远高于国内。所以，唐万新支持了他们一段时间后，业务没有起色，他们就陷入了很困难的生存境遇，原有团队很快就解散了。后来，经过一番人事调整，业务调整，仍然难以自我生存，直到德隆危机爆发。
然而，在当时觉得不合时宜的事情，今天看来是非常正确的。在近几年，中国资本市场海外pe大行其道之时，如果德茂和德隆一起走下来，他们一定会获得大量海外pe和中国项目的对接机会，友联强大的项目平台资源，会让他们赚得钵满盆满。
除了李彬，在我去了友联，当上友联战略部总经理不久，唐万新又给我们喜形于色地推荐了一个海归。用唐万新的话说，此人几乎是邓小平模样的翻版。他叫陈纪，也是四川人，大学毕业后到美国留学，学的是核物理。后来干的却是投资银行，在野村证券的美国公司里。2000年也是随着海归潮回到了国内。先在海通证券，后来在湘财证券做并购部门的副总经理。
经过几轮面试，陈纪正式加盟友联。那天唐万新将我和陈纪同时叫到他的办公室。唐万新告诉我们：今天开始，陈纪到战略部，职务上担任副总经理，世渝还是总经理。但在内部，不分区别，你们是平行的。你们有什么意见。
我当即表示，非常欢迎，什么职务没关系。一起把工作做好就行了。因为在唐万新与我们谈话前，他先私下只告诉了我一个人，说准备把陈纪放到战略部，战略部的人才队伍更加强大，对内不讲区别，对外陈纪为副职。同时，他又说，这都只是暂时的，今后都会重新分工。唐万新让陈纪重点负责客户的工作。
对唐万新的这个安排，我没有任何异议。我知道，友联这个平台非常庞大，必须有开放的胸怀来接受各种各样的机构变化c机制变化c人事变化。对这么一项史无前例的工作，只要是一个参与者，就是一个成功的建设者，每个人的特点c能力与工作量c工作职务总是因不同需要来安排的，不要太计较个人的想法。关键在于你是否开心，是否能把你的激情和智慧在这个平台上全面释放出来；全情投入，没有杂念，这就是最美妙的人生。
所以，我立即召集战略部全体成员召开短会，欢迎陈纪的到来。并对战略部前段时间的工作进行了介绍，又对工作进行了分工。陈纪重点负责客户及客户经理工作。而我的重点是产品设计c战略规划c产品团队的工作。
陈纪个不高，微黑，一小平头。若有100个人看到他，也会百分之百地认为他像邓小平。对陈纪的到来，我从心底里是高兴的。看到我们的阵容越来越强大，我更是充满希望，特别是一个个海归的加盟，我都给予厚望，也希望通过和他们在一起的合作，学习更多的东西。
那段时间，我们面试了一拨又一拨人，没多久，我们的队伍渐渐庞大起来，这包括：加拿大帝国银行高级策略师程建栋c德勤会计师事务所的潘维强c摩根斯坦利投资银行的邱国君等等。
第三章友联之梦13
与此同时，我们的各项工作都在唐万新紧锣密鼓的安排下紧张而有序地推进。
友联部门以上负责人与全体执委在一起召开的例会密度很大。在2002年3月14日的会议上，我们首先讨论了人力资源部提出的人事认定流程，要求部门副手以上的人事，至少要唐万新面试，以下的人员，部门自行组织面试；又讨论了友联战略部的战略规划流程，规定了战略规划的内容，制定部门，制定时间，审核批准的方式，执行方式等。
唐万新在会上告诉我们：“现在所有的流程全部准备齐全了，这些流程还仅仅是纸上的，仅仅是我们两年内的紧急流程。所有这些流程还没有经历实战的演练，现在还粗得很。接下来，概念阶段已经结束了，要真刀真枪开始干了。
唐万新此时俨然是一幅统帅般威严的样子，表情非常严肃，眼光十分冷峻，跟异常紧张的战争动员差不多。那个时候，友联的核心成员也就是十多个人。动员一场在中国尚处于理论探讨阶段的大规模金融混业模式业务的开展，场内的环境和气氛显得十分尴尬。
这么一场气势磅礴的“金融大战”本应在金碧辉煌的会议大厅里，由一群西装革履c两鬓斑白的金融专家们在庄重的气氛里进行的。这些人每个人都是身经百战，个个都是亿万富翁，都应该毕业于哈佛c沃顿c斯坦福等商业名校。而我们却在如此简单的会议室里，满屋弥漫着烟雾，所有在场的人员除了一两个刚来的“海归”外，几乎没有一个穿西装c打领带的。几乎没有一个是金融专业，甚至是a的文凭。我在来上海前，也是受投资银行的职业影响，除了周末以外，几乎每天都是穿西服打领带的。
但是在德隆里，由于唐万新的随意，除了偶尔与外国人见面c开会穿穿西装外，每天都是着便装的。我也是入乡随俗，不再打领带。但几乎还保持每天上班穿正装c衬衣。
环境的反差太大了。这种阵势就像当年打游击，土枪土炮c粗布烂衫不是把追求西方方式的美式武装都打败了么
这就是德隆文化c德隆方式。不讲规矩，不讲排场，不讲形式。不用洋装在身也能搞金融；不用富丽堂皇也要造金融航母。
我非常相信，强大的金融帝国虽然表现着华丽的外表，但是这种华丽是数百年来多少电闪雷鸣c风云变换的积累。无处不透露着这是由无数的金钱c无数的智慧c无数的历史故事凝结而成的。那每一刻的精彩，都倾诉着历史的沉淀。无论是花旗，还是美林，还是大小摩根，那些机器虽然陈旧，但每一颗螺丝都尽守着自己的职责。他们在一百年前的华尔街上，也是历经了无数的沧桑，无数的并购c重组c整合才走到今天的。而其中，又有多少机构在激烈的倾扎中消失了，渐渐被遗忘了呢就像本轮次债危机一样。不管你在历史上如何一次又一次躲过倾覆的命运，但是一个大的浪潮打来，你也很难自己掌握命运。花旗c美林c贝尔斯登不是都一样摇摇晃晃，甚至成为被收购重组的对象。
对于友联，这样一个希望追逐辉煌的名字，却无法诞生于一个肩膀厚实的躯体，却只能在一个脆弱的空间里，低沉地吟唱着一个梦幻的理想。
听着唐万新的一句句话，我既感觉到沉重c感觉到兴奋和欣慰，同时，心里又刻满悲凉二字。我庆幸我生命的这一刻能经历中国金融史上一个任何时候都无法绕开的名字，但悲凉的是，我们只能在无人知晓的世界里，干着本应该轰轰烈烈的事情。
中国，为什么是这样呢我是为了金钱吗我是在背地里干着丧尽天良出卖国家c出卖灵魂的苟且营生吗我们为什么要这样偷偷摸摸像做贼一样呢
不论怎样，我几乎是一个字不漏地听完了唐万新的战略部署。唐万新一边说，一边用笔在白板上将他早已经记载在笔记上的内容，用他写得歪歪扭扭的书法，写下了后面的一段内容：
第一，战略管理部尽快制定出培训时间表，包括培训内容，组织流程；
第二，战略部从客户动手，迅速建立客户关系管理体系cr
第三，中企东方制定证券投资计划，研究组合投资品种，要为100个亿以上的资金，做好投资品种的准备；
第三章友联之梦14
第四，中企东方负责提供行研服务，把按行业划分的目标客户名字筛选出来；
第五，对已有客户进行分类，制定目标客户处置计划和目标市场规划以及客户经理的任命计划；
第六，人力资源部要建立持续人力资源计划，不能停顿。第一优先是证券人才，然后是商业银行人才；
第七，尽快完成专业人才的评估；
第八，研究c设计好公司组织结构；
唐万新在系统的动员中，表现出对整个金融控股公司设计c运作的专业性和系统性思维。他的语言十分简洁c明白c流畅，没有华丽，没有装饰。
金融控股这一金融混业经营模式，在2002年还有一些学者讨论，到了今天，虽然中信c平安等机构还在悄悄地准备着，这些机构因为国有的背景，即使没有混业监管的法律构架也可以尝试，但曾经的一些也有金融大梦的民营企业因为德隆危机的爆发，现在谁也不提了。中国金融混业之路什么时候可以走，更显得遥遥无期。但友联的尝试，就在唐万新的简简单单的布置下，将现实监管和法律环境置于不顾，勇敢c冒险地和挑战性地玩了起来，有点像小孩过家家。玩就玩一把吧。在无人喝彩的狭小空间里，做一回伟大的梦。
六年之后的今天，虽然我们的相关法规还没有出台，虽然我们仍然只字未提要开展金融大混业经营，但没有被干预的，被中央上层默许的金融混业，已经像一股将要喷发的岩浆，开始暗暗地涌动起来。商业银行已经开始通过在境内外收购金融机构，搭建自己的混业平台。自此以后，会议越来越频繁。每次开会都要把上次会议的安排作一次汇报，然后进行讨论c分析c小结。然后唐万新又给我们安排新的内容。我都会将我上次会后所做的工作不折不扣地汇报，准确c完整地完成工作内容。
随着内部业务的进展，外部机构收购的工作也在紧锣密鼓中进行。
2002年的4月中旬，在友联的执委扩大会上，唐万新曾要求人力资源部要准备至少5个财务总监。用于金融机构收购后安排。我原以为没有那么容易，结果很快，收购中原证券c恒信证券的事情就提到了议事日程。唐万新对这两个证券公司的并购提出了要求。其中包括股权控制，董事会的控制，经营班子的组建c财务c法律c电脑系统的控制，安排非常周到。我被秘密派到恒信证券，成为恒信证券的董事。当然，我不能代表德隆，而是以北京某机构名义去出任。
那个时候，我开始对不停地收购证券公司尚不理解，后来才发现，都是为了利用证券公司的平台，开展委托理财业务。
由于2001年郎咸平的文章，德隆被暴露于大庭广众之下后，遭遇严重的挤兑。委托理财的客户回头率急剧下降，现金流严重紧缩。通过几个证券公司c信托投资公司的收购，委托理财的金额迅速回升。德隆渡过了资金链的危机。唐万新在友联杭州会2001年12月底上力排众议要坚持通过业务转型来稳定客户，渡过危机。今天看来，当初若是听从大家的建议，放弃股市狙击，让金新资金链断掉，损失的确比今天小。但唐万新自信地认为，可以通过进一步收购金融机构，扩大理财基数，做大分母，逐渐通过业务转型，可以化解危机。这成为德隆最终塌陷的导火线。唐万新的这次自信，付出了再也无法挽回的损失。
但是，不论怎样，唐万新的组织c指挥才能也在这个时期发挥得淋漓尽致。他的理想，他的思维方式，他的指挥能力c决策能力都非常优秀。他看到了市场机会c市场需求，提出以客户为中心，利用客户经理去发掘客户，去发掘客户需求；他提出需求产品化的概念，不是根据我们已有的服务能力去寻找需求，而是根据市场需求来组织我们的服务能力；为了加强服务的合理性，提高服务的成功率，他要求中企东方为全面金融服务提供行研支持，要求行业研究要树立三个死亡概念：研究某个行业，就研究到死为止；研究哪个客户就研究到死为止；充当哪个客户的客户经理，也工作到死为止。强调金融产品进行专业化细分，一个产品经理就做一个产品，不把这个产品运用到精确不准离开。而所谓的全面金融服务主要是与客户建立长期c持续的客户关系。对客户在不同规模c不同时间c不同状态下的需求提供经过精心组织c精心设计c运用熟练的金融产品。各种金融工具可能提供交叉产品对客户进行服务。这种混业模式的最大优势在于，可以降低交易成本c提高交易效率，满足客户的各种需求，增强各方面的盈利能力。
第三章友联之梦15
虽然几年前，国内的专家学者们都在探讨c分析金融混业的问题。我们当时也通过各种渠道了解国家监管机构关于金融混业的态度，也随时都在关注中信控股c光大集团c中国五矿c海尔集团c东方集团c平安集团等国内各大具备组建金融控股集团企业的进展，但被整个国家与市场所边缘化的德隆系，却在紧锣密鼓地编织着自己的“草根”金融混业梦。
如果说我们现在在中信银行c工商银行c平安集团，招商银行等国内大型金融机构旗下控制了几个非银行金融机构，就可称之为金融混业的话，那就大错特错了。一个金融集团拥有了不同金融机构，仅仅是搭建了可以从事混业经营的平台，我对这些机构最为质疑的是他们的人才。国有金融机构怎么可能吸引到高素质的金融人才没有很好的激励机制c分配机制既吸引不了人才，也造就不了人才。
我们要进行金融产品研究。一方面受政策法规的限制，许多产品做不了，另一方面，我们自身的金融机构也不完整。至少并没有控制一个全国性商业银行。因而，我们所开发的产品还主要是机构金融产品，即主要满足机构客户的需求。我们研发的产品大致包括几大类：第一是投资类；第二是平台类。第三是纯服务类。我们所要形成的金融服务能力主要是：以资金为核心的投资能力，以金融牌照为资格的机构能力，以金融产品专家c经理构成的团队服务能力。也就是资金平台团队。这些产品包括：股票投资c债权投资c期货投资c直接投资c战略并购c杠杆收购c管理层阳光收购c优质上市公司重组cst类上市公司重组c集合资金信托计划c特种信托产品c不良资产处置c结构融资c国际投资银行业务c证券承销业务c租赁产品以及各种交叉产品。
这期间，我们还为未来着想，专门组织了一个金融零售产品研发小组。这个小组的成员由专c兼职金融专家组成。也直接由唐万新领导，由我负责组织。但这个小组仅仅是为未来筹备零售平台而准备的。这个小组经过几个月的研究，也策划出了友联未来金融零售产品的思路。这个思路的核心思想就是：将社会各阶层消费者进行分类，根据分类后各个不同人群的收入c消费c金融资产结构进行细分，然后针对我们所要服务的客户群，以个人或家庭资产负债表为核心，通过为个人提供理财计划，形成消费者的个人合理的资产负债水平。这种服务模式目前在国内仍然是一片空白，海外金融机构一直垂涎三尺，皆因为资本项下的人民币自由兑换，也就是中国汇率改革还没有彻底完成而处于尚待开发的状态。
可以想象，如果德隆不崩塌，友联的金融产品业务也肯定开展起来了，而且正好赶上大好时光。总书记在“”报告中第一次提出“创造条件让群众拥有更多财产性收入”为开发巨大的金融零售产品市场创造了机会。
我们的机构产品设计完成之后，又经过执委会一次一次讨论c修改。令我十分敬佩的是，几乎每个金融产品的核心结构都是唐万新的思想，特别是战略并购这个产品。
我在德恒做副总裁时，就组织德恒证券投资银行团队设计过战略并购产品，但每次讨论，唐万新都不满意。战略并购在德隆是运用最熟练的产品。我虽然也可被称为并购专家，但是没想到德隆将战略并购的产品及操作流程细化到如此高的水平。
唐万新每次都讲，战略并购是最重要的产品，也是最难操作的产品。所有高水平的战略并购都只有高手才完成得了。德隆的成功，实际上就是战略并购的成功。不仅如此，唐万新讲到兴致处，居然在会上告诉我：“世渝，战略并购的提纲我来重新起草，就算是我的家庭作业吧。”过了两天，唐万新真的将写得密密麻麻的两页纸交给我，对我说：“作业交给你了，你看是不是合格”此时，我不由得心生感慨：我从事投资银行业多年来，还没见过哪一个老板能够写出一份高水准金融产品提纲来，更何况是非科班出生，领导着每年几百亿销售额的老板。遗憾的是，我迅速交给了德恒战略并购部的总经理薛明，没有把原稿保留下来。因为唐万新实际上是很少写东西的，笔记本上记录的东西非常少。
第三章友联之梦16
在中国，除了金融机构外，其他懂得现代金融的人非常少。特别是在企业界。中国的企业家都是全能型的，不懂的专业方面的事常交给专业的人士来做，大集团里的金融专家很少。老板懂金融的少之又少。
松语文学免费小说阅读_www.16sy.com
在李彬的团队里，除了他一个之外，其余的都不是花旗银行的，但都是清一色的“海归”。有前巴克莱银行的c有所罗门美邦的c有新加坡大华银行的。不管怎么样，我对他们都很尊重，虽然叫我分管，但我很清楚，金融家不是管出来的，主要是协调，激励与控制，给他们相对的性。
第三章友联之梦12
很快，同在中保大厦38楼，以李彬为总裁的团队在德恒的旗帜下成立了德茂投资管理有限公司，我是公司的法人代表c董事长。德恒的总会计师邵义政也是董事。
但是很快，我就感觉到德茂这个公司将遇到生存问题。原因有几个：首先，李彬本身实际上是外汇交易员出身，并不是投资银行家，他所设计的公司商业模式与德恒证券对不上关系；其次，李彬他们也没有海外基金资源；这一模式今天看起来是早了几年。他们最适合的是以友联为平台，在海外设立私募股权基金pe，利用友联的项目优势投资在国内。第三，我们后来为他们提供了许多国内信息c市场机会，由于专业分工的障碍，他们都交易不了。后来我才发现，他们实际上想做的和能够做的主要是国内企业或机构的外汇管理，这种管理可以是国内企业和相关机构的外汇通过他们去规避汇率风险，外汇保值，避免汇兑损失。这类业务其实是有需求c有市场的，但是跟我们友联的整个业务构架难以对接。另外，他们长期生活c工作在国外，缺乏国内的市场基础c客户基础，没有几年时间，很难发挥作用。同时，境外的金融文化背景和落后的国内金融服务市场差异非常巨大，观念c文化c市场冲突不可避免，而他们的工资水平又远远高于国内。所以，唐万新支持了他们一段时间后，业务没有起色，他们就陷入了很困难的生存境遇，原有团队很快就解散了。后来，经过一番人事调整，业务调整，仍然难以自我生存，直到德隆危机爆发。
然而，在当时觉得不合时宜的事情，今天看来是非常正确的。在近几年，中国资本市场海外pe大行其道之时，如果德茂和德隆一起走下来，他们一定会获得大量海外pe和中国项目的对接机会，友联强大的项目平台资源，会让他们赚得钵满盆满。
除了李彬，在我去了友联，当上友联战略部总经理不久，唐万新又给我们喜形于色地推荐了一个海归。用唐万新的话说，此人几乎是邓小平模样的翻版。他叫陈纪，也是四川人，大学毕业后到美国留学，学的是核物理。后来干的却是投资银行，在野村证券的美国公司里。2000年也是随着海归潮回到了国内。先在海通证券，后来在湘财证券做并购部门的副总经理。
经过几轮面试，陈纪正式加盟友联。那天唐万新将我和陈纪同时叫到他的办公室。唐万新告诉我们：今天开始，陈纪到战略部，职务上担任副总经理，世渝还是总经理。但在内部，不分区别，你们是平行的。你们有什么意见。
我当即表示，非常欢迎，什么职务没关系。一起把工作做好就行了。因为在唐万新与我们谈话前，他先私下只告诉了我一个人，说准备把陈纪放到战略部，战略部的人才队伍更加强大，对内不讲区别，对外陈纪为副职。同时，他又说，这都只是暂时的，今后都会重新分工。唐万新让陈纪重点负责客户的工作。
对唐万新的这个安排，我没有任何异议。我知道，友联这个平台非常庞大，必须有开放的胸怀来接受各种各样的机构变化c机制变化c人事变化。对这么一项史无前例的工作，只要是一个参与者，就是一个成功的建设者，每个人的特点c能力与工作量c工作职务总是因不同需要来安排的，不要太计较个人的想法。关键在于你是否开心，是否能把你的激情和智慧在这个平台上全面释放出来；全情投入，没有杂念，这就是最美妙的人生。
所以，我立即召集战略部全体成员召开短会，欢迎陈纪的到来。并对战略部前段时间的工作进行了介绍，又对工作进行了分工。陈纪重点负责客户及客户经理工作。而我的重点是产品设计c战略规划c产品团队的工作。
陈纪个不高，微黑，一小平头。若有100个人看到他，也会百分之百地认为他像邓小平。对陈纪的到来，我从心底里是高兴的。看到我们的阵容越来越强大，我更是充满希望，特别是一个个海归的加盟，我都给予厚望，也希望通过和他们在一起的合作，学习更多的东西。
那段时间，我们面试了一拨又一拨人，没多久，我们的队伍渐渐庞大起来，这包括：加拿大帝国银行高级策略师程建栋c德勤会计师事务所的潘维强c摩根斯坦利投资银行的邱国君等等。
第三章友联之梦13
与此同时，我们的各项工作都在唐万新紧锣密鼓的安排下紧张而有序地推进。
友联部门以上负责人与全体执委在一起召开的例会密度很大。在2002年3月14日的会议上，我们首先讨论了人力资源部提出的人事认定流程，要求部门副手以上的人事，至少要唐万新面试，以下的人员，部门自行组织面试；又讨论了友联战略部的战略规划流程，规定了战略规划的内容，制定部门，制定时间，审核批准的方式，执行方式等。
唐万新在会上告诉我们：“现在所有的流程全部准备齐全了，这些流程还仅仅是纸上的，仅仅是我们两年内的紧急流程。所有这些流程还没有经历实战的演练，现在还粗得很。接下来，概念阶段已经结束了，要真刀真枪开始干了。
唐万新此时俨然是一幅统帅般威严的样子，表情非常严肃，眼光十分冷峻，跟异常紧张的战争动员差不多。那个时候，友联的核心成员也就是十多个人。动员一场在中国尚处于理论探讨阶段的大规模金融混业模式业务的开展，场内的环境和气氛显得十分尴尬。
这么一场气势磅礴的“金融大战”本应在金碧辉煌的会议大厅里，由一群西装革履c两鬓斑白的金融专家们在庄重的气氛里进行的。这些人每个人都是身经百战，个个都是亿万富翁，都应该毕业于哈佛c沃顿c斯坦福等商业名校。而我们却在如此简单的会议室里，满屋弥漫着烟雾，所有在场的人员除了一两个刚来的“海归”外，几乎没有一个穿西装c打领带的。几乎没有一个是金融专业，甚至是a的文凭。我在来上海前，也是受投资银行的职业影响，除了周末以外，几乎每天都是穿西服打领带的。
但是在德隆里，由于唐万新的随意，除了偶尔与外国人见面c开会穿穿西装外，每天都是着便装的。我也是入乡随俗，不再打领带。但几乎还保持每天上班穿正装c衬衣。
环境的反差太大了。这种阵势就像当年打游击，土枪土炮c粗布烂衫不是把追求西方方式的美式武装都打败了么
这就是德隆文化c德隆方式。不讲规矩，不讲排场，不讲形式。不用洋装在身也能搞金融；不用富丽堂皇也要造金融航母。
我非常相信，强大的金融帝国虽然表现着华丽的外表，但是这种华丽是数百年来多少电闪雷鸣c风云变换的积累。无处不透露着这是由无数的金钱c无数的智慧c无数的历史故事凝结而成的。那每一刻的精彩，都倾诉着历史的沉淀。无论是花旗，还是美林，还是大小摩根，那些机器虽然陈旧，但每一颗螺丝都尽守着自己的职责。他们在一百年前的华尔街上，也是历经了无数的沧桑，无数的并购c重组c整合才走到今天的。而其中，又有多少机构在激烈的倾扎中消失了，渐渐被遗忘了呢就像本轮次债危机一样。不管你在历史上如何一次又一次躲过倾覆的命运，但是一个大的浪潮打来，你也很难自己掌握命运。花旗c美林c贝尔斯登不是都一样摇摇晃晃，甚至成为被收购重组的对象。
对于友联，这样一个希望追逐辉煌的名字，却无法诞生于一个肩膀厚实的躯体，却只能在一个脆弱的空间里，低沉地吟唱着一个梦幻的理想。
听着唐万新的一句句话，我既感觉到沉重c感觉到兴奋和欣慰，同时，心里又刻满悲凉二字。我庆幸我生命的这一刻能经历中国金融史上一个任何时候都无法绕开的名字，但悲凉的是，我们只能在无人知晓的世界里，干着本应该轰轰烈烈的事情。
中国，为什么是这样呢我是为了金钱吗我是在背地里干着丧尽天良出卖国家c出卖灵魂的苟且营生吗我们为什么要这样偷偷摸摸像做贼一样呢
不论怎样，我几乎是一个字不漏地听完了唐万新的战略部署。唐万新一边说，一边用笔在白板上将他早已经记载在笔记上的内容，用他写得歪歪扭扭的书法，写下了后面的一段内容：
第一，战略管理部尽快制定出培训时间表，包括培训内容，组织流程；
第二，战略部从客户动手，迅速建立客户关系管理体系cr
第三，中企东方制定证券投资计划，研究组合投资品种，要为100个亿以上的资金，做好投资品种的准备；
第三章友联之梦14
第四，中企东方负责提供行研服务，把按行业划分的目标客户名字筛选出来；
第五，对已有客户进行分类，制定目标客户处置计划和目标市场规划以及客户经理的任命计划；
第六，人力资源部要建立持续人力资源计划，不能停顿。第一优先是证券人才，然后是商业银行人才；
第七，尽快完成专业人才的评估；
第八，研究c设计好公司组织结构；
唐万新在系统的动员中，表现出对整个金融控股公司设计c运作的专业性和系统性思维。他的语言十分简洁c明白c流畅，没有华丽，没有装饰。
金融控股这一金融混业经营模式，在2002年还有一些学者讨论，到了今天，虽然中信c平安等机构还在悄悄地准备着，这些机构因为国有的背景，即使没有混业监管的法律构架也可以尝试，但曾经的一些也有金融大梦的民营企业因为德隆危机的爆发，现在谁也不提了。中国金融混业之路什么时候可以走，更显得遥遥无期。但友联的尝试，就在唐万新的简简单单的布置下，将现实监管和法律环境置于不顾，勇敢c冒险地和挑战性地玩了起来，有点像小孩过家家。玩就玩一把吧。在无人喝彩的狭小空间里，做一回伟大的梦。
六年之后的今天，虽然我们的相关法规还没有出台，虽然我们仍然只字未提要开展金融大混业经营，但没有被干预的，被中央上层默许的金融混业，已经像一股将要喷发的岩浆，开始暗暗地涌动起来。商业银行已经开始通过在境内外收购金融机构，搭建自己的混业平台。自此以后，会议越来越频繁。每次开会都要把上次会议的安排作一次汇报，然后进行讨论c分析c小结。然后唐万新又给我们安排新的内容。我都会将我上次会后所做的工作不折不扣地汇报，准确c完整地完成工作内容。
随着内部业务的进展，外部机构收购的工作也在紧锣密鼓中进行。
2002年的4月中旬，在友联的执委扩大会上，唐万新曾要求人力资源部要准备至少5个财务总监。用于金融机构收购后安排。我原以为没有那么容易，结果很快，收购中原证券c恒信证券的事情就提到了议事日程。唐万新对这两个证券公司的并购提出了要求。其中包括股权控制，董事会的控制，经营班子的组建c财务c法律c电脑系统的控制，安排非常周到。我被秘密派到恒信证券，成为恒信证券的董事。当然，我不能代表德隆，而是以北京某机构名义去出任。
那个时候，我开始对不停地收购证券公司尚不理解，后来才发现，都是为了利用证券公司的平台，开展委托理财业务。
由于2001年郎咸平的文章，德隆被暴露于大庭广众之下后，遭遇严重的挤兑。委托理财的客户回头率急剧下降，现金流严重紧缩。通过几个证券公司c信托投资公司的收购，委托理财的金额迅速回升。德隆渡过了资金链的危机。唐万新在友联杭州会2001年12月底上力排众议要坚持通过业务转型来稳定客户，渡过危机。今天看来，当初若是听从大家的建议，放弃股市狙击，让金新资金链断掉，损失的确比今天小。但唐万新自信地认为，可以通过进一步收购金融机构，扩大理财基数，做大分母，逐渐通过业务转型，可以化解危机。这成为德隆最终塌陷的导火线。唐万新的这次自信，付出了再也无法挽回的损失。
但是，不论怎样，唐万新的组织c指挥才能也在这个时期发挥得淋漓尽致。他的理想，他的思维方式，他的指挥能力c决策能力都非常优秀。他看到了市场机会c市场需求，提出以客户为中心，利用客户经理去发掘客户，去发掘客户需求；他提出需求产品化的概念，不是根据我们已有的服务能力去寻找需求，而是根据市场需求来组织我们的服务能力；为了加强服务的合理性，提高服务的成功率，他要求中企东方为全面金融服务提供行研支持，要求行业研究要树立三个死亡概念：研究某个行业，就研究到死为止；研究哪个客户就研究到死为止；充当哪个客户的客户经理，也工作到死为止。强调金融产品进行专业化细分，一个产品经理就做一个产品，不把这个产品运用到精确不准离开。而所谓的全面金融服务主要是与客户建立长期c持续的客户关系。对客户在不同规模c不同时间c不同状态下的需求提供经过精心组织c精心设计c运用熟练的金融产品。各种金融工具可能提供交叉产品对客户进行服务。这种混业模式的最大优势在于，可以降低交易成本c提高交易效率，满足客户的各种需求，增强各方面的盈利能力。
第三章友联之梦15
虽然几年前，国内的专家学者们都在探讨c分析金融混业的问题。我们当时也通过各种渠道了解国家监管机构关于金融混业的态度，也随时都在关注中信控股c光大集团c中国五矿c海尔集团c东方集团c平安集团等国内各大具备组建金融控股集团企业的进展，但被整个国家与市场所边缘化的德隆系，却在紧锣密鼓地编织着自己的“草根”金融混业梦。
如果说我们现在在中信银行c工商银行c平安集团，招商银行等国内大型金融机构旗下控制了几个非银行金融机构，就可称之为金融混业的话，那就大错特错了。一个金融集团拥有了不同金融机构，仅仅是搭建了可以从事混业经营的平台，我对这些机构最为质疑的是他们的人才。国有金融机构怎么可能吸引到高素质的金融人才没有很好的激励机制c分配机制既吸引不了人才，也造就不了人才。
我们要进行金融产品研究。一方面受政策法规的限制，许多产品做不了，另一方面，我们自身的金融机构也不完整。至少并没有控制一个全国性商业银行。因而，我们所开发的产品还主要是机构金融产品，即主要满足机构客户的需求。我们研发的产品大致包括几大类：第一是投资类；第二是平台类。第三是纯服务类。我们所要形成的金融服务能力主要是：以资金为核心的投资能力，以金融牌照为资格的机构能力，以金融产品专家c经理构成的团队服务能力。也就是资金平台团队。这些产品包括：股票投资c债权投资c期货投资c直接投资c战略并购c杠杆收购c管理层阳光收购c优质上市公司重组cst类上市公司重组c集合资金信托计划c特种信托产品c不良资产处置c结构融资c国际投资银行业务c证券承销业务c租赁产品以及各种交叉产品。
这期间，我们还为未来着想，专门组织了一个金融零售产品研发小组。这个小组的成员由专c兼职金融专家组成。也直接由唐万新领导，由我负责组织。但这个小组仅仅是为未来筹备零售平台而准备的。这个小组经过几个月的研究，也策划出了友联未来金融零售产品的思路。这个思路的核心思想就是：将社会各阶层消费者进行分类，根据分类后各个不同人群的收入c消费c金融资产结构进行细分，然后针对我们所要服务的客户群，以个人或家庭资产负债表为核心，通过为个人提供理财计划，形成消费者的个人合理的资产负债水平。这种服务模式目前在国内仍然是一片空白，海外金融机构一直垂涎三尺，皆因为资本项下的人民币自由兑换，也就是中国汇率改革还没有彻底完成而处于尚待开发的状态。
可以想象，如果德隆不崩塌，友联的金融产品业务也肯定开展起来了，而且正好赶上大好时光。总书记在“”报告中第一次提出“创造条件让群众拥有更多财产性收入”为开发巨大的金融零售产品市场创造了机会。
我们的机构产品设计完成之后，又经过执委会一次一次讨论c修改。令我十分敬佩的是，几乎每个金融产品的核心结构都是唐万新的思想，特别是战略并购这个产品。
我在德恒做副总裁时，就组织德恒证券投资银行团队设计过战略并购产品，但每次讨论，唐万新都不满意。战略并购在德隆是运用最熟练的产品。我虽然也可被称为并购专家，但是没想到德隆将战略并购的产品及操作流程细化到如此高的水平。
唐万新每次都讲，战略并购是最重要的产品，也是最难操作的产品。所有高水平的战略并购都只有高手才完成得了。德隆的成功，实际上就是战略并购的成功。不仅如此，唐万新讲到兴致处，居然在会上告诉我：“世渝，战略并购的提纲我来重新起草，就算是我的家庭作业吧。”过了两天，唐万新真的将写得密密麻麻的两页纸交给我，对我说：“作业交给你了，你看是不是合格”此时，我不由得心生感慨：我从事投资银行业多年来，还没见过哪一个老板能够写出一份高水准金融产品提纲来，更何况是非科班出生，领导着每年几百亿销售额的老板。遗憾的是，我迅速交给了德恒战略并购部的总经理薛明，没有把原稿保留下来。因为唐万新实际上是很少写东西的，笔记本上记录的东西非常少。
第三章友联之梦16
在中国，除了金融机构外，其他懂得现代金融的人非常少。特别是在企业界。中国的企业家都是全能型的，不懂的专业方面的事常交给专业的人士来做，大集团里的金融专家很少。老板懂金融的少之又少。
松语文学免费小说阅读_www.16sy.com
推荐自己的新书《天命讨债人》齐天大魔猴
桀骜齐天圣，铮铮大魔猴
第817章 四公子当真与众不同？清穿后每天被迫撩
【欢脱独宠，沙雕撩夫日
新书《谜城》开启神峰
一次偶然， 他踏足修
第270章 酒吧偶遇网游之影子大师
我，在黑夜中行走 我
007儿女成群婚城难入
十八岁的她，一心想用高
第四百一十六章 邀请剑神之剑弑乾坤
《剑神之剑弑乾坤》是一