正文 第32节
的，都想和德隆划清界限。所以，我们的重组环境不会太好。”
世界经济史上，不知道发生过多少起企业危机重组事件，由于国与国不同，制度与制度不同，文化背景的不同，历史阶段的不同，企业危机产生的方式也不同。当然，危机重组的方式更加不同。
在中国这么一个特殊时代，特殊的经济制度下，企业危机重组也有他的特殊性，但总的来说，我们开展市场经济的时间太短，我们对企业危机重组的指导思想c价值判断c重组方式都有严重的问题，都缺乏机制和方法。作为中国迄今为止最大的民营企业爆发企业危机，不论是政府还是企业内部，以及债权人c监管机构，都是没有遇见过的，这是一个巨大的突发事件，就像去年的“”。用唐万新后来的话说：他怎么也不会相信，德隆是这样的结果，他曾经一再相信，德隆不会垮。他自己可以c愿意去承担任何责任，但企业不应该是这个结果。
在我所知道的危机企业重组案例里，中国的企业危机重组我最欣赏的是当年广国投的重组。不论是王岐山的指挥若定，还是聘请高盛的举措都让人赏心悦目而成为经典。
所以这个时候，唐万新相信德隆是不会垮的。即使自己无力拯救，政府也不应该让他垮掉。因而，这个时候的唐万新，对德隆的重组，自救，仍然是雄心勃勃的。
第二天，我就开始思考我所负责的偿债小组工作计划。对于偿还债务，我从来没有经历过。我骨子里深受中国儒家文化的影响，一生中最怕的是向人借钱，我的信用卡里一定是有钱才会去消费的。不论银行给我多大的信用额度，我都不会去透支一分钱。我欠了人家的钱随时都很紧张，我连人都怕见。没想到昨天在没有任何心理准备的情况下，突然临危受命，成了偿债组组长。这么重大的一件事情突入其来的压在头上，超过了我以往任何一个时候的任何心理预期。我自然彻夜难眠了，我曾派我的团队到重庆协助德恒证券营业部做债权人的工作，他们回来向我描述过他们惊心动魄的一幕。他们被债权人围在办公室，身边几个身强力壮的小伙子表情冷酷地“侍候”着他们，寸步不离。连上洗手间都跟着，一不小心就可能遭致大打出手，拳脚相向。最后只有依靠“110”才得以脱身。
这个时候，所有的焦点都集中在债权人和德隆之间。德隆的债务和一般企业的债务有一个很大的区别是：德隆系的巨大的非正常性债务，也就是后来成为德隆c友联主要罪名的“非法吸收公众存款”是一般企业所没有的。
第七章溃败之途10
一个正常经营的企业以他的正常的负债形式，不管是以融资形式的债务还是交易来往形式的各种应付款。只要没有弄虚作假，违法违规，都可以称之为正常债务。即使出现破产或者各种原因导致的企业清算，都可以心平气和地进行债务重组和清偿。但德隆系的这类正常负债反而不多，最大的问题就是通过德隆系旗下若干金融机构产生的委托理财以及担保c互保形成的债务，这些债务涉及面广，既有法人，也有自然人；既有经营性c盈利性质的机构债权人，又有非经营性c非营利性的机构债权人，数量特别巨大，可称中国民营企业之最。这些债权债务的法律边界还不太清楚，已承诺保底收益而取得的融资，如果债还不上了，这就是大问题了。行为可能触犯法律，结果又无法清偿，这就是最严重的事态。债权人怎么可能心平气和与你协商债务重组呢只有一个道理可讲：那就是你什么时候还钱。
这就是我最难以面对的。我还好，面对的都是大客户，钱多的反而会理性。最头疼的是小客户。小客户本来钱就不多，一旦损失了，那就是生存保障上的损失，关乎身家性命。我完全不知道我将会面对的是怎样的场景：劈头盖脸的辱骂，还是拳脚，还是围困，还是绑架，还是要挟，甚至要我以命偿债。但反过来想，所有债权人的目的都是希望安全地把钱拿回去，债务偿还毕竟还是企业和企业的行为，何况，我个人又没欠人家的钱，我相信，我只要是坦诚相对，为债权人着想，我有什么理由畏惧呢何况，我们也是法制社会了，我们还有强大的国家呢
我素来是小事胆小，大事胆大的人。一件小事我可能会坐卧不安，一件大事，我倒可以从容以对。
我很快制定了德隆董事局偿债小组工作思路。相关人员星期一就给我送来了2000万以上债权人名单，涉及全国十几家机构，近100亿的债务额度。我首先将债权人进行排序，我的排序原则是按规模排序，按自有资源排序，按重组的配合态度排序。
当时我和唐万新讨论的偿债方式是债务重组式的方式。用投资银行的技巧进行偿还。国际通行的债务重组首先是，对德隆资产进行估值，然后谈判偿债率和交易方式。我们思考的最理想的整个偿债模型也是这样的：先听债权人对偿债的要求，有多大的折扣空间；有多少时间约定；可不可以用资产偿还，是股票资产c土地资产，还是经营性资产。债权人有什么样的资源可以动员。而我们首先是要进行债务核对，给予法律确认。唐万新确定了欠债还钱c天经地义的原则后，同意以德隆国际战略投资有限公司的名义，将所有债务责任全部揽下来，承担责任就意味着债权人的债权没有悬空。正所谓冤有头债有主。尤其是债权人，虽然债权主体都是法人，但是往往和法人代表c具体经办人的职务c利益紧密相关，弄不好就会解职丢官甚至承担法律责任。
重组式偿债和清偿式偿债的方法是不一样的。德隆最后被华融托管后，采用了清算式偿债。也就是先进行债务登记，确认债权债务关系。由华融出售德隆资产，以出售变现的资金来进行清偿。这种偿还是静态的，被动的偿还。用这种方式来偿还，华融即使有天大的本事也不可能卖出正资产来，减值出售的结果清偿率一定很低。最后的结果全部是输家。而我们当时的思路是在经营状况正常的情况下进行重组式清偿。我们设计的流程是：
根据债权名单，联系客户经理，把每笔金额发生的背景c债权人状况c负责人c经办状况搞清楚，主动拜访客户，征求偿还意见，设计偿债方案，实施债务重组。我又将我的团队分成若干小组。每3个人一个小组，每个小组负责若干债权人，人均偿债额不低于1亿人民币。
我们内部采用激励式偿债机制。将工资c奖励与偿债效果挂钩，保证三个月的基本工资和费用。
结果，还没等我们做更多的准备，德隆董事局发出去的决议很快就到了证券营业部委托理财客户经理那里，根本不容我们登门拜访，一群又一群债权人就涌到德隆大厦。
这个时候的德隆大厦，在醒目的世纪大道尽头，每天都是所有路人和财经媒体讨论的对象。好在上海警方及时采取措施，对大厦和其中的工作人员进行保护，整个玻璃大厦只有一块玻璃被激愤的债权人砸碎。
第七章溃败之途11
因为我是组长，债权人全部冲我而来，我一批又一批地接待，谈话，所有会议室都在进行债务重组谈判，走了一拨又一拨，各种态度：有善意的，有冷静的，有激动的，有蛮横的，有找我公关的，请我吃饭的，承诺要贿赂我的酸甜苦辣，五味俱全。每天显得筋疲力尽。有的债权人干脆不走，天天到大厦里来，等着我的答复。我的谈判技巧在那些天突然提高了不少，加上我这人温和的个性，真诚的态度，开局效果还不错。我首先承认，德隆出了问题，德隆对债务进行确认，并出据偿债承诺；然后我告诉大家偿债思路。用资金和资本运营的技巧来偿还，也需要债权人的资源来偿还。
讨债和偿债是一个问题的两个方面，讨债有讨债的技巧，偿债有偿债的技巧。企业在正常经营的情况下，债权和债务的处理方法是不一样的。用最小的成本融资和最大限度地在资金运转的环节尽可能不用企业自己的资金是一门很高的财务配置学问。偿债也是这样。当企业发生了危机的时候，所有债权人想的只有一个目的：最快速地最小损失地拿钱回来。目的如此，但客观条件往往达不到。目的很快就会发生变化，只要能拿钱回来，能拿到多少就算多少，这种心理变化反而对偿债人有利。对偿债人来说，企业已经出了危机了，很可能已经资不抵债。我只有偿还能力大小的问题，能偿还多少就是多少。心理上的表现往往是破罐子破摔的心态，也就是民间常说的“要钱没有，要命一条”。按这样一些规律来运作，我们一点点的收到了比较好的效果。债权人对我们十分理解，也给予了很好的配合。甚至有一个债权人提出，为了尽快完成他的偿债回收，他们愿意拿出几千万，为我们解除一项资产的质押。这项资产的质押额大大低于实际价值。假设这项资产按市盈率出售变现可以值一亿人民币，但其净资产只有5000万，而质押金额只有3500万。也就是3500万的银行债务，我押了我们价值一个亿的资产。如果我们欠这家投资公司7000万元，这家公司就可以用3500万元帮我们卖掉银行贷款，我们将企业资产以资抵债，偿还他们7000万元。这样就实现了多赢的结果。德隆以较高的市值出售了资产，债权人得到了完整的偿还，并且动用了杠杆技术；银行又解除了质押，银行贷款也得到了清偿。如果按这样的秩序和逻辑运作下去，德隆既不会垮，债务也能清偿，债权人不会损失，国家也不会为此承担这么大的损失。而且，这是一个动态的c需要时间的操作。一旦坚持到了2006年，也就是仅仅两年时间，市场回暖，所有的问题就都迎刃而解了。
这种假设今天看来也没有任何意义。只有叹息和遗憾。因为一个完全市场化c法制化的市场经济制度的建立，还需要漫长的时间。当今的市场环境还容不得我们用理性的思考c高超的智慧来从容应对。但是我相信，德隆的重组绝对不止一个方式。我也希望读者能从德隆的重组中得到启发。如果今后遇到类似的事件，可以使我们变得聪明起来。
唐万新不可能来德隆大厦坐镇指挥负责危机重组。他并不担心债权人，我们可以让公安部门帮助维护我们的工作秩序。问题在于各地债权人为了讨回他们的债务，没有人会相信德隆有这个偿还能力。媒体的推波助澜，会让所有债权人都相信，德隆已经是巨大的资不抵债。股市蒸发亏上百亿的市值。若要讨回债来，只有抓住唐万新，以唐万新为人质就可以优先拿钱回来。所以，唐万新成天只能东躲，又不能用手机。我们几乎每天要把工作进展当面向他汇报，每次汇报的地点都不一样。我每次都是有人通知我，在大厦楼下等着；过一会来一辆车，把我拉上，我什么也不问。然后有人把我带到某个楼里，门一开，一帮人就在里面听着唐万新部署。他们走了就轮到我。有时我还没走，下拨人就到了。
这样像做贼一样的拯救企业的方式在西方早就没有了，中国可能还会持续一段时间。中国证监会对上市公司大股东占用问题发起的“清偿风暴”持续了几年的时间，给债权人以极为宽松的环境和宽容的态度。再到实在是偿还不了了，才采用刑事拘留这些手段。我后来主导的“飞天系”的重组，财务恶化程度比德隆系严重得多，邱忠保都获得了超过一年多的充裕的时间。
第七章溃败之途12
这种方式只存在了10天就进行不下去了。5月26日下午，电话通知我晚上6∶30分在大厦楼下上车，后又改到离德隆大厦不远的紫金山大酒店门口集合。我和德隆的几位元老在紫金山大酒店上了德隆一辆别克商务车。
别克商务车在杨高南路上往北开了一段时间，到了浦东新区碧云路，进了碧云钻石公寓酒店，已经有人在这里订好了一个会议室，摆好了茶水和笔纸。
唐万新已经先到了这里。在座的和上次的人差不多，只是多了丁光平。唐万里c向宏c尹筑光等人也在场。
唐万新看人到齐了，开始讲话。
“我们用前面的方式工作了十来天，总体看，情况比较复杂，每天都在发生变化。今天根据目前的情况，召集你们来这里开会，说四个方面的内容：第一，目前的形势；第二，解决德隆问题的思路；第三，我们的组织措施；第四，未来可能的变化。上次给大家开会作了些安排，那个时候不知道会是什么形势，经过十来天，我们大体知道了目前的状况。
第一，形势方面
1领导的意思是，允许德隆自救，政府暂时不出手，给德隆机会，看德隆是不是有能力自救。
2外部环境在恶化，各地往上报的文件都是说德隆系坏话，都为了给自己推卸责任。每个部门的角度不一样。不可能站在德隆全局发表意见。上面一汇总，就是由各个局部判断相加而形成一个总体的不准确判断，这对德隆极为不利。这会给领导造成很坏的印象。
3由于德隆内部，队伍分歧，斗志不坚定，新疆方面又被引入到了歧途，湘火炬的领导，前段时间也不理智，反戈一击，起诉德隆。
这些问题，留到最终来解决。
第二，解决思路
前段时间的偿债思路稳定了一部分债权人，但这种方式解决不了资金来源。现在要用新的思路。
1用活的方法，而不是死的方法解决实际问题。德隆系要运转起来，要引入投资人进行重组与战略投资人进行合作经营，等到经营正常了，我们再从战略投资人手上买回来；
2湘火炬要卖掉，这样可以解决很多银行债务，对整个德隆重组有利；
3德恒证券这个地方，要动综合手术。
我们要重新建立一个组织，组成新的德隆，可以不叫德隆，在场的都是新德隆的创始人。新的德隆就要靠现在这些人了。首先是研究政治，我们新的工作到底重点是什么，发展方向是什么，怎么在中国生存，怎么去处理我们的债务，我们要引进什么样的战略投资人，我们目前最重要的责任是重组。管理上，现阶段的组织领导工作将作一些调整。
新成立危机处理小组：组长唐万新，由丁光平担任常务副组长。章敏学担任第二组长。唐万里c向宏c尹筑光担任总顾问。
这个会开完后，我已经感觉到事情发生了微妙的变化。这个变化是组织体系上的。
“五一”前，组长是唐万里，说明唐万新没用积极的态度来推动重组，是在等待中央的态度；5月15日会议，唐万新失踪半个月后，从国外归来的第一个安排是雄心勃勃的想推动重组。但在这样的环境里没有办法从容重组。于是，10天之后，他无奈地改变战略。让唐万里，他自己全部退到幕后。将丁光平推到前台。而丁光平一直是产业方面的，没有担任金融方面的任何职务。他可以没有任何特殊负担和历史遗留问题的来主持工作。但这一系列的安排，都在为唐万新选择退隐，编织着机会。
应该说，自2003年底，唐万新也加大了通过各种方案来走出困境的力度。和美国的一个全球私募股权基金谈好，用大约11亿美金买德隆40的股份，重组出来一块，基金就支付一部分；和海外的机构投资人通过qfii的方式购买德隆系的股票，止住股票下跌势头，通过出售股票，一方面稳定价格，另一方面，变现部分资金，恢复现金流；收购国内某全国性大型商业银行，即将金融资产全部合并。若干条道路都可以不致于让德隆走向灭亡。但是都因为各种各样的原因未能如愿。
或许，唐万新自己感觉心力交瘁。他已经无力依靠他自己的力量拯救德隆了。他终于选择了出走，放弃了自救的努力，最终让政府来主导德隆的事情。因为只要他在一天，他就是随时可能被某个地方公安局抓进去。
第七章溃败之途13
6月1日沈巍给我来了一个电话，说唐总身体不好，要她打电话告诉我，要去治疗了，让我多保重。
我听出来，唐万新又要失踪了。由此，我也明白，随着这个电话，我们的所有工作都没有意义了。没有唐万新的指挥，德隆的内部不可能再有第二个人出来力挽狂澜。我们只有听命了。
接下来的结果是什么呢可以预见。起诉c查封c司法介入c清算c破产就会接踵而至。
我开始失望，开始沮丧。心里一下子空空荡荡的。虽然这个时候尚未到宣布德隆寿终正寝的时候，但我们已经精疲力竭了，没有了希望。我们心里所明白的只有作为见证人了。眼看着这个大厦，怎么一步步倾倒，一步步变成废墟，被人清扫。逐渐成为我们的记忆，成为我们的往事。
丁光平上任后，他也没找我，我也没找他。我的偿债组组长的职务也没有宣布撤消。也没人再来找我开会。因为继续恶化的德隆使债权人的信心渐渐丧失。我也再难以继续履行我的工作职责。我只有悄悄地告诉我的团队，大家自便吧已经没有事情可干了，能找工作的找工作，要休息的就休息。
没想到，我的同事们竟然不愿离开。他们反而告诉我，他们好多人都找到工作了，都没有去。想看看我有何打算，还想跟着我一起干。
呆在大厦已经没有意义了，大厦的人也越来越少。债权人也不来了。他们全部去通过司法程序进入正常的起诉了。这也意味着他们很多人也将因为玩忽职守被撤职c查办。
大厦的办公区一片狼藉。我终于怀着非常复杂而沉重的心情收拾了我的办公室。整理了我的一些文件。亦步亦趋地离开了仅仅搬进来才一年多的那幢曾经令我们骄傲无比c信念坚定的充满现代化气息的办公大楼。
我一生中最让我激荡的，让我走向事业巅峰的一个短暂的瞬间，竟然是以这样的方式来结束的，我万万没有想到。
1997年，亚洲金融危机。曾经让我们十分挽惜的一件事情就是香港百富勤的倒闭。也是因为交易决策的失误，投资了大量的印尼债券，而这些债券全部变成了废纸之后，百富勤这颗亚洲华人创办c主导的投资银行新星就这样香消玉殒。电视上，看到梁伯韬挥洒眼泪，向投资者c向市场致歉的那一幕仍历历在目。没想到，这一幕竟然几年之后，落到了我们的头上。
梁伯韬是华人投资银行家的楷模。这位曾经的“红筹股之父”也算是我投资银行业的偶像。上世纪九十年代初见到他时，我还是一个一窍不通的投资银行新兵，尔后一直关注他的踪影，欣赏他的投资理念和行为方式。曾经对百富勤的倒闭非常不解，为什么就没有人出手施救。这个疑问直到今年和梁伯韬一起去考察一个项目时，我才终于明白。他告诉我：不挽救百富勤，不是不能挽救，而是他自己不主张挽救。一方面是不知道亚洲金融危机还会持续多久，另外一方面是他自己不希望造成更大损失，及时宣告破产会保护更多人的权益。这是一个
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世界经济史上，不知道发生过多少起企业危机重组事件，由于国与国不同，制度与制度不同，文化背景的不同，历史阶段的不同，企业危机产生的方式也不同。当然，危机重组的方式更加不同。
在中国这么一个特殊时代，特殊的经济制度下，企业危机重组也有他的特殊性，但总的来说，我们开展市场经济的时间太短，我们对企业危机重组的指导思想c价值判断c重组方式都有严重的问题，都缺乏机制和方法。作为中国迄今为止最大的民营企业爆发企业危机，不论是政府还是企业内部，以及债权人c监管机构，都是没有遇见过的，这是一个巨大的突发事件，就像去年的“”。用唐万新后来的话说：他怎么也不会相信，德隆是这样的结果，他曾经一再相信，德隆不会垮。他自己可以c愿意去承担任何责任，但企业不应该是这个结果。
在我所知道的危机企业重组案例里，中国的企业危机重组我最欣赏的是当年广国投的重组。不论是王岐山的指挥若定，还是聘请高盛的举措都让人赏心悦目而成为经典。
所以这个时候，唐万新相信德隆是不会垮的。即使自己无力拯救，政府也不应该让他垮掉。因而，这个时候的唐万新，对德隆的重组，自救，仍然是雄心勃勃的。
第二天，我就开始思考我所负责的偿债小组工作计划。对于偿还债务，我从来没有经历过。我骨子里深受中国儒家文化的影响，一生中最怕的是向人借钱，我的信用卡里一定是有钱才会去消费的。不论银行给我多大的信用额度，我都不会去透支一分钱。我欠了人家的钱随时都很紧张，我连人都怕见。没想到昨天在没有任何心理准备的情况下，突然临危受命，成了偿债组组长。这么重大的一件事情突入其来的压在头上，超过了我以往任何一个时候的任何心理预期。我自然彻夜难眠了，我曾派我的团队到重庆协助德恒证券营业部做债权人的工作，他们回来向我描述过他们惊心动魄的一幕。他们被债权人围在办公室，身边几个身强力壮的小伙子表情冷酷地“侍候”着他们，寸步不离。连上洗手间都跟着，一不小心就可能遭致大打出手，拳脚相向。最后只有依靠“110”才得以脱身。
这个时候，所有的焦点都集中在债权人和德隆之间。德隆的债务和一般企业的债务有一个很大的区别是：德隆系的巨大的非正常性债务，也就是后来成为德隆c友联主要罪名的“非法吸收公众存款”是一般企业所没有的。
第七章溃败之途10
一个正常经营的企业以他的正常的负债形式，不管是以融资形式的债务还是交易来往形式的各种应付款。只要没有弄虚作假，违法违规，都可以称之为正常债务。即使出现破产或者各种原因导致的企业清算，都可以心平气和地进行债务重组和清偿。但德隆系的这类正常负债反而不多，最大的问题就是通过德隆系旗下若干金融机构产生的委托理财以及担保c互保形成的债务，这些债务涉及面广，既有法人，也有自然人；既有经营性c盈利性质的机构债权人，又有非经营性c非营利性的机构债权人，数量特别巨大，可称中国民营企业之最。这些债权债务的法律边界还不太清楚，已承诺保底收益而取得的融资，如果债还不上了，这就是大问题了。行为可能触犯法律，结果又无法清偿，这就是最严重的事态。债权人怎么可能心平气和与你协商债务重组呢只有一个道理可讲：那就是你什么时候还钱。
这就是我最难以面对的。我还好，面对的都是大客户，钱多的反而会理性。最头疼的是小客户。小客户本来钱就不多，一旦损失了，那就是生存保障上的损失，关乎身家性命。我完全不知道我将会面对的是怎样的场景：劈头盖脸的辱骂，还是拳脚，还是围困，还是绑架，还是要挟，甚至要我以命偿债。但反过来想，所有债权人的目的都是希望安全地把钱拿回去，债务偿还毕竟还是企业和企业的行为，何况，我个人又没欠人家的钱，我相信，我只要是坦诚相对，为债权人着想，我有什么理由畏惧呢何况，我们也是法制社会了，我们还有强大的国家呢
我素来是小事胆小，大事胆大的人。一件小事我可能会坐卧不安，一件大事，我倒可以从容以对。
我很快制定了德隆董事局偿债小组工作思路。相关人员星期一就给我送来了2000万以上债权人名单，涉及全国十几家机构，近100亿的债务额度。我首先将债权人进行排序，我的排序原则是按规模排序，按自有资源排序，按重组的配合态度排序。
当时我和唐万新讨论的偿债方式是债务重组式的方式。用投资银行的技巧进行偿还。国际通行的债务重组首先是，对德隆资产进行估值，然后谈判偿债率和交易方式。我们思考的最理想的整个偿债模型也是这样的：先听债权人对偿债的要求，有多大的折扣空间；有多少时间约定；可不可以用资产偿还，是股票资产c土地资产，还是经营性资产。债权人有什么样的资源可以动员。而我们首先是要进行债务核对，给予法律确认。唐万新确定了欠债还钱c天经地义的原则后，同意以德隆国际战略投资有限公司的名义，将所有债务责任全部揽下来，承担责任就意味着债权人的债权没有悬空。正所谓冤有头债有主。尤其是债权人，虽然债权主体都是法人，但是往往和法人代表c具体经办人的职务c利益紧密相关，弄不好就会解职丢官甚至承担法律责任。
重组式偿债和清偿式偿债的方法是不一样的。德隆最后被华融托管后，采用了清算式偿债。也就是先进行债务登记，确认债权债务关系。由华融出售德隆资产，以出售变现的资金来进行清偿。这种偿还是静态的，被动的偿还。用这种方式来偿还，华融即使有天大的本事也不可能卖出正资产来，减值出售的结果清偿率一定很低。最后的结果全部是输家。而我们当时的思路是在经营状况正常的情况下进行重组式清偿。我们设计的流程是：
根据债权名单，联系客户经理，把每笔金额发生的背景c债权人状况c负责人c经办状况搞清楚，主动拜访客户，征求偿还意见，设计偿债方案，实施债务重组。我又将我的团队分成若干小组。每3个人一个小组，每个小组负责若干债权人，人均偿债额不低于1亿人民币。
我们内部采用激励式偿债机制。将工资c奖励与偿债效果挂钩，保证三个月的基本工资和费用。
结果，还没等我们做更多的准备，德隆董事局发出去的决议很快就到了证券营业部委托理财客户经理那里，根本不容我们登门拜访，一群又一群债权人就涌到德隆大厦。
这个时候的德隆大厦，在醒目的世纪大道尽头，每天都是所有路人和财经媒体讨论的对象。好在上海警方及时采取措施，对大厦和其中的工作人员进行保护，整个玻璃大厦只有一块玻璃被激愤的债权人砸碎。
第七章溃败之途11
因为我是组长，债权人全部冲我而来，我一批又一批地接待，谈话，所有会议室都在进行债务重组谈判，走了一拨又一拨，各种态度：有善意的，有冷静的，有激动的，有蛮横的，有找我公关的，请我吃饭的，承诺要贿赂我的酸甜苦辣，五味俱全。每天显得筋疲力尽。有的债权人干脆不走，天天到大厦里来，等着我的答复。我的谈判技巧在那些天突然提高了不少，加上我这人温和的个性，真诚的态度，开局效果还不错。我首先承认，德隆出了问题，德隆对债务进行确认，并出据偿债承诺；然后我告诉大家偿债思路。用资金和资本运营的技巧来偿还，也需要债权人的资源来偿还。
讨债和偿债是一个问题的两个方面，讨债有讨债的技巧，偿债有偿债的技巧。企业在正常经营的情况下，债权和债务的处理方法是不一样的。用最小的成本融资和最大限度地在资金运转的环节尽可能不用企业自己的资金是一门很高的财务配置学问。偿债也是这样。当企业发生了危机的时候，所有债权人想的只有一个目的：最快速地最小损失地拿钱回来。目的如此，但客观条件往往达不到。目的很快就会发生变化，只要能拿钱回来，能拿到多少就算多少，这种心理变化反而对偿债人有利。对偿债人来说，企业已经出了危机了，很可能已经资不抵债。我只有偿还能力大小的问题，能偿还多少就是多少。心理上的表现往往是破罐子破摔的心态，也就是民间常说的“要钱没有，要命一条”。按这样一些规律来运作，我们一点点的收到了比较好的效果。债权人对我们十分理解，也给予了很好的配合。甚至有一个债权人提出，为了尽快完成他的偿债回收，他们愿意拿出几千万，为我们解除一项资产的质押。这项资产的质押额大大低于实际价值。假设这项资产按市盈率出售变现可以值一亿人民币，但其净资产只有5000万，而质押金额只有3500万。也就是3500万的银行债务，我押了我们价值一个亿的资产。如果我们欠这家投资公司7000万元，这家公司就可以用3500万元帮我们卖掉银行贷款，我们将企业资产以资抵债，偿还他们7000万元。这样就实现了多赢的结果。德隆以较高的市值出售了资产，债权人得到了完整的偿还，并且动用了杠杆技术；银行又解除了质押，银行贷款也得到了清偿。如果按这样的秩序和逻辑运作下去，德隆既不会垮，债务也能清偿，债权人不会损失，国家也不会为此承担这么大的损失。而且，这是一个动态的c需要时间的操作。一旦坚持到了2006年，也就是仅仅两年时间，市场回暖，所有的问题就都迎刃而解了。
这种假设今天看来也没有任何意义。只有叹息和遗憾。因为一个完全市场化c法制化的市场经济制度的建立，还需要漫长的时间。当今的市场环境还容不得我们用理性的思考c高超的智慧来从容应对。但是我相信，德隆的重组绝对不止一个方式。我也希望读者能从德隆的重组中得到启发。如果今后遇到类似的事件，可以使我们变得聪明起来。
唐万新不可能来德隆大厦坐镇指挥负责危机重组。他并不担心债权人，我们可以让公安部门帮助维护我们的工作秩序。问题在于各地债权人为了讨回他们的债务，没有人会相信德隆有这个偿还能力。媒体的推波助澜，会让所有债权人都相信，德隆已经是巨大的资不抵债。股市蒸发亏上百亿的市值。若要讨回债来，只有抓住唐万新，以唐万新为人质就可以优先拿钱回来。所以，唐万新成天只能东躲，又不能用手机。我们几乎每天要把工作进展当面向他汇报，每次汇报的地点都不一样。我每次都是有人通知我，在大厦楼下等着；过一会来一辆车，把我拉上，我什么也不问。然后有人把我带到某个楼里，门一开，一帮人就在里面听着唐万新部署。他们走了就轮到我。有时我还没走，下拨人就到了。
这样像做贼一样的拯救企业的方式在西方早就没有了，中国可能还会持续一段时间。中国证监会对上市公司大股东占用问题发起的“清偿风暴”持续了几年的时间，给债权人以极为宽松的环境和宽容的态度。再到实在是偿还不了了，才采用刑事拘留这些手段。我后来主导的“飞天系”的重组，财务恶化程度比德隆系严重得多，邱忠保都获得了超过一年多的充裕的时间。
第七章溃败之途12
这种方式只存在了10天就进行不下去了。5月26日下午，电话通知我晚上6∶30分在大厦楼下上车，后又改到离德隆大厦不远的紫金山大酒店门口集合。我和德隆的几位元老在紫金山大酒店上了德隆一辆别克商务车。
别克商务车在杨高南路上往北开了一段时间，到了浦东新区碧云路，进了碧云钻石公寓酒店，已经有人在这里订好了一个会议室，摆好了茶水和笔纸。
唐万新已经先到了这里。在座的和上次的人差不多，只是多了丁光平。唐万里c向宏c尹筑光等人也在场。
唐万新看人到齐了，开始讲话。
“我们用前面的方式工作了十来天，总体看，情况比较复杂，每天都在发生变化。今天根据目前的情况，召集你们来这里开会，说四个方面的内容：第一，目前的形势；第二，解决德隆问题的思路；第三，我们的组织措施；第四，未来可能的变化。上次给大家开会作了些安排，那个时候不知道会是什么形势，经过十来天，我们大体知道了目前的状况。
第一，形势方面
1领导的意思是，允许德隆自救，政府暂时不出手，给德隆机会，看德隆是不是有能力自救。
2外部环境在恶化，各地往上报的文件都是说德隆系坏话，都为了给自己推卸责任。每个部门的角度不一样。不可能站在德隆全局发表意见。上面一汇总，就是由各个局部判断相加而形成一个总体的不准确判断，这对德隆极为不利。这会给领导造成很坏的印象。
3由于德隆内部，队伍分歧，斗志不坚定，新疆方面又被引入到了歧途，湘火炬的领导，前段时间也不理智，反戈一击，起诉德隆。
这些问题，留到最终来解决。
第二，解决思路
前段时间的偿债思路稳定了一部分债权人，但这种方式解决不了资金来源。现在要用新的思路。
1用活的方法，而不是死的方法解决实际问题。德隆系要运转起来，要引入投资人进行重组与战略投资人进行合作经营，等到经营正常了，我们再从战略投资人手上买回来；
2湘火炬要卖掉，这样可以解决很多银行债务，对整个德隆重组有利；
3德恒证券这个地方，要动综合手术。
我们要重新建立一个组织，组成新的德隆，可以不叫德隆，在场的都是新德隆的创始人。新的德隆就要靠现在这些人了。首先是研究政治，我们新的工作到底重点是什么，发展方向是什么，怎么在中国生存，怎么去处理我们的债务，我们要引进什么样的战略投资人，我们目前最重要的责任是重组。管理上，现阶段的组织领导工作将作一些调整。
新成立危机处理小组：组长唐万新，由丁光平担任常务副组长。章敏学担任第二组长。唐万里c向宏c尹筑光担任总顾问。
这个会开完后，我已经感觉到事情发生了微妙的变化。这个变化是组织体系上的。
“五一”前，组长是唐万里，说明唐万新没用积极的态度来推动重组，是在等待中央的态度；5月15日会议，唐万新失踪半个月后，从国外归来的第一个安排是雄心勃勃的想推动重组。但在这样的环境里没有办法从容重组。于是，10天之后，他无奈地改变战略。让唐万里，他自己全部退到幕后。将丁光平推到前台。而丁光平一直是产业方面的，没有担任金融方面的任何职务。他可以没有任何特殊负担和历史遗留问题的来主持工作。但这一系列的安排，都在为唐万新选择退隐，编织着机会。
应该说，自2003年底，唐万新也加大了通过各种方案来走出困境的力度。和美国的一个全球私募股权基金谈好，用大约11亿美金买德隆40的股份，重组出来一块，基金就支付一部分；和海外的机构投资人通过qfii的方式购买德隆系的股票，止住股票下跌势头，通过出售股票，一方面稳定价格，另一方面，变现部分资金，恢复现金流；收购国内某全国性大型商业银行，即将金融资产全部合并。若干条道路都可以不致于让德隆走向灭亡。但是都因为各种各样的原因未能如愿。
或许，唐万新自己感觉心力交瘁。他已经无力依靠他自己的力量拯救德隆了。他终于选择了出走，放弃了自救的努力，最终让政府来主导德隆的事情。因为只要他在一天，他就是随时可能被某个地方公安局抓进去。
第七章溃败之途13
6月1日沈巍给我来了一个电话，说唐总身体不好，要她打电话告诉我，要去治疗了，让我多保重。
我听出来，唐万新又要失踪了。由此，我也明白，随着这个电话，我们的所有工作都没有意义了。没有唐万新的指挥，德隆的内部不可能再有第二个人出来力挽狂澜。我们只有听命了。
接下来的结果是什么呢可以预见。起诉c查封c司法介入c清算c破产就会接踵而至。
我开始失望，开始沮丧。心里一下子空空荡荡的。虽然这个时候尚未到宣布德隆寿终正寝的时候，但我们已经精疲力竭了，没有了希望。我们心里所明白的只有作为见证人了。眼看着这个大厦，怎么一步步倾倒，一步步变成废墟，被人清扫。逐渐成为我们的记忆，成为我们的往事。
丁光平上任后，他也没找我，我也没找他。我的偿债组组长的职务也没有宣布撤消。也没人再来找我开会。因为继续恶化的德隆使债权人的信心渐渐丧失。我也再难以继续履行我的工作职责。我只有悄悄地告诉我的团队，大家自便吧已经没有事情可干了，能找工作的找工作，要休息的就休息。
没想到，我的同事们竟然不愿离开。他们反而告诉我，他们好多人都找到工作了，都没有去。想看看我有何打算，还想跟着我一起干。
呆在大厦已经没有意义了，大厦的人也越来越少。债权人也不来了。他们全部去通过司法程序进入正常的起诉了。这也意味着他们很多人也将因为玩忽职守被撤职c查办。
大厦的办公区一片狼藉。我终于怀着非常复杂而沉重的心情收拾了我的办公室。整理了我的一些文件。亦步亦趋地离开了仅仅搬进来才一年多的那幢曾经令我们骄傲无比c信念坚定的充满现代化气息的办公大楼。
我一生中最让我激荡的，让我走向事业巅峰的一个短暂的瞬间，竟然是以这样的方式来结束的，我万万没有想到。
1997年，亚洲金融危机。曾经让我们十分挽惜的一件事情就是香港百富勤的倒闭。也是因为交易决策的失误，投资了大量的印尼债券，而这些债券全部变成了废纸之后，百富勤这颗亚洲华人创办c主导的投资银行新星就这样香消玉殒。电视上，看到梁伯韬挥洒眼泪，向投资者c向市场致歉的那一幕仍历历在目。没想到，这一幕竟然几年之后，落到了我们的头上。
梁伯韬是华人投资银行家的楷模。这位曾经的“红筹股之父”也算是我投资银行业的偶像。上世纪九十年代初见到他时，我还是一个一窍不通的投资银行新兵，尔后一直关注他的踪影，欣赏他的投资理念和行为方式。曾经对百富勤的倒闭非常不解，为什么就没有人出手施救。这个疑问直到今年和梁伯韬一起去考察一个项目时，我才终于明白。他告诉我：不挽救百富勤，不是不能挽救，而是他自己不主张挽救。一方面是不知道亚洲金融危机还会持续多久，另外一方面是他自己不希望造成更大损失，及时宣告破产会保护更多人的权益。这是一个
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