正文 第15节
产品部，产品部立即进行简单分析，随后进行处置，大量的项目由于需求不准确，或者我们的解决能力达不到要求而搁置。
第三章友联之梦42
当时有一个项目我认为是具有标志性意义的。这是一个经典的操作顺利的混业模式下的项目。
友联旗下的金融机构之一，上海新世纪金融租赁有限公司是国内金融租赁界中很有经营实力的机构，其总经理李国华先生是唐万新用重金从香港聘来的优秀职业经理。李国华曾担任香港金融租赁协会主席。后来，李国华又从上海爱建信托聘来了信托专家宋为民，这样，在友联主持下，我们设计了中国第一个真正意义的金融混业产品租赁信托计划。产品部由史向宏牵头，金新信托由杨佳铭负责，再有新世纪租赁的专家c在我国金融租赁界元老级人物屈延凯老师的帮助c指导下，将新世纪租赁公司的一项造纸设备租赁项目中的租赁收益权作为支付支持，打包为集合资金信托计划出售给市场。投资这一项目是租赁公司未来几年可能收回来的租金收入通过信托计划提前回收，信托投资公司将此收益出售给信托持有人，使信托持有人获得稳定的投资回报。将社会资金c银行存款转化为资本市场的资金，信托公司增加了产品操作空间，各方受益。整个交易结构设计科学，又无违规行为，方案制作水平很高。在向上海银监局报送过程中，也得到了极高的评价。其实，中国市场中这类需求数不胜数，但都受限于分业管理和金融机构的体制约束没有创新的驱动力，而无法去开发这一巨大的市场资源，不得不眼看着这些市场机会的浪费而感慨万分。
好在唐万新能够审时度势。他非常希望我们能够尽快有收入进来，但他又非常懂得行业特征，尊重行业规律。他很希望金融服务尽快带来效益，扭转德隆金融的对外形象。但他又没给我施加更大的压力。整个2002年下半年的试运行，他没给我任何指标，核心就是组织产品设计c研发；磨合运作流程。在运作中，协调客户经理c客户管理部门c客户c金融机构c产品部和作为行业研究部门的中企东方之间的复杂关系。
因而，客户需求信息从客户经理到客户部；从客户部到产品部，产品部又分解到产品团队，横向的还有行业研究c法律部门，这些过程下来时间不可能快。所以，许多项目来了，经历这些过程到进入实质易，要在2002年半年内不可能出什么结果。但一大批优质客户优质项目的积累，为2003年作了很好的储备。
在2002年11月17日友联的执委和部门负责人会上，唐万新又进一步作了如下安排。首先，他对从今年元旦发动组织实施混业运行到目前的工作做了简单的总结：
第一，今年元旦，向金融机构贯彻金融混业思想，统一认识c统一组织指挥，启动了德隆的金融服务战略；
第二，到现在为止，已经完成了对目标客户的分类。将全部目标客户分为战略客户与普通客户。战略客户是友联提供金融混业服务的重点。只有战略客户才具备服务条件，才具有服务价值。
第三，证券投资方面，目前依然是集中持股。通过行业研究c产业整合c集中持股上市公司价值日益体现出来，稳定了投资者的信心。
第四，对混业模式，已经在关键的作业流程上展开了试验，试验一个月以来，十分正常，初步显示了友联模式的生命力。
第五，财务管理方面，由sap提供的管理系统对金融机构的改造十分有效，到12月9日就要在部分机构上线，也为今后金融机构用先进的管理系统进行管理创造了条件。
第六，金融机构的并购已经取得成效。我们的目的不是盲目并购，对这些金融机构的并购在战略上有一箭双雕的效果。一方面，可以让我们渡过目前的危机；另一方面，等我们危机渡过后，除了保留的机构，多余机构卖出去，我们至少可以赚一倍以上，这样我们在金融机构里投入的所有成本可以全部收回。同时，我们通过引入国际国内的战略投资人，使我们在金融机构里的股权多元化，不构成一股独大。这样政府才会对你放心。世界上没有一个大型金融机构使股权集中的。
第七，经过大家努力，头寸危机已经减弱，这为我们金融混业模式创造了好条件，但我们不能大意，要防止它的死灰复燃。
第三章友联之梦43
唐万新的总结，永远都是非常简单，也非常到位。让我们对自己的工作充满了信心。也感受到将近一年的工作逐渐出了成绩，一步步地按我们的既定目标在前进，无不欢欣鼓舞，浑身有着使不完的劲头。这段时间，每天都是埋头苦干，默默无闻地工作，除了跟业务相关的人联系外，我几乎中断了我与外界的所有联系。因为我们所做的所有事情都是高度保密的，都不能与外界沟通的。这是德隆，也是唐万新的一贯作风，一旦我们全面准备完毕，浮出水面，让世人知道的时候，已经是一个强大的庞然大物了。德隆出事后，外界对德隆的很多报道中，涉及到友联的东西很少。一方面，友联的专业性很强。一般记者也看不懂；另一方面，友联的经营还没置于阳光之下就胎死腹中，所以几乎无人知晓。
简短总结后，唐万新又作了部署：
他要求：今年底，必须全部完成混业模式的结构组建工作。明年要按今年的结构一丝不苟地进行运转。对运转过程中出现的问题，每个季度调整一次，全年调整四次。到明年底达到企业文化上的一个较高的程度。2004年，高速磨合流程。
对于结构，他既不可能学习西方的结构，又不可能在国内公开自己的结构。只能是以满足客户的各类需求来设计c建设德隆的结构。他十分紧迫地认为：我们只有三年的机会。在三年中，我们要打造出行业研究c客户关系管理c金融产品c混业模式这样的核心竞争力。
产品总部的重点是不断根据市场的需要开发产品c实施交易c培养产品经理与招聘产品经理并重，并加强培训c加强管理c加强考核。产品部要协调c管理所有产品团队。
唐万新的整个思路还是把权力集中起来，要把友联做成经营性机构，要考核，又盈利。要求友联与机构，实行统分结合，给机构一些性，逐渐过渡。等到国家金融改革允许金融混业时再按国家的法律框架进行调整。对唐万新的战略，友联的执委，金融机构负责人都有不同意见。有的是出于利益考虑，有的是一批老德隆对唐万新如此重用友联新人而产生失落感。
中国民营企业普遍存在两大组织性障碍。一是家族企业很难突破家族成员与外来职业经理人的关系；另一个是创业者为代表的创业核心与企业扩大后，新来的高素质人才的矛盾。这一点，唐万新可以说是中国民营企业家中最有胸怀的人之一。虽然唐万新也在友联，但唐万新也仅仅是友联执委的成员之一，并没有凌驾于友联之上而影响到友联的创新。虽然有王宏c李强c张亚光这样一批跟随唐万新一起创业的元老，唐万新都让他们进入友联执委，担当友联的决策人士，但友联的实际运作c权力，都不受他们的左右。执行层完全能够行使自己的权利而没有受到来自德隆创业者们的干扰。甚至你会经常发现，一个很不起眼的小女孩竟是德隆创始人之一。但她的工作竟是平凡的工作岗位，一点也没有居高临下的盛气凌人的感觉。我和德隆创始人中许多人都是好朋友，他们都从不以创始人自居对我的工作进行干扰，给我充分的信任。即使他们对我的能力没有得到市场证明而有所顾虑，但也仅仅是私下有些担忧或在会上直接提出，都没有影响到我的正常工作。有一位创业者知道我在大规模招兵买马，扩充投行人员。他曾将他的一位证券公司朋友推荐给我，即使推荐，他也很真诚地告诉我：不要因为是他的推荐而特殊照顾，按我们的标准去面试，不要受他的影响。我将此人推荐给团队，最后团队没有通过，而放弃录用。这位创始人知道后，也没有任何怨言。
在我十多年的投资银行工作中，见到过无数的将股东c董事c总经理集于一身的企业家。有时候，他们也偶尔“叶公好龙”似地请来所谓的职业经理人。但他们却很难处理好和职业经理人之间的关系。最后还抱怨中国就没有职业经理阶层。
虽然唐万新在友联也是拥有绝对的权威，但他那外方内圆的性格里，也经常修正他的决定。
王宏c唐万川c黄平也对友联操作模式提过一些意见，唐万新也经常尊重这些意见进行调整。在客户问题上，他先决定客户管理总部把所有客户经理管理起来，后来他调整为只管战略客户与客户经理。对客户经理的任命由友联与机构共同任命；对产品经理也是这样，产品经理由友联与机构共同任命，友联进行考核。他甚至建议将友联在管和半管中进行比较，形成适当的内部竞争关系。
第三章友联之梦44
这次会后，我们一方面继续整合，试验流程c运作大量项目；另一方面，开始进一步为明年做更细的基础准备。比如在流程上，唐万新就要求我们，现在的流程是以现有结构为基础来设计的，运行一段时间后，可能发现事先设计的流程不合理，运转不畅，发现很多矛盾。于是他建议又根据现有流程来反推结构，如果结构不合理又调整结构。
他反复强调，在流程中的每个节点，职能c任务必须精确；流程要越来越细，注重细节；每个节点的时间要求也要十分精确，节点上的每个岗位都要有详细描述。
根据这次会议精神，我开始组织制作2003年工作计划；编制2003年产品市场规划，也就是说，针对目前国内客户的市场普遍要求，我们2003年将推出什么样的金融产品。然后，根据这些产品来组建产品团队，在团队方面，又要编制团队计划，建立产品经理档案，特别是战略客户产品经理档案；设计产品经理操作流程，编制2003年产品手册，并制作成产品经理版c客户版c客户经理版三个版本；编制2003年产品交易计划，并分解到每个产品，每个团队。由于杠杆收购c管理层收购等产品涉及到融资问题，还需要申报年度资金的使用额度，我们申报了10亿人民币的额度。由于德隆危机的爆发，我们实际上一分钱也没得到。我又组织设计了产品经理分级管理及考核办法。
十多年的投行经历，我曾经无数次地研究过国际上各大投资银行的管理模式，结合这些研究与国内经验，我设计了三个层次，共分六级的产品经理职务序列，分别为：董事总经理三级；执行董事，业务董事，高级经理，项目经理，项目助理。每个职位有详细的职务描述和业绩指标，每个职位根据年度业绩确定是否升级c降级或者不升不降，职务升降与工资c奖励c项目分成挂钩。产品总部的分配与整个友联的分配体系挂钩。
除此外，我们还要设计若干产品交易管理的有效模式与方法；产品部门与行业研究的对接方法；产品部门与法律c财务c行政c战略管理部c直接投资部门的对接方法。我们安排了许多例会来充分保障项目及推进。如产品调度会c产品交易协调会c产品交易案例分析会c产品交易进度分析会c产品交易问题总结会等。在产品研发方面，我们让研发部的人员可以参与到任何一个产品交易过程中，在交易中去研发。同时，我们又指定每个产品团队派出一名兼职研发人员，共同组成专c兼职产品研发小组，使产品研发部不停留在书面，不脱离交易实际。
我的这一系列的安排，都得到了唐万新的赞同与支持。
2002年的磨合，就像是一场拉锯战，常常让人精疲力尽。一个庞大的金融混业体系，在短短一年的时间里，我们就完全凭着努力，初步形成了一个完整的系统，达到了预期目标。预想中可能需要用两三年才能做的事情，我们只用了一年就搭建起来了。而且是在整个内外部条件完全不具备的情况下建立起来的。但是，我们清楚地知道，我们才刚刚起步，我们还没有盈利，只有开始盈利了，良性循环了，我们才能谈成功。
第四章金融混业1
这是一个让我一生都无法平息地愿望。我们曾经设计c操作了当代中国金融史上第一个金融混业平台。但是让人遗憾的是：友联这个婴儿还没出生就夭折了。这段经历，这个故事，今天已不神秘了。知道金融混业的人也越来越多，但属于中国的具有完整意义的金融混业模式，在几年之后的今天，仍然没有真正建立起来。国家关于金融混业经营的方法，监管方法至今没有启动。本章将进一步揭示友联这个不成功的金融混业平台在2003年的一个完整财务年度的运行轨迹，让这个故事，对中国金融有所帮助。
2002年12月16日，唐万新再次召集友联会议，讨论2003年工作计划。
唐万新首先宣布，星期六c星期天两天搬家。我们将告别陆家嘴，告别拥挤的国家开发银行大厦17楼，搬到新落成的位于世纪大道终端环岛东北角的德隆大厦。唐万新认为：我们上报的2003年工作计划中，任务指标偏低，但考虑到第一年的客观实际，同意按低指标执行。产品部按人均完成50万作为收入指标，人均成本按30万进行考核。人均毛利为20万元。唐万新要求2004年要在50万的基础上乘以2，也就是100万，如果我们有100个产品经理，也就是要完成10亿元的收入。他要求在2003年1月上旬，年度计划c预算要正式下达。他要求：产品部要分清团队的管理权限，由产品部管理的团队坚决直管，大刀阔斧，人员调整到位，如果我们没有精兵强将，我们就会闹笑话，就会被机构找到友联模式的不好的借口。
这期间，还几次讨论过分配机制问题。整个友联，这是最大的难题。我相信也是全世界所有金融混业模式的难题。因为在整个交易的流程中，涉及的利益主体太多而难以协调。首先是客户经理，还有产品经理所在的机构，最后是产品总部c友联总部。还可能一个产品涉及到多个金融机构，有的产品完全是服务收入，有的产品是资金加服务，有的交易还有资金加服务加平台资质。这中间还有行业研究人员等等。这些纵横交错的利益主体构成了非常复杂的分配需求。最后，由于众口难调，而且没有历史数据，实际上分配方案最终没有成型。只好先干了再说，在干的过程中去建立，根据历史业绩再来制定分配方案才有依据。虽然有些分歧，但谁也没有真正在乎，没有真正计较。因为大家相信，只有业绩出来了，分配方案才有意义，如果没有业绩，再诱人的方案也是纸上谈兵。
12月24日，唐万新再次和我讨论人才的事情，他同意了我的一些建议，希望通过战略合作伙伴的方式，把国内优秀的，但又没在证券公司投资银行部的投资银行人才一网打尽。如国内规模较大c影响也较大的北京东方高圣c上海的君创和郑培敏领导的荣正团队都是我们合作的对象。在我们后来的业务开展中，我们和这些优秀团队建立了很好的沟通机制，如果友联能够正常地运作下去，这些机构，这些团队都可能与我们共同结成合伙人的关系，打造出中国最强大的本土投资银行队伍。
除了我们已有产品团队人员的充实外，唐万新还要求我2003年要将已有团队里的优秀成员往外派，他说大约要收购10个商业银行，每个商业银行至少要派两个投资银行专家。还有租赁公司，每个金融租赁公司里至少有5个投行专家；另外，还要往保险公司派。
自2006年以来，国内许多股份制银行，四大国有银行和地方国内商业银行纷纷成立投资银行部，开始考虑用投资银行的专业技术c思维方式拓展商业银行的业务。而在唐万新的眼里，这早就应该做了。
根据唐万新的这次安排，我派出了金新信托的管理者阳光收购部门的肖健和另一个同事到了昆明商业银行。肖健是一个知识结构全面，熟悉信托又曾有过在中国银行工作经历的专家，处事沉稳c敬业。我告诉他，友联未来的战略有可能是以银行为核心平台的金融混业模式，类似于花旗c汇丰c德意志银行。肖健去昆明商业银行的基本任务是研究如何以昆明商业银行为平台，以云南市场为半径，以昆明商业银行的客户为依托，挖掘云南市场的客户资源，通过为云南市场的客户提供全面金融服务，又让这些客户成为昆明商业银行的存款户。如果达到这一目的，云南的许多大型机构客户都可能成为昆明商业银行的存款户，昆明商业银行不仅增加大量存款金额，还可以开展大量的商业银行业务。同时，我们又通过设立在昆明商业银行的专家团队，源源不断地把这些机构客户的其他需求反馈到总部。总部又可以组织各专业产品团队去提供服务。这就是金融混业的优势，即使昆明商业银行已经被德隆控股，虽然行长仍然是当地派出的，但杨怀章是位很优秀的c很敬业的，也能接受现代金融市场观念的行长。他很支持这些做法。因为事实上，如果不是德隆崩溃，我们的这些策略很快就可以见到成效，既可以大幅度提高昆明商业银行的存贷金额，创造多重受益，还可大量降低不良资产比例。同时，利用投资银行技术开展中间业务，增加收入渠道，还可以在与友联其他金融机构的合作中，获得更多的边际效应。
第四章金融混业2
肖健到昆明商业银行工作了三个月时间，得到商行的较高评价，他们都想将肖健留在那里。肖健回来后，将他在云南的工作设计制作成了很好的区域型以地方商业银行为核心平台提供全面金融服务的运作模式，后来都因为大家知道的结果而没有机会运作。
12月21日c22日，我们用了两天时间，完成了搬家工作。友联总部搬到了刚刚建成的德隆大厦。
在搬来之前，我曾带过几位领导和客户到工地门口看过，但真正进去还是12月16日的晚上。14c15日是德隆国际战略投资有限公司提前搬家，友联往后推了一个星期。
16日执委会开完后，张亚光告诉我唐万新要我去德隆大厦吃饭。这是唐万新经常与大家沟通感情的方式。我也经常被唐万新约去吃饭。同时，我喝酒比较爽快，也能完全融入新疆文化，和德隆的新疆同事们相处得也很融洽。我到大厦后，完全不知道怎么找他们，下到地下一层，才知道有饭厅。但大大的空间里一个人也没有，在我不知所措时，突然看到彭军不知道从哪里冒了出来。我知道他一定是和唐万新在一起吃饭，我正要向他打听，才发现彭军一脸铁青，头冒冷汗，神色惊慌地在找厕所，只和我说了一句话：“我吃了辣椒。”我怕他有什么事，急忙跟着他进了洗手间。
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第三章友联之梦42
当时有一个项目我认为是具有标志性意义的。这是一个经典的操作顺利的混业模式下的项目。
友联旗下的金融机构之一，上海新世纪金融租赁有限公司是国内金融租赁界中很有经营实力的机构，其总经理李国华先生是唐万新用重金从香港聘来的优秀职业经理。李国华曾担任香港金融租赁协会主席。后来，李国华又从上海爱建信托聘来了信托专家宋为民，这样，在友联主持下，我们设计了中国第一个真正意义的金融混业产品租赁信托计划。产品部由史向宏牵头，金新信托由杨佳铭负责，再有新世纪租赁的专家c在我国金融租赁界元老级人物屈延凯老师的帮助c指导下，将新世纪租赁公司的一项造纸设备租赁项目中的租赁收益权作为支付支持，打包为集合资金信托计划出售给市场。投资这一项目是租赁公司未来几年可能收回来的租金收入通过信托计划提前回收，信托投资公司将此收益出售给信托持有人，使信托持有人获得稳定的投资回报。将社会资金c银行存款转化为资本市场的资金，信托公司增加了产品操作空间，各方受益。整个交易结构设计科学，又无违规行为，方案制作水平很高。在向上海银监局报送过程中，也得到了极高的评价。其实，中国市场中这类需求数不胜数，但都受限于分业管理和金融机构的体制约束没有创新的驱动力，而无法去开发这一巨大的市场资源，不得不眼看着这些市场机会的浪费而感慨万分。
好在唐万新能够审时度势。他非常希望我们能够尽快有收入进来，但他又非常懂得行业特征，尊重行业规律。他很希望金融服务尽快带来效益，扭转德隆金融的对外形象。但他又没给我施加更大的压力。整个2002年下半年的试运行，他没给我任何指标，核心就是组织产品设计c研发；磨合运作流程。在运作中，协调客户经理c客户管理部门c客户c金融机构c产品部和作为行业研究部门的中企东方之间的复杂关系。
因而，客户需求信息从客户经理到客户部；从客户部到产品部，产品部又分解到产品团队，横向的还有行业研究c法律部门，这些过程下来时间不可能快。所以，许多项目来了，经历这些过程到进入实质易，要在2002年半年内不可能出什么结果。但一大批优质客户优质项目的积累，为2003年作了很好的储备。
在2002年11月17日友联的执委和部门负责人会上，唐万新又进一步作了如下安排。首先，他对从今年元旦发动组织实施混业运行到目前的工作做了简单的总结：
第一，今年元旦，向金融机构贯彻金融混业思想，统一认识c统一组织指挥，启动了德隆的金融服务战略；
第二，到现在为止，已经完成了对目标客户的分类。将全部目标客户分为战略客户与普通客户。战略客户是友联提供金融混业服务的重点。只有战略客户才具备服务条件，才具有服务价值。
第三，证券投资方面，目前依然是集中持股。通过行业研究c产业整合c集中持股上市公司价值日益体现出来，稳定了投资者的信心。
第四，对混业模式，已经在关键的作业流程上展开了试验，试验一个月以来，十分正常，初步显示了友联模式的生命力。
第五，财务管理方面，由sap提供的管理系统对金融机构的改造十分有效，到12月9日就要在部分机构上线，也为今后金融机构用先进的管理系统进行管理创造了条件。
第六，金融机构的并购已经取得成效。我们的目的不是盲目并购，对这些金融机构的并购在战略上有一箭双雕的效果。一方面，可以让我们渡过目前的危机；另一方面，等我们危机渡过后，除了保留的机构，多余机构卖出去，我们至少可以赚一倍以上，这样我们在金融机构里投入的所有成本可以全部收回。同时，我们通过引入国际国内的战略投资人，使我们在金融机构里的股权多元化，不构成一股独大。这样政府才会对你放心。世界上没有一个大型金融机构使股权集中的。
第七，经过大家努力，头寸危机已经减弱，这为我们金融混业模式创造了好条件，但我们不能大意，要防止它的死灰复燃。
第三章友联之梦43
唐万新的总结，永远都是非常简单，也非常到位。让我们对自己的工作充满了信心。也感受到将近一年的工作逐渐出了成绩，一步步地按我们的既定目标在前进，无不欢欣鼓舞，浑身有着使不完的劲头。这段时间，每天都是埋头苦干，默默无闻地工作，除了跟业务相关的人联系外，我几乎中断了我与外界的所有联系。因为我们所做的所有事情都是高度保密的，都不能与外界沟通的。这是德隆，也是唐万新的一贯作风，一旦我们全面准备完毕，浮出水面，让世人知道的时候，已经是一个强大的庞然大物了。德隆出事后，外界对德隆的很多报道中，涉及到友联的东西很少。一方面，友联的专业性很强。一般记者也看不懂；另一方面，友联的经营还没置于阳光之下就胎死腹中，所以几乎无人知晓。
简短总结后，唐万新又作了部署：
他要求：今年底，必须全部完成混业模式的结构组建工作。明年要按今年的结构一丝不苟地进行运转。对运转过程中出现的问题，每个季度调整一次，全年调整四次。到明年底达到企业文化上的一个较高的程度。2004年，高速磨合流程。
对于结构，他既不可能学习西方的结构，又不可能在国内公开自己的结构。只能是以满足客户的各类需求来设计c建设德隆的结构。他十分紧迫地认为：我们只有三年的机会。在三年中，我们要打造出行业研究c客户关系管理c金融产品c混业模式这样的核心竞争力。
产品总部的重点是不断根据市场的需要开发产品c实施交易c培养产品经理与招聘产品经理并重，并加强培训c加强管理c加强考核。产品部要协调c管理所有产品团队。
唐万新的整个思路还是把权力集中起来，要把友联做成经营性机构，要考核，又盈利。要求友联与机构，实行统分结合，给机构一些性，逐渐过渡。等到国家金融改革允许金融混业时再按国家的法律框架进行调整。对唐万新的战略，友联的执委，金融机构负责人都有不同意见。有的是出于利益考虑，有的是一批老德隆对唐万新如此重用友联新人而产生失落感。
中国民营企业普遍存在两大组织性障碍。一是家族企业很难突破家族成员与外来职业经理人的关系；另一个是创业者为代表的创业核心与企业扩大后，新来的高素质人才的矛盾。这一点，唐万新可以说是中国民营企业家中最有胸怀的人之一。虽然唐万新也在友联，但唐万新也仅仅是友联执委的成员之一，并没有凌驾于友联之上而影响到友联的创新。虽然有王宏c李强c张亚光这样一批跟随唐万新一起创业的元老，唐万新都让他们进入友联执委，担当友联的决策人士，但友联的实际运作c权力，都不受他们的左右。执行层完全能够行使自己的权利而没有受到来自德隆创业者们的干扰。甚至你会经常发现，一个很不起眼的小女孩竟是德隆创始人之一。但她的工作竟是平凡的工作岗位，一点也没有居高临下的盛气凌人的感觉。我和德隆创始人中许多人都是好朋友，他们都从不以创始人自居对我的工作进行干扰，给我充分的信任。即使他们对我的能力没有得到市场证明而有所顾虑，但也仅仅是私下有些担忧或在会上直接提出，都没有影响到我的正常工作。有一位创业者知道我在大规模招兵买马，扩充投行人员。他曾将他的一位证券公司朋友推荐给我，即使推荐，他也很真诚地告诉我：不要因为是他的推荐而特殊照顾，按我们的标准去面试，不要受他的影响。我将此人推荐给团队，最后团队没有通过，而放弃录用。这位创始人知道后，也没有任何怨言。
在我十多年的投资银行工作中，见到过无数的将股东c董事c总经理集于一身的企业家。有时候，他们也偶尔“叶公好龙”似地请来所谓的职业经理人。但他们却很难处理好和职业经理人之间的关系。最后还抱怨中国就没有职业经理阶层。
虽然唐万新在友联也是拥有绝对的权威，但他那外方内圆的性格里，也经常修正他的决定。
王宏c唐万川c黄平也对友联操作模式提过一些意见，唐万新也经常尊重这些意见进行调整。在客户问题上，他先决定客户管理总部把所有客户经理管理起来，后来他调整为只管战略客户与客户经理。对客户经理的任命由友联与机构共同任命；对产品经理也是这样，产品经理由友联与机构共同任命，友联进行考核。他甚至建议将友联在管和半管中进行比较，形成适当的内部竞争关系。
第三章友联之梦44
这次会后，我们一方面继续整合，试验流程c运作大量项目；另一方面，开始进一步为明年做更细的基础准备。比如在流程上，唐万新就要求我们，现在的流程是以现有结构为基础来设计的，运行一段时间后，可能发现事先设计的流程不合理，运转不畅，发现很多矛盾。于是他建议又根据现有流程来反推结构，如果结构不合理又调整结构。
他反复强调，在流程中的每个节点，职能c任务必须精确；流程要越来越细，注重细节；每个节点的时间要求也要十分精确，节点上的每个岗位都要有详细描述。
根据这次会议精神，我开始组织制作2003年工作计划；编制2003年产品市场规划，也就是说，针对目前国内客户的市场普遍要求，我们2003年将推出什么样的金融产品。然后，根据这些产品来组建产品团队，在团队方面，又要编制团队计划，建立产品经理档案，特别是战略客户产品经理档案；设计产品经理操作流程，编制2003年产品手册，并制作成产品经理版c客户版c客户经理版三个版本；编制2003年产品交易计划，并分解到每个产品，每个团队。由于杠杆收购c管理层收购等产品涉及到融资问题，还需要申报年度资金的使用额度，我们申报了10亿人民币的额度。由于德隆危机的爆发，我们实际上一分钱也没得到。我又组织设计了产品经理分级管理及考核办法。
十多年的投行经历，我曾经无数次地研究过国际上各大投资银行的管理模式，结合这些研究与国内经验，我设计了三个层次，共分六级的产品经理职务序列，分别为：董事总经理三级；执行董事，业务董事，高级经理，项目经理，项目助理。每个职位有详细的职务描述和业绩指标，每个职位根据年度业绩确定是否升级c降级或者不升不降，职务升降与工资c奖励c项目分成挂钩。产品总部的分配与整个友联的分配体系挂钩。
除此外，我们还要设计若干产品交易管理的有效模式与方法；产品部门与行业研究的对接方法；产品部门与法律c财务c行政c战略管理部c直接投资部门的对接方法。我们安排了许多例会来充分保障项目及推进。如产品调度会c产品交易协调会c产品交易案例分析会c产品交易进度分析会c产品交易问题总结会等。在产品研发方面，我们让研发部的人员可以参与到任何一个产品交易过程中，在交易中去研发。同时，我们又指定每个产品团队派出一名兼职研发人员，共同组成专c兼职产品研发小组，使产品研发部不停留在书面，不脱离交易实际。
我的这一系列的安排，都得到了唐万新的赞同与支持。
2002年的磨合，就像是一场拉锯战，常常让人精疲力尽。一个庞大的金融混业体系，在短短一年的时间里，我们就完全凭着努力，初步形成了一个完整的系统，达到了预期目标。预想中可能需要用两三年才能做的事情，我们只用了一年就搭建起来了。而且是在整个内外部条件完全不具备的情况下建立起来的。但是，我们清楚地知道，我们才刚刚起步，我们还没有盈利，只有开始盈利了，良性循环了，我们才能谈成功。
第四章金融混业1
这是一个让我一生都无法平息地愿望。我们曾经设计c操作了当代中国金融史上第一个金融混业平台。但是让人遗憾的是：友联这个婴儿还没出生就夭折了。这段经历，这个故事，今天已不神秘了。知道金融混业的人也越来越多，但属于中国的具有完整意义的金融混业模式，在几年之后的今天，仍然没有真正建立起来。国家关于金融混业经营的方法，监管方法至今没有启动。本章将进一步揭示友联这个不成功的金融混业平台在2003年的一个完整财务年度的运行轨迹，让这个故事，对中国金融有所帮助。
2002年12月16日，唐万新再次召集友联会议，讨论2003年工作计划。
唐万新首先宣布，星期六c星期天两天搬家。我们将告别陆家嘴，告别拥挤的国家开发银行大厦17楼，搬到新落成的位于世纪大道终端环岛东北角的德隆大厦。唐万新认为：我们上报的2003年工作计划中，任务指标偏低，但考虑到第一年的客观实际，同意按低指标执行。产品部按人均完成50万作为收入指标，人均成本按30万进行考核。人均毛利为20万元。唐万新要求2004年要在50万的基础上乘以2，也就是100万，如果我们有100个产品经理，也就是要完成10亿元的收入。他要求在2003年1月上旬，年度计划c预算要正式下达。他要求：产品部要分清团队的管理权限，由产品部管理的团队坚决直管，大刀阔斧，人员调整到位，如果我们没有精兵强将，我们就会闹笑话，就会被机构找到友联模式的不好的借口。
这期间，还几次讨论过分配机制问题。整个友联，这是最大的难题。我相信也是全世界所有金融混业模式的难题。因为在整个交易的流程中，涉及的利益主体太多而难以协调。首先是客户经理，还有产品经理所在的机构，最后是产品总部c友联总部。还可能一个产品涉及到多个金融机构，有的产品完全是服务收入，有的产品是资金加服务，有的交易还有资金加服务加平台资质。这中间还有行业研究人员等等。这些纵横交错的利益主体构成了非常复杂的分配需求。最后，由于众口难调，而且没有历史数据，实际上分配方案最终没有成型。只好先干了再说，在干的过程中去建立，根据历史业绩再来制定分配方案才有依据。虽然有些分歧，但谁也没有真正在乎，没有真正计较。因为大家相信，只有业绩出来了，分配方案才有意义，如果没有业绩，再诱人的方案也是纸上谈兵。
12月24日，唐万新再次和我讨论人才的事情，他同意了我的一些建议，希望通过战略合作伙伴的方式，把国内优秀的，但又没在证券公司投资银行部的投资银行人才一网打尽。如国内规模较大c影响也较大的北京东方高圣c上海的君创和郑培敏领导的荣正团队都是我们合作的对象。在我们后来的业务开展中，我们和这些优秀团队建立了很好的沟通机制，如果友联能够正常地运作下去，这些机构，这些团队都可能与我们共同结成合伙人的关系，打造出中国最强大的本土投资银行队伍。
除了我们已有产品团队人员的充实外，唐万新还要求我2003年要将已有团队里的优秀成员往外派，他说大约要收购10个商业银行，每个商业银行至少要派两个投资银行专家。还有租赁公司，每个金融租赁公司里至少有5个投行专家；另外，还要往保险公司派。
自2006年以来，国内许多股份制银行，四大国有银行和地方国内商业银行纷纷成立投资银行部，开始考虑用投资银行的专业技术c思维方式拓展商业银行的业务。而在唐万新的眼里，这早就应该做了。
根据唐万新的这次安排，我派出了金新信托的管理者阳光收购部门的肖健和另一个同事到了昆明商业银行。肖健是一个知识结构全面，熟悉信托又曾有过在中国银行工作经历的专家，处事沉稳c敬业。我告诉他，友联未来的战略有可能是以银行为核心平台的金融混业模式，类似于花旗c汇丰c德意志银行。肖健去昆明商业银行的基本任务是研究如何以昆明商业银行为平台，以云南市场为半径，以昆明商业银行的客户为依托，挖掘云南市场的客户资源，通过为云南市场的客户提供全面金融服务，又让这些客户成为昆明商业银行的存款户。如果达到这一目的，云南的许多大型机构客户都可能成为昆明商业银行的存款户，昆明商业银行不仅增加大量存款金额，还可以开展大量的商业银行业务。同时，我们又通过设立在昆明商业银行的专家团队，源源不断地把这些机构客户的其他需求反馈到总部。总部又可以组织各专业产品团队去提供服务。这就是金融混业的优势，即使昆明商业银行已经被德隆控股，虽然行长仍然是当地派出的，但杨怀章是位很优秀的c很敬业的，也能接受现代金融市场观念的行长。他很支持这些做法。因为事实上，如果不是德隆崩溃，我们的这些策略很快就可以见到成效，既可以大幅度提高昆明商业银行的存贷金额，创造多重受益，还可大量降低不良资产比例。同时，利用投资银行技术开展中间业务，增加收入渠道，还可以在与友联其他金融机构的合作中，获得更多的边际效应。
第四章金融混业2
肖健到昆明商业银行工作了三个月时间，得到商行的较高评价，他们都想将肖健留在那里。肖健回来后，将他在云南的工作设计制作成了很好的区域型以地方商业银行为核心平台提供全面金融服务的运作模式，后来都因为大家知道的结果而没有机会运作。
12月21日c22日，我们用了两天时间，完成了搬家工作。友联总部搬到了刚刚建成的德隆大厦。
在搬来之前，我曾带过几位领导和客户到工地门口看过，但真正进去还是12月16日的晚上。14c15日是德隆国际战略投资有限公司提前搬家，友联往后推了一个星期。
16日执委会开完后，张亚光告诉我唐万新要我去德隆大厦吃饭。这是唐万新经常与大家沟通感情的方式。我也经常被唐万新约去吃饭。同时，我喝酒比较爽快，也能完全融入新疆文化，和德隆的新疆同事们相处得也很融洽。我到大厦后，完全不知道怎么找他们，下到地下一层，才知道有饭厅。但大大的空间里一个人也没有，在我不知所措时，突然看到彭军不知道从哪里冒了出来。我知道他一定是和唐万新在一起吃饭，我正要向他打听，才发现彭军一脸铁青，头冒冷汗，神色惊慌地在找厕所，只和我说了一句话：“我吃了辣椒。”我怕他有什么事，急忙跟着他进了洗手间。
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