正文 第33节
输得起的壮举。
我曾经的梦幻是经过2002年的初创，2003年的运行，2004年就可以全面盈利，大步出击。每天，我们的客户经理c产品经理都会像水银泄地一般，无孔不入地窜行在中国大地的每一个角落。以没有竟争对手之势，完成一个又一个营销，达成一次又一次交易。到2006年,我国履行按t一协议所作的金融服务市场全面开放的承诺之时，我们已经建立了拥有超过2000个客户的全面客户关系管理系统。每年能完成数十亿甚至上百亿人民币的金融服务交易。然后，合并进入以银行为主导的金融集团，开发金融零售产品，向全国市场提供包括个人住房按揭c教育贷款c个人保险c以个人资产负债为核心的全面金融服务体系。在中国金融资本市场崛起一个以中国企业家和居民为目标客户的c高水平的全面金融服务平台。到了那一天，我们将是何等开心何等自豪中国人，也能够在高端金融服务市场占有一席之地，那便是我们生命目标的最高境界。人生，就可以划上一个完美的句号。然后，我们再从一线退下来，去培养我们的新一代投资银行家，去培养更多正在成长的中国企业。梁伯韬有过这样的梦想，许多金融家都有这样的梦想。
梦想和现实的巨大落差，让我一下子难以承受，心情极其糟糕。德隆，一个本来是怀揣着理想，肩负着使命而傲立群雄的舞台，却成了制造危机c制造社会不安定的因素，给许多机构c个人甚至国家，造成巨大损失的c痛苦的c被人指责c被人唾弃c被法律制裁的机构。这是多么的戏剧，多么的冲突成功与失败之间的距离竟然是一步之遥。我几乎万念俱灰。痛苦c失落，一次又一次沉重地打击着我的躯体，我几乎不知道我还有什么心情去做什么事情。我就像在大海中从撞沉的船上跌落在空阔无边的海里一样，随便躺在一块小船板上，孤独c无助地在大海上一起一伏地飘荡着，没有东西南北，没有尽头，不知道彼岸是否存在，不知道生命将以什么方式终结。
第八章让往事告诫未来1
“德隆系”事件随着唐万新等十几个人被法律制裁，“德隆系”的资产被以多种方式处置。债务被清偿，公司法人主体的消失，已经尘埃落定了。
至今已四年时间，开始逐渐消褪当年的剧烈震荡，心旌摇曳与轰轰烈烈。时间是最伟大的东西，它能让伟大变得平凡，让痛苦变成幸福，让波涛变成细浪，让一切过不去的沟沟坎坎都成为过去，成为历史，成为追忆，成为往事。时间还能让人将往事找出来，用现实的，用前瞻的视野c角度，去重新考量，重新认识，重新分析。奇妙的是，结果与当时有很大的差异，也有很多遗憾，甚至会感叹。如果时间倒流回去，当初就应该怎么样怎样，不该怎样怎样。虽然时间的缺点是它过去了不会再来，没有了重新选择的机会。但我相信，过去的，对今天，对明天，对未来是多么有意义c多么有价值尤其是短短几年之后，我们当初清晰预见的东西真的来到眼前，眼睁睁看着最近两年中国金融资本市场的巨大机会和海外金融资本大肆豪赚着人民币的时候，看着在新一轮资产膨胀中被冲昏头脑的浮躁现实，我们更应该警示我们今天，想着我们的明天。
唐万新进监狱后，我给他带去了一些书。其中三本是我很刻意送给他的。一本是我们的美国同行，罗伯特库恩写的传，一本是拯救华尔街，一本是拯救日本。外国投资银行家都懂得将中国的政治和金融结合起来，我们都忽略了这一点。第二本是写上世纪90年代后期诞生在华尔街的一个对冲基金，美国长期资本管理公司如何在短短几年时间，从几万美金开始最后差点颠覆华尔街的故事；第三本是同一时代日本长期信贷银行怎样由盛而衰，被美国基金收购又重生的故事。世界金融史上，有无数个跌宕起伏的金融故事，不论是花旗还是摩根，还是那些曾经在华尔街历史上星光闪耀，划破夜空，至今只剩下往事的无数的金融机构与金融家。是那些无数浩若星辰的故事，那些至今已然屹立或者至今还在延续的机构和个人创造了令人眼花缭乱的金融世界。不论成功的还是失败的，用历史的眼光去评判的时候，我们都会投之以尊重的目光。正是那些故事，创造了我们今天繁荣的金融世界c经济发展c社会进步。他们丰富的想象，他门超人的智慧，他们无限的激情，构筑了这个世界多姿多彩的金融文明。当年在华尔街叱咤风云，曾经让总统愤怒，令百姓臭骂的老摩根，百年之后，不还是我们今天尊重的鼻祖吗上世纪80年代，因为“垃圾债券”而臭名远扬c身陷囹圄的米尔肯，不是因“垃圾债券之父”创造了一个至今仍可大派用场的金融产品吗
检讨起来，德隆制造了震荡，给股东，给合作者，给客户，给国家，给员工，给家庭造成了损失。经济损失c社会信用损失c精神损失c资本市场的损失等等。这些损失是无法估量的。作为这些损失的制造者，坦诚面对，承担责任，受到法律制裁都是应该的，不可推卸的。党中央，国务院，各监管机构，司法机关，各相关地方政府，各债权人，以及许多自然人，包括各媒体，在解决德隆危机上，表现了异常的宽容与大度。市场经济让我们社会的每一个细胞都变得更加理性，更加成熟起来。因此，当今天中国资本市场完成了股权分置改革，真正开始发挥其市场功能，为中国经济持续c快速c健康发展起到助推器作用的时候，回过头来，用德隆事件，重新审视我们社会主义市场经济体制的方方面面问题，我觉得十分必要。尤其，作为一个完整经历了德隆系从盛至衰这一过程的专业人士来讲，从专业的角度进行回顾c总结c分析c比较便成了我的一个责任。不论是政府官员c金融监管当局c金融机构c经济学家c大学教师，还是金融家c公司员工c金融从业人员c股票投资者，都可以从不同的角度，找到可以总结的经验c教训c感想。不论是创业c投资c金融c监管c企业管理c公司治理c公司战略c跨国投资c经营理念c产融结合c案例分析等等诸多话题，都可以从德隆身上，找到可以分析的途径。因而，德隆本就是一部具有标志意义的经典教科书。如果我们不去好好的阅读，那这本由巨大成本为代价写成的教科书，就会失去它的应有价值。我真诚地希望，这个成本能为所有关心他的人创造巨大的价值。近几年，不论走到哪里，一旦谈到德隆，人们问的第一句话常常是：德隆到底失败在哪里这常常让我很难回答。我更愿意通过这本书从多个角度来分析德隆系的成与败。
第八章让往事告诫未来2
一c作为政府，我们应当从德隆事件中反思什么
2004年7月底，唐万新已经接受有关领导和全国工商联c中国光彩事业促进会领导的劝说回到北京，先是监视居住于北京西三环的华融大厦。当时环境还比较宽松，可以去看他。我于8月1日晚上，专程从上海到北京去看望他。从5月26日会议后，两个多月没见到他了，不知道两个多月后的他会是什么状态。
经历艰难曲折，再次见到唐万新时已是百感交集。我们紧紧的拥抱在一起，眼泪湿润了衣襟。他在没有任何监视的情况下，轻声地告诉我：“世渝，真是皇恩浩荡啊政府对我们这么宽容，我没有理由不回来。”
他告诉我：“因为成天要应付由各地债权人找来的地方公安，已经无法安身重组，不得不放弃由德隆自己主导重组的机会，只好仓皇出逃，跑到国外去躲起来，等待结论。只有等政府把德隆情况了解清楚了，政府就出来主导了，我才可以工作。我以为政府至少需要三个月调查得出结论，没想到一个半月结论就出来了，和我自己估计的结果差不多。现在政府制定了以市场原则来重组德隆的方案后，我认为德隆有戏了。我就一刻也不停的跑回来，在国外刚买好渔杆，还没来得及钓鱼呢
“我愿意回来帮助政府把一切全部弄清楚，重组完了，我该坐牢就坐牢，该审判就审判，该承担什么责任就承担什么责任。只是不希望德隆垮了，哪怕全部交给国家都可以。
“我当初不应该离开北京，应该把德隆总部设在北京。我们远离政治是一个巨大错误。如果今后还有机会，我们一定不去上海，一定就在北京设立总部。”
他的这段话道出了作为一个民营企业家对企业与政府关系的一段发自肺腑的心里话。然而，我曾从另外的一个渠道得知，当时专案组的成员对唐万新做出比较好的承诺，规劝唐万新从国外回来，还有一个原因是以为唐万新在国内国外藏了很多资产或钱，劝其回国时希望他把这些钱交出来。
从和唐万新的谈话中得知，他根本没有携款潜逃的考虑。在政府尚未出面的情况下，债权人无法得知自己的权益能否有保障，一定会想尽办法追诉。如果当时政府出面停止无效追讨，由专案组进行统一安排，就不会出现开始的混乱局面，德隆的市场化重组才有可能实现。
这里所引出的一些话题是：德隆到底构筑了一个什么样子的和政府之间的关系作为一个民营企业，特别是一个大型的民营企业，尤其在中国转型社会这一特殊历史时期内，我们究竟应当和政府是一个什么样子的关系反过来从中央到地方，我们应建立什么样的政府和企业的关系尤其是和民营企业的关系。
德隆失败后，许多人都告诉我：德隆规模这么大，为什么中央没有人支持，保护德隆是不是与政府的关系没搞好也有政府官员中相当职位的人告诉我，德隆就不如某某集团，该集团做什么事都拉着政府，宏观调控时政府就将其保下来了。而唐万新过去一贯的原则是：按市场规则做事，和政府保持不远不近的关系，作出业绩，让政府认可就行了。对政府官员，他只是朋友，不谈工作，也不许腐蚀任何官员做丧失原则的事。
我倒是认为，不论是中央政府还是地方各级政府，应该不断根据中国经济发展的不同阶段，调整政府和企业，尤其是和民营企业的关系。
进入21世纪以来，中国的经济结构已经发生了很大的变化。以国有经济为主导的产业结构调整收到了很大的效果，国有资本向垄断行业逐渐集中，竞争性行业更多由非公有制企业进入。非公有制企业也表现出产权结构多样化的特征，企业和企业之间，中国企业和外国企业之间，各种所有制企业之间在股权上融合，呈现出往混合所有制方向发展的趋势。所有权c决策权c经营权绝对集中的公司治理结构已在向分离方向发展。由此推动出现了不少从事以资本为经营核心的多元化投资和控股的综合性企业集团。这种可喜的局面以德隆为代表的一批民营企业集团崩溃又遭致重创。市场上形成的局面几乎是：大企业都是国有或国有控股的；占gdp总量的50份额的民营企业，年销售额超过100亿元的，微乎其微。这种局面，看似符合党的“”制定的“抓大放小”的战略。但是我更认为：如果要建立强大的中国经济战略，我们难以把垄断性的国有企业做得更大，做成真正的跨国公司。反而，培育竞争行业里的企业成为真正的大企业才会有竞争力。现在全世界都在感慨“中国制造”，而我们应该着眼于“中国创造”。更多的资产，更多的技术，更多的知识产权是我们的，这才是中国经济由大而强的必由之路。所以，我们认为中国政府应该制定大企业培育的国家战略，而这个大企业不是由国资委管理的国有或国有控股企业，而是所有权c决策权c经营权相对分离的混合所有制企业。如：华为c海尔c中兴通讯等。包括当年的德隆c现在的复兴集团c万科房地产这样的公司，尽管他们在成长过程有过“原罪”，或有过这样那样的问题，但作为一个公司法人，德隆自身是一个有理想，有责任感，有民族精神，热爱祖国，有先进的公司战略c理念与先进的业务模式，管理水平用了近二十年发展起来的一个大型民营企业。市场经济环境下，不断会产生类似于德隆这样的大企业是新世纪的一大特征；如果政府制定培育一批大型企业的国家战略，而不是任其自生自灭或者简单的采用“你守法经营，我照章纳税；你违法乱纪，我依法制裁”的发达市场经济体制的模式，而是按照国家战略，对德隆这样的企业通过相关的渠道进行早期的干预，监管，辅导，培育，我相信德隆这样的悲剧是不容易上演的。
第八章让往事告诫未来3
我正好在2006年代表光彩49集团主导了另一大型民营企业“飞天系”的重组。两年前后的角色对换，让我有了更深的感触。
“飞天系”是我所接触国内的所有企业中，恶性融资手段最为丰富的一个，而旗下几十家企业几乎没有一家处于良性经营状态。从2001年“飞天系”收购第一个上市公司到2006年全面崩盘。这样长时间的恶性债务累积，我们竟没有一个系统性机制对其进行干预和监管。重组过程中，不论是在西安c上海，还是在福建c浙江，我们所遇到的最难的问题就是：如果飞天是国有企业就好办了，它是民营企业，我们没有相关的职能部门来对接这件事情。
所以，国有企业和民营企业虽然同在一个蓝天下，两种体制之间在许多内外环境里的界限或者沟壑，太过于清晰，过于对立。
因而，与其说德隆的败因之一，是说他与政府太远，倒不如说我们各级政府应该在经济结构的不断变化中，定位好政府和民营企业的关系。一旦大型民营企业发生危机，我们是不是都应当采取抓人c关门c清算的方式因为民营企业虽然在性质上性私，属于自然人拥有终极所有权，但作为一个企业，尤其是大型企业，所占用的资源是整个社会的资源，造成的损失是整个社会的损失。你即使把当事人枪毙一万次，即使我们相关部门都可以借此而负责，但损失是无法挽回的。在这一点上，仅有国资委是不够的，即使不能成立“民资委”或“民资部”，政府也应该考虑一个对应的机制。全国工商联显然解决不了这个问题。
第二，关于德隆的多元化问题
德隆涉及了工业c农业c金融c零售等等许多的产业。战线太长，摊子太大，是德隆失败的重要原因。这个质疑毫无疑问是正确的。在不到20年时间，发展到这样的规模，涉及到如此多的领域c行业，肯定是欲速不达。但问题是，不能因噎废食，不能因为多元化发展成为德隆失败的原因之一，我们就断然下结论：企业不能搞多元化，或者多元化不适合中国企业。更不能接受世界上成功的多元化企业只有的观点。企业的生存形式c发展模式是多种多样的。同样以中国而言，在德隆崩溃期备受质疑的另一个多元化民营企业“复星系”不是同样生存得很好吗“复星系”在钢铁c医药c地产c金融c传媒等方面的投资，不是做得不错吗所以，我认为多元化不是不能做。首先是力所能及，其次是多元化的经营方略。能够熟练地运用资本市场的技术，采用投资型c控股型方式而生存发展的企业，是完全可以成为多元化企业的。
德隆的多元化是有其特点的，和国内很多民营企业甚至国有企业的多元化是不一样的。
首先是德隆将自己定位于战略投资公司。既然是战略投资公司其特点是战略与投资。战略投资与财务投资是两回事，投资与经营也有很大区别。战略投资者是没有行业区分的，他通过一系列的行业研究，发现行业价值，然后投资于行业的龙头企业，以行业的龙头企业，在价值链上用战略并购的方式，成为行业领袖和整合者，创造整合效应，提升行业价值；当战略投资者退出的时候，他出售的不单纯是一个企业的股权，而是行业的市场份额与领导地位，这是企业c行业由诞生c发展，到成熟的客观规律。在许多媒体对德隆的批判中，错误地将产业整合理解为德隆是用钱去购买一个行业，通吃一个行业，这完全是对德隆的误解。
其次,战略投资与目前国内资本市场上大行其道的“美式”“私募股权基金pe”最大的区别就是：战略投资人对目标企业投资后，要进行一系列的战略管理来提升价值；而私募股权基金则完全是利用资本市场的价值差来投资c获利；德隆旗下的上市公司，若坚持到2006年c2007年进行战略退出，哪一个不卖出天价来以湘火炬为例。以德隆控股后的发展速度，到2006年，税后利润超过10亿人民币是一点没有问题的，以今天的市盈率，即使40倍，也至少400亿的市值，出手四分之一的股份，也可以拿回来100亿人民币，怎么可能是卖给潍柴的十来个亿，还要把控股权卖掉呢
第八章让往事告诫未来4
第三，对被投资企业，德隆不是采用换人的方式去控制，而是由母公司提供战略管理的方式，进行全面的并购整合，提升价值，强化管理。中粮集团收购新疆屯河后，全面接管时才发现，德隆在若干年前，就为新疆屯河制定了详细而科学的成本管理战略，让中粮集团也倍加赞叹。
第四，多元化必须有一个高度发达而成熟的资本市场。只有通过资本市场的资产价值之最大效应c资源优化配置效应c市场的融资功能c退出功能才能成功开展多元化经营。德隆倒在了中国资本市场股权分置改革之前，与资本市场的不成熟有相当的关系。
所以，德隆的多元化是一种用先进的产业理论与治理结构来建立的多元化。只不过一个体系庞大c科学完善的战略管理构架，尚须时日精雕细刻，才会达到炉火纯青的地步。德隆的战略投资c战略管理体系还在构造过程中，难免有许多不成熟，甚至急于求成的地方。
虽然这些年，因为德隆倒塌，许多多元化集团隐身起来了，生怕成为攻击目标，但事实上，许多综合性企业集团仍然没有真正掌握多元化投资c管理c运营的要领，还在不断地用简单的方式进行扩张，构筑其低水平的多元化集团梦想。
三c关于危机及企业重组与救助
德隆事件之后，我曾经写过一篇短文。题目是德隆重组没有赢家，刊登在中国商业评论上。意思是德隆的重组有很多方案可以选择。可以说不论用什么方案，只要是积极c主动的方案都会好过德隆后来的结局。我没有任何指责政府c指责领导和参与重组的相关机构与个人的意思。关键在于中国市场经济转型期的特殊时代，我们缺乏危机企业的重组机制。不仅如此，我们还缺乏市场经济中应有的c深厚的产业文明与产业文化。我们身上原有的计划经济时期对民营企业c对私有经济c对个体工商业者的制度歧视依然根深蒂固地存在于我
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我曾经的梦幻是经过2002年的初创，2003年的运行，2004年就可以全面盈利，大步出击。每天，我们的客户经理c产品经理都会像水银泄地一般，无孔不入地窜行在中国大地的每一个角落。以没有竟争对手之势，完成一个又一个营销，达成一次又一次交易。到2006年,我国履行按t一协议所作的金融服务市场全面开放的承诺之时，我们已经建立了拥有超过2000个客户的全面客户关系管理系统。每年能完成数十亿甚至上百亿人民币的金融服务交易。然后，合并进入以银行为主导的金融集团，开发金融零售产品，向全国市场提供包括个人住房按揭c教育贷款c个人保险c以个人资产负债为核心的全面金融服务体系。在中国金融资本市场崛起一个以中国企业家和居民为目标客户的c高水平的全面金融服务平台。到了那一天，我们将是何等开心何等自豪中国人，也能够在高端金融服务市场占有一席之地，那便是我们生命目标的最高境界。人生，就可以划上一个完美的句号。然后，我们再从一线退下来，去培养我们的新一代投资银行家，去培养更多正在成长的中国企业。梁伯韬有过这样的梦想，许多金融家都有这样的梦想。
梦想和现实的巨大落差，让我一下子难以承受，心情极其糟糕。德隆，一个本来是怀揣着理想，肩负着使命而傲立群雄的舞台，却成了制造危机c制造社会不安定的因素，给许多机构c个人甚至国家，造成巨大损失的c痛苦的c被人指责c被人唾弃c被法律制裁的机构。这是多么的戏剧，多么的冲突成功与失败之间的距离竟然是一步之遥。我几乎万念俱灰。痛苦c失落，一次又一次沉重地打击着我的躯体，我几乎不知道我还有什么心情去做什么事情。我就像在大海中从撞沉的船上跌落在空阔无边的海里一样，随便躺在一块小船板上，孤独c无助地在大海上一起一伏地飘荡着，没有东西南北，没有尽头，不知道彼岸是否存在，不知道生命将以什么方式终结。
第八章让往事告诫未来1
“德隆系”事件随着唐万新等十几个人被法律制裁，“德隆系”的资产被以多种方式处置。债务被清偿，公司法人主体的消失，已经尘埃落定了。
至今已四年时间，开始逐渐消褪当年的剧烈震荡，心旌摇曳与轰轰烈烈。时间是最伟大的东西，它能让伟大变得平凡，让痛苦变成幸福，让波涛变成细浪，让一切过不去的沟沟坎坎都成为过去，成为历史，成为追忆，成为往事。时间还能让人将往事找出来，用现实的，用前瞻的视野c角度，去重新考量，重新认识，重新分析。奇妙的是，结果与当时有很大的差异，也有很多遗憾，甚至会感叹。如果时间倒流回去，当初就应该怎么样怎样，不该怎样怎样。虽然时间的缺点是它过去了不会再来，没有了重新选择的机会。但我相信，过去的，对今天，对明天，对未来是多么有意义c多么有价值尤其是短短几年之后，我们当初清晰预见的东西真的来到眼前，眼睁睁看着最近两年中国金融资本市场的巨大机会和海外金融资本大肆豪赚着人民币的时候，看着在新一轮资产膨胀中被冲昏头脑的浮躁现实，我们更应该警示我们今天，想着我们的明天。
唐万新进监狱后，我给他带去了一些书。其中三本是我很刻意送给他的。一本是我们的美国同行，罗伯特库恩写的传，一本是拯救华尔街，一本是拯救日本。外国投资银行家都懂得将中国的政治和金融结合起来，我们都忽略了这一点。第二本是写上世纪90年代后期诞生在华尔街的一个对冲基金，美国长期资本管理公司如何在短短几年时间，从几万美金开始最后差点颠覆华尔街的故事；第三本是同一时代日本长期信贷银行怎样由盛而衰，被美国基金收购又重生的故事。世界金融史上，有无数个跌宕起伏的金融故事，不论是花旗还是摩根，还是那些曾经在华尔街历史上星光闪耀，划破夜空，至今只剩下往事的无数的金融机构与金融家。是那些无数浩若星辰的故事，那些至今已然屹立或者至今还在延续的机构和个人创造了令人眼花缭乱的金融世界。不论成功的还是失败的，用历史的眼光去评判的时候，我们都会投之以尊重的目光。正是那些故事，创造了我们今天繁荣的金融世界c经济发展c社会进步。他们丰富的想象，他门超人的智慧，他们无限的激情，构筑了这个世界多姿多彩的金融文明。当年在华尔街叱咤风云，曾经让总统愤怒，令百姓臭骂的老摩根，百年之后，不还是我们今天尊重的鼻祖吗上世纪80年代，因为“垃圾债券”而臭名远扬c身陷囹圄的米尔肯，不是因“垃圾债券之父”创造了一个至今仍可大派用场的金融产品吗
检讨起来，德隆制造了震荡，给股东，给合作者，给客户，给国家，给员工，给家庭造成了损失。经济损失c社会信用损失c精神损失c资本市场的损失等等。这些损失是无法估量的。作为这些损失的制造者，坦诚面对，承担责任，受到法律制裁都是应该的，不可推卸的。党中央，国务院，各监管机构，司法机关，各相关地方政府，各债权人，以及许多自然人，包括各媒体，在解决德隆危机上，表现了异常的宽容与大度。市场经济让我们社会的每一个细胞都变得更加理性，更加成熟起来。因此，当今天中国资本市场完成了股权分置改革，真正开始发挥其市场功能，为中国经济持续c快速c健康发展起到助推器作用的时候，回过头来，用德隆事件，重新审视我们社会主义市场经济体制的方方面面问题，我觉得十分必要。尤其，作为一个完整经历了德隆系从盛至衰这一过程的专业人士来讲，从专业的角度进行回顾c总结c分析c比较便成了我的一个责任。不论是政府官员c金融监管当局c金融机构c经济学家c大学教师，还是金融家c公司员工c金融从业人员c股票投资者，都可以从不同的角度，找到可以总结的经验c教训c感想。不论是创业c投资c金融c监管c企业管理c公司治理c公司战略c跨国投资c经营理念c产融结合c案例分析等等诸多话题，都可以从德隆身上，找到可以分析的途径。因而，德隆本就是一部具有标志意义的经典教科书。如果我们不去好好的阅读，那这本由巨大成本为代价写成的教科书，就会失去它的应有价值。我真诚地希望，这个成本能为所有关心他的人创造巨大的价值。近几年，不论走到哪里，一旦谈到德隆，人们问的第一句话常常是：德隆到底失败在哪里这常常让我很难回答。我更愿意通过这本书从多个角度来分析德隆系的成与败。
第八章让往事告诫未来2
一c作为政府，我们应当从德隆事件中反思什么
2004年7月底，唐万新已经接受有关领导和全国工商联c中国光彩事业促进会领导的劝说回到北京，先是监视居住于北京西三环的华融大厦。当时环境还比较宽松，可以去看他。我于8月1日晚上，专程从上海到北京去看望他。从5月26日会议后，两个多月没见到他了，不知道两个多月后的他会是什么状态。
经历艰难曲折，再次见到唐万新时已是百感交集。我们紧紧的拥抱在一起，眼泪湿润了衣襟。他在没有任何监视的情况下，轻声地告诉我：“世渝，真是皇恩浩荡啊政府对我们这么宽容，我没有理由不回来。”
他告诉我：“因为成天要应付由各地债权人找来的地方公安，已经无法安身重组，不得不放弃由德隆自己主导重组的机会，只好仓皇出逃，跑到国外去躲起来，等待结论。只有等政府把德隆情况了解清楚了，政府就出来主导了，我才可以工作。我以为政府至少需要三个月调查得出结论，没想到一个半月结论就出来了，和我自己估计的结果差不多。现在政府制定了以市场原则来重组德隆的方案后，我认为德隆有戏了。我就一刻也不停的跑回来，在国外刚买好渔杆，还没来得及钓鱼呢
“我愿意回来帮助政府把一切全部弄清楚，重组完了，我该坐牢就坐牢，该审判就审判，该承担什么责任就承担什么责任。只是不希望德隆垮了，哪怕全部交给国家都可以。
“我当初不应该离开北京，应该把德隆总部设在北京。我们远离政治是一个巨大错误。如果今后还有机会，我们一定不去上海，一定就在北京设立总部。”
他的这段话道出了作为一个民营企业家对企业与政府关系的一段发自肺腑的心里话。然而，我曾从另外的一个渠道得知，当时专案组的成员对唐万新做出比较好的承诺，规劝唐万新从国外回来，还有一个原因是以为唐万新在国内国外藏了很多资产或钱，劝其回国时希望他把这些钱交出来。
从和唐万新的谈话中得知，他根本没有携款潜逃的考虑。在政府尚未出面的情况下，债权人无法得知自己的权益能否有保障，一定会想尽办法追诉。如果当时政府出面停止无效追讨，由专案组进行统一安排，就不会出现开始的混乱局面，德隆的市场化重组才有可能实现。
这里所引出的一些话题是：德隆到底构筑了一个什么样子的和政府之间的关系作为一个民营企业，特别是一个大型的民营企业，尤其在中国转型社会这一特殊历史时期内，我们究竟应当和政府是一个什么样子的关系反过来从中央到地方，我们应建立什么样的政府和企业的关系尤其是和民营企业的关系。
德隆失败后，许多人都告诉我：德隆规模这么大，为什么中央没有人支持，保护德隆是不是与政府的关系没搞好也有政府官员中相当职位的人告诉我，德隆就不如某某集团，该集团做什么事都拉着政府，宏观调控时政府就将其保下来了。而唐万新过去一贯的原则是：按市场规则做事，和政府保持不远不近的关系，作出业绩，让政府认可就行了。对政府官员，他只是朋友，不谈工作，也不许腐蚀任何官员做丧失原则的事。
我倒是认为，不论是中央政府还是地方各级政府，应该不断根据中国经济发展的不同阶段，调整政府和企业，尤其是和民营企业的关系。
进入21世纪以来，中国的经济结构已经发生了很大的变化。以国有经济为主导的产业结构调整收到了很大的效果，国有资本向垄断行业逐渐集中，竞争性行业更多由非公有制企业进入。非公有制企业也表现出产权结构多样化的特征，企业和企业之间，中国企业和外国企业之间，各种所有制企业之间在股权上融合，呈现出往混合所有制方向发展的趋势。所有权c决策权c经营权绝对集中的公司治理结构已在向分离方向发展。由此推动出现了不少从事以资本为经营核心的多元化投资和控股的综合性企业集团。这种可喜的局面以德隆为代表的一批民营企业集团崩溃又遭致重创。市场上形成的局面几乎是：大企业都是国有或国有控股的；占gdp总量的50份额的民营企业，年销售额超过100亿元的，微乎其微。这种局面，看似符合党的“”制定的“抓大放小”的战略。但是我更认为：如果要建立强大的中国经济战略，我们难以把垄断性的国有企业做得更大，做成真正的跨国公司。反而，培育竞争行业里的企业成为真正的大企业才会有竞争力。现在全世界都在感慨“中国制造”，而我们应该着眼于“中国创造”。更多的资产，更多的技术，更多的知识产权是我们的，这才是中国经济由大而强的必由之路。所以，我们认为中国政府应该制定大企业培育的国家战略，而这个大企业不是由国资委管理的国有或国有控股企业，而是所有权c决策权c经营权相对分离的混合所有制企业。如：华为c海尔c中兴通讯等。包括当年的德隆c现在的复兴集团c万科房地产这样的公司，尽管他们在成长过程有过“原罪”，或有过这样那样的问题，但作为一个公司法人，德隆自身是一个有理想，有责任感，有民族精神，热爱祖国，有先进的公司战略c理念与先进的业务模式，管理水平用了近二十年发展起来的一个大型民营企业。市场经济环境下，不断会产生类似于德隆这样的大企业是新世纪的一大特征；如果政府制定培育一批大型企业的国家战略，而不是任其自生自灭或者简单的采用“你守法经营，我照章纳税；你违法乱纪，我依法制裁”的发达市场经济体制的模式，而是按照国家战略，对德隆这样的企业通过相关的渠道进行早期的干预，监管，辅导，培育，我相信德隆这样的悲剧是不容易上演的。
第八章让往事告诫未来3
我正好在2006年代表光彩49集团主导了另一大型民营企业“飞天系”的重组。两年前后的角色对换，让我有了更深的感触。
“飞天系”是我所接触国内的所有企业中，恶性融资手段最为丰富的一个，而旗下几十家企业几乎没有一家处于良性经营状态。从2001年“飞天系”收购第一个上市公司到2006年全面崩盘。这样长时间的恶性债务累积，我们竟没有一个系统性机制对其进行干预和监管。重组过程中，不论是在西安c上海，还是在福建c浙江，我们所遇到的最难的问题就是：如果飞天是国有企业就好办了，它是民营企业，我们没有相关的职能部门来对接这件事情。
所以，国有企业和民营企业虽然同在一个蓝天下，两种体制之间在许多内外环境里的界限或者沟壑，太过于清晰，过于对立。
因而，与其说德隆的败因之一，是说他与政府太远，倒不如说我们各级政府应该在经济结构的不断变化中，定位好政府和民营企业的关系。一旦大型民营企业发生危机，我们是不是都应当采取抓人c关门c清算的方式因为民营企业虽然在性质上性私，属于自然人拥有终极所有权，但作为一个企业，尤其是大型企业，所占用的资源是整个社会的资源，造成的损失是整个社会的损失。你即使把当事人枪毙一万次，即使我们相关部门都可以借此而负责，但损失是无法挽回的。在这一点上，仅有国资委是不够的，即使不能成立“民资委”或“民资部”，政府也应该考虑一个对应的机制。全国工商联显然解决不了这个问题。
第二，关于德隆的多元化问题
德隆涉及了工业c农业c金融c零售等等许多的产业。战线太长，摊子太大，是德隆失败的重要原因。这个质疑毫无疑问是正确的。在不到20年时间，发展到这样的规模，涉及到如此多的领域c行业，肯定是欲速不达。但问题是，不能因噎废食，不能因为多元化发展成为德隆失败的原因之一，我们就断然下结论：企业不能搞多元化，或者多元化不适合中国企业。更不能接受世界上成功的多元化企业只有的观点。企业的生存形式c发展模式是多种多样的。同样以中国而言，在德隆崩溃期备受质疑的另一个多元化民营企业“复星系”不是同样生存得很好吗“复星系”在钢铁c医药c地产c金融c传媒等方面的投资，不是做得不错吗所以，我认为多元化不是不能做。首先是力所能及，其次是多元化的经营方略。能够熟练地运用资本市场的技术，采用投资型c控股型方式而生存发展的企业，是完全可以成为多元化企业的。
德隆的多元化是有其特点的，和国内很多民营企业甚至国有企业的多元化是不一样的。
首先是德隆将自己定位于战略投资公司。既然是战略投资公司其特点是战略与投资。战略投资与财务投资是两回事，投资与经营也有很大区别。战略投资者是没有行业区分的，他通过一系列的行业研究，发现行业价值，然后投资于行业的龙头企业，以行业的龙头企业，在价值链上用战略并购的方式，成为行业领袖和整合者，创造整合效应，提升行业价值；当战略投资者退出的时候，他出售的不单纯是一个企业的股权，而是行业的市场份额与领导地位，这是企业c行业由诞生c发展，到成熟的客观规律。在许多媒体对德隆的批判中，错误地将产业整合理解为德隆是用钱去购买一个行业，通吃一个行业，这完全是对德隆的误解。
其次,战略投资与目前国内资本市场上大行其道的“美式”“私募股权基金pe”最大的区别就是：战略投资人对目标企业投资后，要进行一系列的战略管理来提升价值；而私募股权基金则完全是利用资本市场的价值差来投资c获利；德隆旗下的上市公司，若坚持到2006年c2007年进行战略退出，哪一个不卖出天价来以湘火炬为例。以德隆控股后的发展速度，到2006年，税后利润超过10亿人民币是一点没有问题的，以今天的市盈率，即使40倍，也至少400亿的市值，出手四分之一的股份，也可以拿回来100亿人民币，怎么可能是卖给潍柴的十来个亿，还要把控股权卖掉呢
第八章让往事告诫未来4
第三，对被投资企业，德隆不是采用换人的方式去控制，而是由母公司提供战略管理的方式，进行全面的并购整合，提升价值，强化管理。中粮集团收购新疆屯河后，全面接管时才发现，德隆在若干年前，就为新疆屯河制定了详细而科学的成本管理战略，让中粮集团也倍加赞叹。
第四，多元化必须有一个高度发达而成熟的资本市场。只有通过资本市场的资产价值之最大效应c资源优化配置效应c市场的融资功能c退出功能才能成功开展多元化经营。德隆倒在了中国资本市场股权分置改革之前，与资本市场的不成熟有相当的关系。
所以，德隆的多元化是一种用先进的产业理论与治理结构来建立的多元化。只不过一个体系庞大c科学完善的战略管理构架，尚须时日精雕细刻，才会达到炉火纯青的地步。德隆的战略投资c战略管理体系还在构造过程中，难免有许多不成熟，甚至急于求成的地方。
虽然这些年，因为德隆倒塌，许多多元化集团隐身起来了，生怕成为攻击目标，但事实上，许多综合性企业集团仍然没有真正掌握多元化投资c管理c运营的要领，还在不断地用简单的方式进行扩张，构筑其低水平的多元化集团梦想。
三c关于危机及企业重组与救助
德隆事件之后，我曾经写过一篇短文。题目是德隆重组没有赢家，刊登在中国商业评论上。意思是德隆的重组有很多方案可以选择。可以说不论用什么方案，只要是积极c主动的方案都会好过德隆后来的结局。我没有任何指责政府c指责领导和参与重组的相关机构与个人的意思。关键在于中国市场经济转型期的特殊时代，我们缺乏危机企业的重组机制。不仅如此，我们还缺乏市场经济中应有的c深厚的产业文明与产业文化。我们身上原有的计划经济时期对民营企业c对私有经济c对个体工商业者的制度歧视依然根深蒂固地存在于我
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