正文 第28节
和唐万新c向宏与刘晓光和其战略发展部的徐总提前结束楼下的大部队活动，到五楼唐万新的办公室进行小范围密谈。
向宏过去就认识刘晓光，在北京拜访首创时，我就约上了他。虽然我们各自谈了不一样的合作路经，但毕竟这件事是因我而起，我们在方向上是一致的。
这次谈话显然是高度机密的。这种方式下，好像谁都会有一种自然的约定，谁也不能做记录。商人与其他人最大的区别是，能用文字记录下的东西常常是无关紧要的，最重要的，尤其是交易方面的实质性东西，从来不用纪录，头脑里会记得清清楚楚。对我这个学中文的人来说，多年的投资银行生涯，也被市场的游戏规则训练出了这样一种惊人的功夫。我可以同时和几十个企业进行投资银行的交易，我同时清楚地知道我和每一个企业进行交易的核心内容，成功的关键，重要的环节，下一步应该从哪里着手。
我们和首创的这次密谈包含了三种不同的交易动机。
首创希望真诚地利用德隆平台，实施首创的产权制度改革，使其从单一的国有企业改制为股权多元化的混合所有制的企业。同时，借助德隆的理念c人才c战略方法进一步发展。我和向宏则一半是帮助刘晓光达到目的，另一半都是利用首创的国有背景实现德隆平安着地，解决德隆的资金链问题。然而唐万新此时却仅仅考虑了首创的资金资源。因为，这是唐万新目前最紧迫的。至于其他更深层次的东西，唐万新从来都是藏而不露的，不知道他的真实意图。
现在回过头来分析，为什么当时唐万新没有将首创作为德隆化解危机的平台，原因应该有以下几种可能：
第一，唐万新认为德隆的危机不是深层的，不是关乎存亡的，只需要短暂地解决资金链问题。至于其他的，首创仅仅是友联的一个战略合作客户而已。
第二，唐万新已经感觉到危机深重，首创的力量不足以化解德隆的危机。
第三，德隆的结构太复杂了，内部的问题一旦暴露给首创，刘晓光就会知难而退。明知结果，何必浪费机会成本
但是，唐万新并没有这样简单肯定或否定，还是和首创谈了四个方面的合作内容，让我负责组织团队设计合作方案，设计完成后再进行交流。
谁知道，刘晓光一行回去没多久，德隆就通过向宏派人去了北京，将首创当成了委托理财客户，找首创融资。而此时，急切的融资心态会让一个心存诚意要和你建立战略合作关系的人丧失合作信心。就像谈恋爱一样，本来两个人一见面情投意合，一见钟情，正要往下发展，结果有一方突然提出要找对方借钱，刚建立起来的信任感马上烟消云散。
第六章危机爆发9
融资的事情不归我管，他们就找了向宏。而对方与我直接对接合作的战略发展部徐总却悄悄告诉我，德隆很急迫地要找首创融资，他们很为难。我听到了这样的消息，就知道德隆已经真的病入膏肓了，和首创的合作就完全变味了。
我们心中弥漫的阴影像扩散的肺结核，让人有些急促而郁闷。我们开始在内心猜测，德隆会不会垮掉，德隆如果垮了将用什么方式垮，会是什么结果。那个时候，我不能把这种隐忧去跟任何人讲，既不能和内部人说，也不能和外面的人说，家里的人也不能说。我只有一个倾诉对象，那就是向宏。向宏作为一个相对游离的人同样不知内情，也需要从我这里了解德隆的实际情况。向宏在北京，我们平时很少见面。只有他偶尔来上海，我们才有机会在互相忙完了的半夜，小聚一会，讨论德隆的未来。我们都认为，德隆危机已经出现了，但危机有多深重我们不清楚，德隆能否走出来我们也难以预测。但我们都深信，德隆不会垮掉，因为太大了。这么大的企业如果垮掉了，那是难以想象的。中国有史以来还没有这么大的事情，那可是惊天大案。我们掰着手指一算，德隆拥有20来个金融机构，上百家企业，若干上市公司，上十万员工，涉及资产超过千亿。国家怎么能够让这样的企业倒掉呢我回顾了中国过去二十多年所有出事的民营企业，从天津大邱庄到沈太福领导的长城电子，从牟其中到杨斌，从周正毅到仰融等等。所有出问题的民营企业的出事原因在德隆身上都找不到。唐万新都一个个避开了，我们实在找不出德隆倒掉的理由。因为我们所看到的这些问题，都是可以在经营中去解决的。
但内部的紧张感终于在外界被暴露出来：2003年12月3日某个小报刊登出了这样的消息：德隆系资金链可能断裂。
不管德隆用什么方式去掩饰自己的脆弱。但内部的很多疑虑被外部暴露出来后，紧张与恐慌在所有的德隆人心里，已经开始替代猜疑和彷徨。
这篇文章把德隆的危机揭示了出来。与其说大家一致把矛头对准这篇报道,使这篇报道导致了德隆生存环境的恶化，还不如说这仅仅是一根导火索而已。巨大能量的其实随时都有爆炸的可能。不是被这根导火索引爆就是被另一个什么东西引爆。
大概从这篇文章开始，德隆开始注重对德隆的正面宣传，还设立了新闻发言人制度。在北京有了一个我从来也没见过一面的新闻发言人刘晓雨。
这些来自内部的细微变化仍然没有影响到我们的工作积极性。我们不断从德隆内部的erp系统上看到许多德隆在产业方面的新消息。我们随时被这些消息鼓舞着。那段时间，市场上到处都充斥着德隆的消息。用外界一些朋友的话说，不知道德隆到底有多少钱，也不知德隆的钱从哪来的。什么都在买，就没听说卖什么。其实外界,包括媒体，甚至包括德隆内部，也有许多人没搞清楚是怎么回事，因为2003年以来，市场上大量的投资，收购信息都是来自友联的。友联的这些东西又全部是服务行为。完全不是自己在收购。但因为友联是秘密行动，做的事又不能去说，神出鬼没，弄得市场上总是似是而非，我们还完全没有办法去解释。在金融分业的时代。你要去给人家说你在搞金融混业，岂不是你在与金融市场制度和监管背道而驰吗不是公然置国家的政策法律于不顾吗
直到今天，所有关于德隆的报道c书稿中，都没有人把友联说清楚。因为德隆出事后，我们不愿多讲。时间过去了，几乎没有人去关心了，只能停留在对德隆的过去的认识之中。我写这本书的目的很重要的一点，就是想让大家看到中国第一个胎死腹中的金融混业平台是如何在短短的两年时间里，孕育，挣扎，死亡的。
我们在11月c12月2个月的时间里，由于加大力度展开全面营销工作，一批一批的企业成为友联的潜在合作伙伴。这个时候，我提出了一个非常行之有效的理论模式。这个模式的题目叫:从银企关系到金企关系。我把这个模式制作成演示文稿，发给每个产品团队负责人，同时，也成为我开展客户营销的主要手段。从实际运作的效果来看，非常能说明问题。大大提高了我们的营销效率。
第六章危机爆发10
从银企关系到金企关系这一理论模式提出的内容是：中国的投融资市场或者说金融服务市场中，资金市场发达，资本市场落后。银行在中国金融领域扮演着绝对主导地位。企业投融资，除了找银行之外，几乎没有别的什么途径。随着市场经济的发展，各种融资方式多了起来，银行也逐渐多了起来。除了工c农c中c建四大国有银行外，国家开发银行活跃起来。全国性股份制商业银行也活跃起来。各地的城市信用社改制为城市商业银行后，银行的内部竞争加剧。同时来自全球的各大银行又虎视眈眈地形成大兵压境之势。银行的市场化服务理念纷纷建立起来，提出塑造新型的银企关系，也就是向世人宣布，中国的银行从此不再做大爷了，银行有了客户概念了，要主动为企业服务，要为企业量身定做了。中国工商行行长姜建清也终于对外界称：他是中国工商银行的首席客户经理。
但是银企关系是不是解决了企业发展过程中的全部金融问题，全部金融需求呢这远远没有。
企业是一个非常复杂的社会细胞。全世界有数不清的企业，每个国家有不同的历史人文背景。不一样的宗教信仰，不一样的政治背景，不一样的经济状态，不一样的国家资源。因此，企业所生存的社会生态是不一样的。什么样的社会生态，就会诞生什么样的企业；什么阶段的社会生态就会诞生什么阶段的企业。金融服务是社会生态的一个重要部分。从事金融服务的企业是金融服务这一社会生态中的企业。它要适应这样的生态，而在整个社会生态中，有什么样的社会生态，就会有什么样的金融生态；就会有什么样的金融服务水平。因而，在中国现阶段，现有社会生态条件下的金融企业对企业的金融服务水平是很低的。银企关系，就是这个阶段金融服务与企业需求的一个客观关系，而友联做的事情，是超越了中国当今金融服务水平的。是随着满足企业资产水平需求发展的，甚至是超越了中国当今社会生态的一个行为。所以，我们在我们的模式里，提出一种新的关系模式，也是就金融与企业的关系。也就是现代城市化高水平c复杂化金融服务体系与现代企业之间的关系。
虽然在创立友联c设计友联模式之初，我们研究过欧洲c北美的金融发展史，也研究了欧洲c美国c日本一些著名金融混业平台的运作模式。但是，我们谁也没有过在西方金融混业平台高层工作的经历。因为中国人是很难有这种经历的。即使有，那也是企业机密。我们无法获知全球著名的金融混业平台的内部运作模式c协调c互动c交叉销售c内部分配c内部考核c金融产品的研发c设计c管理。但我们知道，他们是经过时间检验的，也是实践检验后成功的。他们已经建立起了全面c综合的金融服务体系与市场客户之间的关系。
近年来，由于高新技术，通信行业，信息行业的推动，全球经济一体化速度加快，企业这么一个经济载体发生了很大的变化。企业的创业方式c生存模式c发展方式c盈利方式c企业结构c组织构架c商业模式等很多方面突破了我们许多传统的企业概念。我相信全球著名的金融服务企业也在随着这些变化而适应着。而中国，连银企关系都还没有建立得很好，怎么可能建立起金融服务与企业的新型关系呢核心原因在于：中国的金融服务这个社会生态是分业经营，分业监管的关系。银行和企业的关系，可以称之为银企关系；证券公司和企业的关系可称之为证企关系，或投资银行与企业关系；保险公司和企业的关系可以称之为保企关系。但是，中国经济在高速发展，中国企业在高速发展，中国企业的需求也越来越多样化c复杂化。相反，我们如果还是依靠单纯的银企业关系一定不能满足企业的需求了。这个时候，提出建立金融与企业的关系，既是对中国金融服务水平提升的呼唤，又是对中国金融监管体制改善的期盼。同时，又适应了企业发展的客观需求。我提出的金企关系，核心就是希望中国高层尽快决策，改革现有的金融分业经营c分业监管的模式，结合中国国情，逐渐推动中国现代金融混业服务体制改革，提高中国金融服务水平，同时提高中国企业的经营水平。
第六章危机爆发11
金企关系主要是由两方面构成：一方面是金融服务体系，一方面是企业。到底如何建立高效率c高配置的金企关系呢这绝不是我们采用了金融混业体制我们就能解决的金企关系。我认为，我们应当首先从金融的角度来认识，我们必须先选择好采用什么样的金融混业体制。国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌是一个金融混业模式的鼓吹者。他著有金融控股公司研究一书。建议中国采用金融控股公司的模式来走金融混业之路。从企业的角度来看，如果是一群中小型企业，金融混业平台也发挥不了作用，中国已经有一大批销售额几个亿c几十亿，甚至上百亿的企业成长起来。这些企业尤其需要金融混业的服务。
以目前中国而论，已经完全具备了金融混业经营的市场条件，但缺乏的是从事金融混业的高级专业人才。
我们提出金企关系理论模式之后，用这样一种理论模型对一些地区些大企业进行专业化营销，收到了很好的效果。所有客户都无不赞叹友联金融混业模式的先进性。市场开发能力迅速提高。当时我们都有一个基本判断。一般来讲，只要开发一个客户接触二三次。然后将客户请到德隆大厦来拜访，一旦出门，就其本上可以确立友联和这些客户的合作关系。成功率异常高。仅从这一点就说明，中国太需要真正的高水平金融服务。其实直到今天，这几乎就是一片空白，一片蓝色的汪洋。
除了上海国资委c首创集团c重庆商社集团c爱立信c沪宁高速c中国联通c河南新乡c江苏镇江c云南省c四川省等一些省市和大型企业外，重庆公交集团c重庆建设集团c重庆纺织控股c重庆机电控股c重庆长江轴承c青岛薛家岛的综合开发c成都青羊区的城市建设c张家口宣化啤酒c上海盛融c华神集团c中城联盟c云南建工集团c长江水运c深圳特发集团c重庆医药集团c昆明交大昆机c重庆协信集团等企业，渐渐进入视线，或者已经开始合作，或者进入深入开发阶段。
渐渐的临近年底，我们有意识放慢了开发速度。开始全面总结，同时，准备2004年的工作计划。
我组织产品总部和客户部以及战略部的人员，安排了对每个产品团队的走访，听取大家对2003年的总结c回馈和对2004年的展望。
但是，形势越来越不好。首先德隆内部加紧正面宣传，但内部经费控制也越来越紧。开展工作的难度越来越大。我不仅停了工资，甚至很多费用都是自己垫进去的。
在2003年12月24日圣诞之日，我起草了友联金融产品总部2003年总结和2004年工作计划提纲。题目是：回顾过去，正视现实，面对未来。我在开头写道:
“友联金融产品总部以及各金融产品团队,作为中国第一个具有探索性的,真正意义的金融混业平台,伴随着新世纪之初沉静的夜晚钟声,以极其复杂的心情,悄无声息地走完了他的创始元年。”这个开头是沉闷的c压抑的。我罗列了一系列数字，单纯从产品部和团队来看，我们全年收入在没有资金投入的情况下，收支达到平衡。但由于客观条件，友联整体上肯定是全面亏损的。原因很简单，不论是友联的内部条件和外部环境，都不可能盈利。但理论上计算，我们又绝对是盈利的。我们的杠杆收购团队，收购了某快速消费品企业，如果德隆不出事，这一个项目的利润就在一个亿以上。
在年度总结会上，唐万新抽了一点时间作了约十分钟的讲话。他的讲演是仓促的，低沉的。他揽去了全部责任。他把所有问题归结于总部出了问题，而这样的问题，已经超出德隆本身了。
当时，我们从银监会内部得到消息。银监会发文在全国范围内了解德隆及所有与德隆相关企业的经济情况。我们还以为是政府要在德隆最困难的时候支持一下德隆。谁知，调查完了以后采取的措施却是只收不贷。我们才知道，这是中国宏观经济调控政策的要求。德隆遇上了，复兴系遇上了，飞天系遇上了，鸿仪系遇上了，几乎所有大型民营企业都遭遇了宏观调控。2003年至2004年，中国一大批“系”被消灭。
第六章危机爆发12
2003年底和2004年初，整个德隆大厦每天都在压抑中度过。唐万新完全处于漫无目的的矛盾状态之中。
12月底，在庆祝德隆成立17周年的庆祝会上，唐万新没有像过去那样隆重的庆祝一番。而是很节俭地搞了一个内部游园活动。唐万新在庆祝会上，第一次高调地向来自全国各地的德隆干部们说：“德隆走过了17年的日子。这些年来，德隆作为民营企业，我们创立了很多先例。德隆的战略投资c产业整合已经成为当今中国的一个时尚；友联平台也搭建起来了。我们要在德隆创办20年的时候，走上整体上市的路子。德隆也整体浮出水面，成为世界500强中的一员，为中国的民族工业争光，为中国的民营企业争光。”
下面有人讲，这是唐万新第一次这么高调地给大家演讲。事后在饭桌上，唐万新解释说，这一年德隆活得太沉重，太压抑了，需要用鼓舞士气的方式把大家的精神提起来。2003年这个倒霉的一年终于熬过去了。如果按唐万新的诺言，德隆要是没倒掉，如期在20年的时候上市，那正好是2006年，赶上2007年资本市场的大好时机，德隆的市值一定是一个惊人的天文数字，这个数字是足以让德隆成为世界500强。因为在公开场所演讲之前，我多次听唐万新讲过未来几年的德隆战略。那就是在2006年左右完成整体上市，然后将制造业整体退出，包括湘火炬c会金c屯河c天山等上市公司资产。然后德隆成为一个经营零售服务c旅游服务c金融服务三大主营业务的纯粹的服务型企业。
然而，就在那天晚上，唐万新在众多高层一起就餐的饭桌上，失声痛哭，哭得异常的深沉，也是异常的释放。对这么一个坚强的人，周围所有的人都能理解他身上沉重的压力，但谁也无法体会他内心深处那份独有的滋味，孤独的滋味。
2003年成了决定德隆存亡的一年。2003年也是唐万新一生中最为痛苦c最为艰难c最为辛劳的一年。一个人可能需要用20年的时间去经历的东西，却在一年之内，浓缩到唐万新的肩上c心头。年初的，唐万平病危，老母亲溘然长逝，周正毅事件，啤酒花事件，宏观调控带来的银根紧缩，媒体的火上浇油，股市的漫漫熊途，唐万新本人也生病住院我很难相信一个企业，一个企业家能承受这么多的灾难和不幸还能走出来。
他用猛烈的酒，送走了他一生中最没齿难忘的一年。在即将放假的前夜，他依然请我们小范围的高层人员喝酒拜年。他一次又一次地期盼2003年迅速离去，2004年早日到来。他渴望吐出这一年的郁闷，一年365天都在应付c处理各种危机。
我曾多次邀请唐万新到大理玩，我也曾经多次给他描述过我每年至少去一次的云南大理洱海东岸玉玑岛上那个隐秘的理想王国。终于他同意在2004年春节和我去大理。
2004年的春节来得比较早，一月下旬就过年了。我和唐万新约定我先去大理，他们一帮人要去缅甸，从缅甸回到云南后，来大理和我汇合。
唐万新一行人为什么会选择过年去缅甸，很多人都不知道。在“德隆系”风雨满楼的时候去缅甸是为什么。我当时也有
松语文学免费小说阅读_www.16sy.com
向宏过去就认识刘晓光，在北京拜访首创时，我就约上了他。虽然我们各自谈了不一样的合作路经，但毕竟这件事是因我而起，我们在方向上是一致的。
这次谈话显然是高度机密的。这种方式下，好像谁都会有一种自然的约定，谁也不能做记录。商人与其他人最大的区别是，能用文字记录下的东西常常是无关紧要的，最重要的，尤其是交易方面的实质性东西，从来不用纪录，头脑里会记得清清楚楚。对我这个学中文的人来说，多年的投资银行生涯，也被市场的游戏规则训练出了这样一种惊人的功夫。我可以同时和几十个企业进行投资银行的交易，我同时清楚地知道我和每一个企业进行交易的核心内容，成功的关键，重要的环节，下一步应该从哪里着手。
我们和首创的这次密谈包含了三种不同的交易动机。
首创希望真诚地利用德隆平台，实施首创的产权制度改革，使其从单一的国有企业改制为股权多元化的混合所有制的企业。同时，借助德隆的理念c人才c战略方法进一步发展。我和向宏则一半是帮助刘晓光达到目的，另一半都是利用首创的国有背景实现德隆平安着地，解决德隆的资金链问题。然而唐万新此时却仅仅考虑了首创的资金资源。因为，这是唐万新目前最紧迫的。至于其他更深层次的东西，唐万新从来都是藏而不露的，不知道他的真实意图。
现在回过头来分析，为什么当时唐万新没有将首创作为德隆化解危机的平台，原因应该有以下几种可能：
第一，唐万新认为德隆的危机不是深层的，不是关乎存亡的，只需要短暂地解决资金链问题。至于其他的，首创仅仅是友联的一个战略合作客户而已。
第二，唐万新已经感觉到危机深重，首创的力量不足以化解德隆的危机。
第三，德隆的结构太复杂了，内部的问题一旦暴露给首创，刘晓光就会知难而退。明知结果，何必浪费机会成本
但是，唐万新并没有这样简单肯定或否定，还是和首创谈了四个方面的合作内容，让我负责组织团队设计合作方案，设计完成后再进行交流。
谁知道，刘晓光一行回去没多久，德隆就通过向宏派人去了北京，将首创当成了委托理财客户，找首创融资。而此时，急切的融资心态会让一个心存诚意要和你建立战略合作关系的人丧失合作信心。就像谈恋爱一样，本来两个人一见面情投意合，一见钟情，正要往下发展，结果有一方突然提出要找对方借钱，刚建立起来的信任感马上烟消云散。
第六章危机爆发9
融资的事情不归我管，他们就找了向宏。而对方与我直接对接合作的战略发展部徐总却悄悄告诉我，德隆很急迫地要找首创融资，他们很为难。我听到了这样的消息，就知道德隆已经真的病入膏肓了，和首创的合作就完全变味了。
我们心中弥漫的阴影像扩散的肺结核，让人有些急促而郁闷。我们开始在内心猜测，德隆会不会垮掉，德隆如果垮了将用什么方式垮，会是什么结果。那个时候，我不能把这种隐忧去跟任何人讲，既不能和内部人说，也不能和外面的人说，家里的人也不能说。我只有一个倾诉对象，那就是向宏。向宏作为一个相对游离的人同样不知内情，也需要从我这里了解德隆的实际情况。向宏在北京，我们平时很少见面。只有他偶尔来上海，我们才有机会在互相忙完了的半夜，小聚一会，讨论德隆的未来。我们都认为，德隆危机已经出现了，但危机有多深重我们不清楚，德隆能否走出来我们也难以预测。但我们都深信，德隆不会垮掉，因为太大了。这么大的企业如果垮掉了，那是难以想象的。中国有史以来还没有这么大的事情，那可是惊天大案。我们掰着手指一算，德隆拥有20来个金融机构，上百家企业，若干上市公司，上十万员工，涉及资产超过千亿。国家怎么能够让这样的企业倒掉呢我回顾了中国过去二十多年所有出事的民营企业，从天津大邱庄到沈太福领导的长城电子，从牟其中到杨斌，从周正毅到仰融等等。所有出问题的民营企业的出事原因在德隆身上都找不到。唐万新都一个个避开了，我们实在找不出德隆倒掉的理由。因为我们所看到的这些问题，都是可以在经营中去解决的。
但内部的紧张感终于在外界被暴露出来：2003年12月3日某个小报刊登出了这样的消息：德隆系资金链可能断裂。
不管德隆用什么方式去掩饰自己的脆弱。但内部的很多疑虑被外部暴露出来后，紧张与恐慌在所有的德隆人心里，已经开始替代猜疑和彷徨。
这篇文章把德隆的危机揭示了出来。与其说大家一致把矛头对准这篇报道,使这篇报道导致了德隆生存环境的恶化，还不如说这仅仅是一根导火索而已。巨大能量的其实随时都有爆炸的可能。不是被这根导火索引爆就是被另一个什么东西引爆。
大概从这篇文章开始，德隆开始注重对德隆的正面宣传，还设立了新闻发言人制度。在北京有了一个我从来也没见过一面的新闻发言人刘晓雨。
这些来自内部的细微变化仍然没有影响到我们的工作积极性。我们不断从德隆内部的erp系统上看到许多德隆在产业方面的新消息。我们随时被这些消息鼓舞着。那段时间，市场上到处都充斥着德隆的消息。用外界一些朋友的话说，不知道德隆到底有多少钱，也不知德隆的钱从哪来的。什么都在买，就没听说卖什么。其实外界,包括媒体，甚至包括德隆内部，也有许多人没搞清楚是怎么回事，因为2003年以来，市场上大量的投资，收购信息都是来自友联的。友联的这些东西又全部是服务行为。完全不是自己在收购。但因为友联是秘密行动，做的事又不能去说，神出鬼没，弄得市场上总是似是而非，我们还完全没有办法去解释。在金融分业的时代。你要去给人家说你在搞金融混业，岂不是你在与金融市场制度和监管背道而驰吗不是公然置国家的政策法律于不顾吗
直到今天，所有关于德隆的报道c书稿中，都没有人把友联说清楚。因为德隆出事后，我们不愿多讲。时间过去了，几乎没有人去关心了，只能停留在对德隆的过去的认识之中。我写这本书的目的很重要的一点，就是想让大家看到中国第一个胎死腹中的金融混业平台是如何在短短的两年时间里，孕育，挣扎，死亡的。
我们在11月c12月2个月的时间里，由于加大力度展开全面营销工作，一批一批的企业成为友联的潜在合作伙伴。这个时候，我提出了一个非常行之有效的理论模式。这个模式的题目叫:从银企关系到金企关系。我把这个模式制作成演示文稿，发给每个产品团队负责人，同时，也成为我开展客户营销的主要手段。从实际运作的效果来看，非常能说明问题。大大提高了我们的营销效率。
第六章危机爆发10
从银企关系到金企关系这一理论模式提出的内容是：中国的投融资市场或者说金融服务市场中，资金市场发达，资本市场落后。银行在中国金融领域扮演着绝对主导地位。企业投融资，除了找银行之外，几乎没有别的什么途径。随着市场经济的发展，各种融资方式多了起来，银行也逐渐多了起来。除了工c农c中c建四大国有银行外，国家开发银行活跃起来。全国性股份制商业银行也活跃起来。各地的城市信用社改制为城市商业银行后，银行的内部竞争加剧。同时来自全球的各大银行又虎视眈眈地形成大兵压境之势。银行的市场化服务理念纷纷建立起来，提出塑造新型的银企关系，也就是向世人宣布，中国的银行从此不再做大爷了，银行有了客户概念了，要主动为企业服务，要为企业量身定做了。中国工商行行长姜建清也终于对外界称：他是中国工商银行的首席客户经理。
但是银企关系是不是解决了企业发展过程中的全部金融问题，全部金融需求呢这远远没有。
企业是一个非常复杂的社会细胞。全世界有数不清的企业，每个国家有不同的历史人文背景。不一样的宗教信仰，不一样的政治背景，不一样的经济状态，不一样的国家资源。因此，企业所生存的社会生态是不一样的。什么样的社会生态，就会诞生什么样的企业；什么阶段的社会生态就会诞生什么阶段的企业。金融服务是社会生态的一个重要部分。从事金融服务的企业是金融服务这一社会生态中的企业。它要适应这样的生态，而在整个社会生态中，有什么样的社会生态，就会有什么样的金融生态；就会有什么样的金融服务水平。因而，在中国现阶段，现有社会生态条件下的金融企业对企业的金融服务水平是很低的。银企关系，就是这个阶段金融服务与企业需求的一个客观关系，而友联做的事情，是超越了中国当今金融服务水平的。是随着满足企业资产水平需求发展的，甚至是超越了中国当今社会生态的一个行为。所以，我们在我们的模式里，提出一种新的关系模式，也是就金融与企业的关系。也就是现代城市化高水平c复杂化金融服务体系与现代企业之间的关系。
虽然在创立友联c设计友联模式之初，我们研究过欧洲c北美的金融发展史，也研究了欧洲c美国c日本一些著名金融混业平台的运作模式。但是，我们谁也没有过在西方金融混业平台高层工作的经历。因为中国人是很难有这种经历的。即使有，那也是企业机密。我们无法获知全球著名的金融混业平台的内部运作模式c协调c互动c交叉销售c内部分配c内部考核c金融产品的研发c设计c管理。但我们知道，他们是经过时间检验的，也是实践检验后成功的。他们已经建立起了全面c综合的金融服务体系与市场客户之间的关系。
近年来，由于高新技术，通信行业，信息行业的推动，全球经济一体化速度加快，企业这么一个经济载体发生了很大的变化。企业的创业方式c生存模式c发展方式c盈利方式c企业结构c组织构架c商业模式等很多方面突破了我们许多传统的企业概念。我相信全球著名的金融服务企业也在随着这些变化而适应着。而中国，连银企关系都还没有建立得很好，怎么可能建立起金融服务与企业的新型关系呢核心原因在于：中国的金融服务这个社会生态是分业经营，分业监管的关系。银行和企业的关系，可以称之为银企关系；证券公司和企业的关系可称之为证企关系，或投资银行与企业关系；保险公司和企业的关系可以称之为保企关系。但是，中国经济在高速发展，中国企业在高速发展，中国企业的需求也越来越多样化c复杂化。相反，我们如果还是依靠单纯的银企业关系一定不能满足企业的需求了。这个时候，提出建立金融与企业的关系，既是对中国金融服务水平提升的呼唤，又是对中国金融监管体制改善的期盼。同时，又适应了企业发展的客观需求。我提出的金企关系，核心就是希望中国高层尽快决策，改革现有的金融分业经营c分业监管的模式，结合中国国情，逐渐推动中国现代金融混业服务体制改革，提高中国金融服务水平，同时提高中国企业的经营水平。
第六章危机爆发11
金企关系主要是由两方面构成：一方面是金融服务体系，一方面是企业。到底如何建立高效率c高配置的金企关系呢这绝不是我们采用了金融混业体制我们就能解决的金企关系。我认为，我们应当首先从金融的角度来认识，我们必须先选择好采用什么样的金融混业体制。国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌是一个金融混业模式的鼓吹者。他著有金融控股公司研究一书。建议中国采用金融控股公司的模式来走金融混业之路。从企业的角度来看，如果是一群中小型企业，金融混业平台也发挥不了作用，中国已经有一大批销售额几个亿c几十亿，甚至上百亿的企业成长起来。这些企业尤其需要金融混业的服务。
以目前中国而论，已经完全具备了金融混业经营的市场条件，但缺乏的是从事金融混业的高级专业人才。
我们提出金企关系理论模式之后，用这样一种理论模型对一些地区些大企业进行专业化营销，收到了很好的效果。所有客户都无不赞叹友联金融混业模式的先进性。市场开发能力迅速提高。当时我们都有一个基本判断。一般来讲，只要开发一个客户接触二三次。然后将客户请到德隆大厦来拜访，一旦出门，就其本上可以确立友联和这些客户的合作关系。成功率异常高。仅从这一点就说明，中国太需要真正的高水平金融服务。其实直到今天，这几乎就是一片空白，一片蓝色的汪洋。
除了上海国资委c首创集团c重庆商社集团c爱立信c沪宁高速c中国联通c河南新乡c江苏镇江c云南省c四川省等一些省市和大型企业外，重庆公交集团c重庆建设集团c重庆纺织控股c重庆机电控股c重庆长江轴承c青岛薛家岛的综合开发c成都青羊区的城市建设c张家口宣化啤酒c上海盛融c华神集团c中城联盟c云南建工集团c长江水运c深圳特发集团c重庆医药集团c昆明交大昆机c重庆协信集团等企业，渐渐进入视线，或者已经开始合作，或者进入深入开发阶段。
渐渐的临近年底，我们有意识放慢了开发速度。开始全面总结，同时，准备2004年的工作计划。
我组织产品总部和客户部以及战略部的人员，安排了对每个产品团队的走访，听取大家对2003年的总结c回馈和对2004年的展望。
但是，形势越来越不好。首先德隆内部加紧正面宣传，但内部经费控制也越来越紧。开展工作的难度越来越大。我不仅停了工资，甚至很多费用都是自己垫进去的。
在2003年12月24日圣诞之日，我起草了友联金融产品总部2003年总结和2004年工作计划提纲。题目是：回顾过去，正视现实，面对未来。我在开头写道:
“友联金融产品总部以及各金融产品团队,作为中国第一个具有探索性的,真正意义的金融混业平台,伴随着新世纪之初沉静的夜晚钟声,以极其复杂的心情,悄无声息地走完了他的创始元年。”这个开头是沉闷的c压抑的。我罗列了一系列数字，单纯从产品部和团队来看，我们全年收入在没有资金投入的情况下，收支达到平衡。但由于客观条件，友联整体上肯定是全面亏损的。原因很简单，不论是友联的内部条件和外部环境，都不可能盈利。但理论上计算，我们又绝对是盈利的。我们的杠杆收购团队，收购了某快速消费品企业，如果德隆不出事，这一个项目的利润就在一个亿以上。
在年度总结会上，唐万新抽了一点时间作了约十分钟的讲话。他的讲演是仓促的，低沉的。他揽去了全部责任。他把所有问题归结于总部出了问题，而这样的问题，已经超出德隆本身了。
当时，我们从银监会内部得到消息。银监会发文在全国范围内了解德隆及所有与德隆相关企业的经济情况。我们还以为是政府要在德隆最困难的时候支持一下德隆。谁知，调查完了以后采取的措施却是只收不贷。我们才知道，这是中国宏观经济调控政策的要求。德隆遇上了，复兴系遇上了，飞天系遇上了，鸿仪系遇上了，几乎所有大型民营企业都遭遇了宏观调控。2003年至2004年，中国一大批“系”被消灭。
第六章危机爆发12
2003年底和2004年初，整个德隆大厦每天都在压抑中度过。唐万新完全处于漫无目的的矛盾状态之中。
12月底，在庆祝德隆成立17周年的庆祝会上，唐万新没有像过去那样隆重的庆祝一番。而是很节俭地搞了一个内部游园活动。唐万新在庆祝会上，第一次高调地向来自全国各地的德隆干部们说：“德隆走过了17年的日子。这些年来，德隆作为民营企业，我们创立了很多先例。德隆的战略投资c产业整合已经成为当今中国的一个时尚；友联平台也搭建起来了。我们要在德隆创办20年的时候，走上整体上市的路子。德隆也整体浮出水面，成为世界500强中的一员，为中国的民族工业争光，为中国的民营企业争光。”
下面有人讲，这是唐万新第一次这么高调地给大家演讲。事后在饭桌上，唐万新解释说，这一年德隆活得太沉重，太压抑了，需要用鼓舞士气的方式把大家的精神提起来。2003年这个倒霉的一年终于熬过去了。如果按唐万新的诺言，德隆要是没倒掉，如期在20年的时候上市，那正好是2006年，赶上2007年资本市场的大好时机，德隆的市值一定是一个惊人的天文数字，这个数字是足以让德隆成为世界500强。因为在公开场所演讲之前，我多次听唐万新讲过未来几年的德隆战略。那就是在2006年左右完成整体上市，然后将制造业整体退出，包括湘火炬c会金c屯河c天山等上市公司资产。然后德隆成为一个经营零售服务c旅游服务c金融服务三大主营业务的纯粹的服务型企业。
然而，就在那天晚上，唐万新在众多高层一起就餐的饭桌上，失声痛哭，哭得异常的深沉，也是异常的释放。对这么一个坚强的人，周围所有的人都能理解他身上沉重的压力，但谁也无法体会他内心深处那份独有的滋味，孤独的滋味。
2003年成了决定德隆存亡的一年。2003年也是唐万新一生中最为痛苦c最为艰难c最为辛劳的一年。一个人可能需要用20年的时间去经历的东西，却在一年之内，浓缩到唐万新的肩上c心头。年初的，唐万平病危，老母亲溘然长逝，周正毅事件，啤酒花事件，宏观调控带来的银根紧缩，媒体的火上浇油，股市的漫漫熊途，唐万新本人也生病住院我很难相信一个企业，一个企业家能承受这么多的灾难和不幸还能走出来。
他用猛烈的酒，送走了他一生中最没齿难忘的一年。在即将放假的前夜，他依然请我们小范围的高层人员喝酒拜年。他一次又一次地期盼2003年迅速离去，2004年早日到来。他渴望吐出这一年的郁闷，一年365天都在应付c处理各种危机。
我曾多次邀请唐万新到大理玩，我也曾经多次给他描述过我每年至少去一次的云南大理洱海东岸玉玑岛上那个隐秘的理想王国。终于他同意在2004年春节和我去大理。
2004年的春节来得比较早，一月下旬就过年了。我和唐万新约定我先去大理，他们一帮人要去缅甸，从缅甸回到云南后，来大理和我汇合。
唐万新一行人为什么会选择过年去缅甸，很多人都不知道。在“德隆系”风雨满楼的时候去缅甸是为什么。我当时也有
松语文学免费小说阅读_www.16sy.com
推荐自己的新书《天命讨债人》齐天大魔猴
桀骜齐天圣，铮铮大魔猴
第817章 四公子当真与众不同？清穿后每天被迫撩
【欢脱独宠，沙雕撩夫日
新书《谜城》开启神峰
一次偶然， 他踏足修
第270章 酒吧偶遇网游之影子大师
我，在黑夜中行走 我
007儿女成群婚城难入
十八岁的她，一心想用高
第四百一十六章 邀请剑神之剑弑乾坤
《剑神之剑弑乾坤》是一