正文 第13节
是，回顾一下优秀员工的招聘过程，以及不得不最终辞退的员工的招聘过程，并相互比较，总结经验教训。
你向候选人“推销”你的招聘岗位，候选人对此表示出极大的兴趣。
如果整个决策流程看上去很苛刻，这就对了。有些人可能觉得决策流程带有很大的猜测性，但这不是什么问题。通过我在第3c4和7章制定聘用流程，设定具体的招聘标准，进行有效的面试等中所讨论的具体措施，会大大消除在最终决策中的主观臆断。
第8章最后冲刺：确定最佳人选
第二部分人尽其才
最后冲刺：确定最佳人选。
但是，你也别把它想得太复杂了。在聘用流程中你会遵循某个特定的逻辑。虽然许多过程需要猜测，但是，通常是有根据的猜测。你对整个聘用流程的信息掌握得越充分，你的猜测就越接近真实情况。
利用行业“工具”
通常说来，在制定决策时，你能够利用的资源是非常有限的；只有很少的资源能为你所用。下面简要介绍这些资源工具以及你在具体使用过程中的注意事项。稍后，我会在本章详细展开讨论。
以往经验：长期以来，一个成功招聘的真理就是候选人以往的工作经验是推测他未来业绩最好的指标。如果候选人在过去的工作中表现很努力c主动积极c具备团队合作精神，那么，他在新的环境中也会有同样表现。类似，如果候选人在前一个工作中表现很失败，你就别想他会在新的工作岗位上表现得精力充沛c积极向上。当然，人们是会改变的，但是要想青蛙变王子，这事只有在童话故事中才能办得到。
这条原则通常都很可靠，唯一需要告诫你的是：候选人过去的工作条件必须同他所寻找的新工作的条件极其类似；否则，你将无从比较。但是，没有两家企业是完全相同的。你应该了解的是，候选人过去的工作环境中特定的系统或人可能是造就他成功或失败的原因而你几乎不可能在你的企业复制这样的诱因并且，即使你想这么做，也不可能做到。
面试印象：你对候选人在面试中的表现的感觉在作决策时总会占有相当大的分量这点是可以理解的。相比从第三方获取的信息而言，人们自然会对自己的亲眼所见c亲耳所听要更为信任。问题是，面试印象其实就是印象。你是在倾听候选人的回答，观察候选人的表现，但是，你的先入之见和你的经验其实常常左右着你的判断。
如同我在第7章中所强调的，迄今为止，没有人能证明候选人在面试中的非凡表现同他将来在工作岗位上获取的卓越贡献有必然联系。当然，这种观点不是让你忽视面试中的印象而是应将印象融入候选人的测试结果c推荐信调查以及其他你对所收集到的候选人信息中，帮助你形成最终的判断。
测试结果。有些人认为测试结果很可靠，测试成绩好的将来一定能成功。这个观点的理由如下：测试结果是定量的。在大多数的测试中，测试成绩不掺杂人为的因素。只要样本的数量足够多，你就能将测试分数同业绩评级相对比，继而最终利用测试成绩预测候选人未来的绩效水平。
唯一的问题是：有些候选人不善于面试。他们会怯场，而他们的面试成绩也必然受影响。但是，有些候选人很精明，他们掌握了大部分测试的出题思路，并按照思路进行作答。因此，如果你打算在制定决策中利用测试成绩作为评选标准，一定要确保测试的有效性这种测试是否能真实地预测将来工作绩效的质量和合法性测试是否遵守联邦法和州法的规定，并且不会导致歧视。详细内容见第6章以及本章的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。
现场观察。这也称作实践检验真理原则。观察候选人执行招聘岗位的某些具体工作，当然是检验候选人能力最可靠的办法。这也就是为什么现今有越来越多的企业要求候选人参与某些项目通常是付费的的具体工作的原因，企业以此作为聘用流程的一部分内容，根据候选人的表现评判他们是否符合职位的需要。另一个重要的趋势是让候选人从临时员工做起，这种做法的出发点是，如果候选人表现不错，再进行转正。
在过去，有些企业实行试用期制度观察候选人的实际工作表现；现在，因为“试用”就意味着一项聘用合同已经产生，企业应该慎用这一做法。有些法院认为一旦员工的试用期结束，如果雇主不再聘用该员工，应当出具合理的理由。
选择你的候选人：你需要一个“系统”
作出聘用决策的最简便的办法就是对人选进行权衡，然后跟着感觉走。这样做，简单，但有风险。所谓“本能的”决策，无论这些决策是出自一人还是一组人，几乎总是会在如下方面发生偏移：这些决策往往植根于一些如意算盘，因此，这些决策通常反映出你所希望的理想状态，而非实际的情况。
一贯能成功作出聘用决策的人绝不会只轻松地凭着感觉走。他们会利用并且一般相信他们的直觉，但是他们不会将直觉作为唯一标准来评判一切。以下介绍这些成功者在制定决策时所依赖的基础。我们在本章的后面部分依次讨论这些基础：
他们怀揣着某种系统一套深思熟虑的计划，对候选人的优势和劣势进行评估，并将评估条件作为聘用的标准。例如，他们总是特意在面对面的面试之前准备一次电话面试；并且他们会制定一套步骤，在面试结束后照例执行。
他们所试用的系统，无论多么简单或复杂，都是加权的系统即，他们会预先假设哪些技能和专长对职位的重要性会更高，并在系统中通过不同的权重表现出来。例如，他们知道对于销售岗位来说，员工的个人素质的高低对于工作业绩的好坏的影响程度不必与某些其他岗位相同，例如，管理性的岗位。
他们会坚持监督和评估系统的有效性他们总是希望自己和他人的能力能够不断提升，将招聘和面试过程中掌握的所有信息与新员工未来的工作绩效挂上钩。如果在甄选过程中要用到某种测试，他们也会对测试的有效性测试结果同将来的岗位绩效的关联程度如何进行例行的监督，跟踪其效果。
决策制定小贴士
如何成为一名成功的招聘经理，很大程度上取决于你是否具备扎实地制定战略决策的能力。以下是一些建议：
收集所有信息。在收集信息方面不要一味地压缩时间，或急于求成，只有充分了解情况才能理智地作出决策。你收集的信息越多，你才能更好地运用客观信息，而不是主观臆断地作决策。
头脑风暴，群策群力。当你掌握了足够的信息之后，就要开始一系列可能的举措。你可以自己完成这一过程如同紧急状态下的快速行动或者和同事共同商讨可行措施。
问自己问题。当你决定接下来要做的工作后，逐一问自己以下这些问题：决策的风险是否在可接受的范围之内成本是可控呢，还是大大超出可能带来的收益其他人是否支持这一决策
及时采取行动。不要因为决策可能会带来不可预知的后果而不知所措c犹豫不决，最终你可能一项决策都实现不了。一再耽搁将导致决策制定无后路可退太多的时间白白流逝，你的选择逐渐变窄，到头来，只有一条路可以走。
评价你的决策。当你最终作出一项选择，记住，要对选择的结果进行评估。如果评估结果证明你的选择不是最优的决策，别泄气；失败乃成功之母。你可以变不利为学习的机会，从而提高你制定决策的水平，使你将来能作出成功的决策。
建立你的游戏规则
有些企业为了开发出详尽周全的甄选流程投入数百万巨资，其目的就是希望能使候选人评估流程更加客观准确。你是否要照搬这样的流程完全取决于你，无论你采用何种流程，下面这些基本步骤你都必须遵照执行，不管花多少钱。
1分离出关键的聘用标准
通过这一环节，你应该清楚具备什么样技能和专长的候选人才适合岗位的需要，才能迎合企业的发展步伐和文化；如果你还不清楚，你需要学习第4c5章的内容。
2设定优先顺序
你当然可以认为某些聘用标准比其他标准更重要。你可以建立一张图表，将技能和专长按照你所认为的重要性依次排序。当你在给这些技能和专长分配不同的数值时，能保证自己合理准确地进行加权，一个好办法就是问问下面这个问题：如果候选人没有这项技能或能力，对他的工作将会造成什么样的影响如果影响很严重，你就应该给这项技能以较高的权值。
3根据你在第2步中所建立的加权表，对候选人进行评估
你需要慎重对待这部分工作。不要只从整体上看这个候选人，而是要关注你所设定的每一项标准，根据候选人对每一项标准的满意程度打分评级。
这种加权的评分系统考虑了每项关键的聘用标准的优先顺序，因此，能够有效地确保岗位的要求得以合理地体现，并据此评判候选人的优势和劣势。
例如，候选人的一个优势是团队合作精神，候选人在这项专长上的评分是5，而在加权表中这种专长的权重是根据其实际的重要性可以是1到5之间的数值，那么，就意味着候选人这项专长上的综合得分，最低可能是55x1，最高可能是255x5。
总的说来，通过加权表，你可以看出候选人的技能和专长较之其他人而言，对职位需要符合的程度。但是，你得小心。这种系统是否有效取决于两个关键因素：你所设定的聘用标准的有效性，以及你对每一个候选人的每一项条件评级的客观真实性。
表81和表82显示一套加权评分系统是如何使用的。请注意，表81中的候选人在2项聘用标准中得分较低在客户服务方面的经验和计算机水平但在其他权值较重的条件上得分较高。因此，该候选人的总分高于另一位仅在技术水平上较出色的候选人。
表811号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数15该项小计15
在客户服务方面的经验313
计算机水平236
沟通技巧5420
可靠度职业道德5420
解决压力的能力4416
同情心4416
总计81
表82
2号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数15该项小计15
在客户服务方面的经验3515
计算机水平2510
沟通技巧5210
续
各项指标权重候选人分数15该项小计15
可靠度职业道德5315
解决压力的能力4416
同情心414
总计70
考虑无形因素
评估过程中真正棘手的部分是量化“无形因素”那些你只能通过观察进行评判的特性。以下介绍大多数聘用流程中常用到的无形的聘用标准，以及对如何评判候选人在这些方面所达到的程度的建议。
勤奋和积极性
定义：候选人的职业道德他们为工作付出多大的努力，以及他们对充分发挥自己最佳水平的渴望程度。
什么时候重要：一贯很重要。
如何评判：对候选人以往工作成就进行核实。听取候选人过去的雇主和同事对候选人的评价。核实候选人大学时期或更早时段的表现记录。
智力
定义：反应能力c思考能力以及处理复杂问题的能力。
什么时候重要：所有需要作决策而不仅仅是按照指示的工作。
如何评判：核实候选人在以往工作中是否表现出强的制定决策能力。对候选人进行测试。但是，请确保测试不具有歧视性行为。见第2c6章以及本章稍后的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。
性格和解决压力的能力
定义：总的举止候选人是心态平和c头脑冷静型还是情绪激动c头脑发热型。
什么时候重要：所有压力较大的工作环境，或者要求人们相互沟通相互依赖的工作环境。
如何评判：一般可通过性格问卷测试获取答案，但最好的办法是在面试时询问，了解候选人以往工作压力的程度，以及他们对自己排解压力的成效的评价。
创造力和智谋
定义：打破旧框框的能力提出创新性的解决办法。
什么时候重要：不循规蹈矩，需要想象力和解决问题能力的工作。
如何评判：以往的工作平面设计c写作等经历。候选人创新性地解决问题的案例。过去的成就或奖励。业余爱好。
团队合作能力
定义：与他人和谐共处，并肩工作，为实现同一个目标共同承担的能力。
什么时候重要：所有需要员工紧密合作的工作。
如何评判：以往的工作经历。候选人是独自工作，还是与他人合作面试过程中提到的团队合作的案例。是否具备遵照项目组的规定c计划和工作方式进行工作的能力。能否对同事工作进行支持。是否乐于解答别人提出的问题。
作出正确的决策
错误的招聘决策绝非偶然发生。回顾过去，你总能发现有些事本该做而没有做。为了招聘到合适的人选，你需要遵照以下几个关键的原则。
抓牢你的聘用标准。你应该从在聘用流程初期所设定的聘用标准作为你贯穿整个评估流程的指导原则。如果你为将来着想，打算改变你的聘用标准，这是件好事；只要你不是因为青睐某位候选人c为了迎合该候选人的条件而修改你的标准。牢牢盯住你的聘用标准有助于规避三种最常见的聘用隐患：
候选人的光环效应被候选人某个特别的方面所着迷外貌c证书c兴趣等从而使那个特别之处影响了你所有的判断。
克隆效应依照你脑海中的形象进行招聘，即使那些符合你的标准的人实际上不符合岗位的需要，也要招。
你“喜欢”候选人的程度。
要花工夫。你的工作压力越大，你就越有可能匆匆作出决策，急于找个新员工了事，这么做的后果就是新招的员工不是该职位的最佳人选，而且最终你可能会将他解雇，而且你还要负责解决所有因解聘而引起的混乱局面。需谨记仓促行事带来的隐患：这样做会导致你过高估计那些实际条件有限的候选人的能力。你也可以换个做法，如先招个临时员工，以解燃眉之急，你同时继续物色人选。
尽可能通过交叉验证。也许在其他方面会有不同意见，但大多数招聘专家都赞
同这样的观点：即使你尽可能寻找不同的渠道，你能得到的信息还是不完全的。因此，更不要只依赖任何一种渠道的信息，无论这些信息是来自于面试印象c简历c推荐信调查c测试还是其他等。要广撒网，并要对候选人的任何与实际不符的出入之处保持高度警惕。
找人帮忙，但要避免“人多坏事”症。一种聪明的做法特别是当招聘一个关键职位时就是在你做最后决定以前获取他人的意见；但是，不应该在做最后决策时参考太多人的意见。如果有太多的人参与，必然会你一言我一语，最后得到的只能是个折中的结果。到头来，你得到的不是最佳人选，而是尽可能不得罪任何一方的尴尬结果。试着让你的决策圈的人数控制在35人，这些人要了解招聘工作的内涵，理解企业的文化以及熟悉该职位的直属经理的性格和工作方式。正如我在第7章中所讨论过的，你可以通过多人和小组面试来征求大家对候选人的看法。当你需要作最终决策时，还是这些人能够帮助你进行最后的甄选。
强扭的瓜不甜。有时候，招聘流程会挖掘到一个“梦寐以求”的员工只除了一个问题：该候选人的技能和专长不符合招聘职位的聘用标准。最好的解决办法就是，你试着找找企业内部是否有其他更合适的机会提供给这位候选人。千万不要硬将“好”员工安排到“错误”的岗位上，那是大错特错了。
避免“头脑中的第一位”症。尽可能不要让自己的甄选流程被一些无关紧要的因素所搅乱。例如，研究显示，雇主常常会聘用一些在面试中次序靠后的候选人，并非是他们的能力更胜一筹，而是因为雇主对他们的印象更清晰。避免这种陷阱的最好办法就是，无论如何，将你的注意力只关注在聘用标准上。
多方听取意见
推荐人以及其他第三方的评论很有用，也是聘用流程中必不可缺的组成部分。有选择地从候选人以前的雇主中挑选几位进行沟通，能帮助你判断出哪些候选人的工作绩效一贯良好，而哪些业绩不佳。如果跳过上述步骤，将会增加你的聘用决策的风险，并置企业于不利地位。而且，如果你能够证实候选人的确具备他所声明的资格证明，企业就很有可能会增加一名工作效率高c有价值的成员。如果是你负责同员工打交道，那么最好你能亲自进行推荐信调查或其他调查。
应对棘手的推荐信调查
如今，要想从以前的雇主那里获得候选人的信息较之以往更加困难，因为雇主知道，说多了不是，说少了也不是，怎么样都有可能为自己引来法律纠纷，结果是他们更加小心谨慎，避免对过去的员工及其工作经历做过多描述。虽然一些企业因对以往的员工信息披露不够而遭受指控，另一些企业还因提供了负面的信息无论其真实与否，付出了巨额的赔偿。
找到最直言不讳的推荐人
要想找到这样的推荐人实在很难，因此人们倾向于匆匆例行推荐信调查或根本绕过这个程序为了快速完成招聘流程。如果如此重要的步骤不能正常进行的话，不但优秀的人选有可能流失到其他人手中，不符合条件的候选人也有可能被招聘进来，因此，在最终决定招聘候选人之前，对其以往的主管进行访问，以获取可靠的信息显得非常重要。以下介绍一些进行推荐信调查的建议。如同本书中
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你向候选人“推销”你的招聘岗位，候选人对此表示出极大的兴趣。
如果整个决策流程看上去很苛刻，这就对了。有些人可能觉得决策流程带有很大的猜测性，但这不是什么问题。通过我在第3c4和7章制定聘用流程，设定具体的招聘标准，进行有效的面试等中所讨论的具体措施，会大大消除在最终决策中的主观臆断。
第8章最后冲刺：确定最佳人选
第二部分人尽其才
最后冲刺：确定最佳人选。
但是，你也别把它想得太复杂了。在聘用流程中你会遵循某个特定的逻辑。虽然许多过程需要猜测，但是，通常是有根据的猜测。你对整个聘用流程的信息掌握得越充分，你的猜测就越接近真实情况。
利用行业“工具”
通常说来，在制定决策时，你能够利用的资源是非常有限的；只有很少的资源能为你所用。下面简要介绍这些资源工具以及你在具体使用过程中的注意事项。稍后，我会在本章详细展开讨论。
以往经验：长期以来，一个成功招聘的真理就是候选人以往的工作经验是推测他未来业绩最好的指标。如果候选人在过去的工作中表现很努力c主动积极c具备团队合作精神，那么，他在新的环境中也会有同样表现。类似，如果候选人在前一个工作中表现很失败，你就别想他会在新的工作岗位上表现得精力充沛c积极向上。当然，人们是会改变的，但是要想青蛙变王子，这事只有在童话故事中才能办得到。
这条原则通常都很可靠，唯一需要告诫你的是：候选人过去的工作条件必须同他所寻找的新工作的条件极其类似；否则，你将无从比较。但是，没有两家企业是完全相同的。你应该了解的是，候选人过去的工作环境中特定的系统或人可能是造就他成功或失败的原因而你几乎不可能在你的企业复制这样的诱因并且，即使你想这么做，也不可能做到。
面试印象：你对候选人在面试中的表现的感觉在作决策时总会占有相当大的分量这点是可以理解的。相比从第三方获取的信息而言，人们自然会对自己的亲眼所见c亲耳所听要更为信任。问题是，面试印象其实就是印象。你是在倾听候选人的回答，观察候选人的表现，但是，你的先入之见和你的经验其实常常左右着你的判断。
如同我在第7章中所强调的，迄今为止，没有人能证明候选人在面试中的非凡表现同他将来在工作岗位上获取的卓越贡献有必然联系。当然，这种观点不是让你忽视面试中的印象而是应将印象融入候选人的测试结果c推荐信调查以及其他你对所收集到的候选人信息中，帮助你形成最终的判断。
测试结果。有些人认为测试结果很可靠，测试成绩好的将来一定能成功。这个观点的理由如下：测试结果是定量的。在大多数的测试中，测试成绩不掺杂人为的因素。只要样本的数量足够多，你就能将测试分数同业绩评级相对比，继而最终利用测试成绩预测候选人未来的绩效水平。
唯一的问题是：有些候选人不善于面试。他们会怯场，而他们的面试成绩也必然受影响。但是，有些候选人很精明，他们掌握了大部分测试的出题思路，并按照思路进行作答。因此，如果你打算在制定决策中利用测试成绩作为评选标准，一定要确保测试的有效性这种测试是否能真实地预测将来工作绩效的质量和合法性测试是否遵守联邦法和州法的规定，并且不会导致歧视。详细内容见第6章以及本章的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。
现场观察。这也称作实践检验真理原则。观察候选人执行招聘岗位的某些具体工作，当然是检验候选人能力最可靠的办法。这也就是为什么现今有越来越多的企业要求候选人参与某些项目通常是付费的的具体工作的原因，企业以此作为聘用流程的一部分内容，根据候选人的表现评判他们是否符合职位的需要。另一个重要的趋势是让候选人从临时员工做起，这种做法的出发点是，如果候选人表现不错，再进行转正。
在过去，有些企业实行试用期制度观察候选人的实际工作表现；现在，因为“试用”就意味着一项聘用合同已经产生，企业应该慎用这一做法。有些法院认为一旦员工的试用期结束，如果雇主不再聘用该员工，应当出具合理的理由。
选择你的候选人：你需要一个“系统”
作出聘用决策的最简便的办法就是对人选进行权衡，然后跟着感觉走。这样做，简单，但有风险。所谓“本能的”决策，无论这些决策是出自一人还是一组人，几乎总是会在如下方面发生偏移：这些决策往往植根于一些如意算盘，因此，这些决策通常反映出你所希望的理想状态，而非实际的情况。
一贯能成功作出聘用决策的人绝不会只轻松地凭着感觉走。他们会利用并且一般相信他们的直觉，但是他们不会将直觉作为唯一标准来评判一切。以下介绍这些成功者在制定决策时所依赖的基础。我们在本章的后面部分依次讨论这些基础：
他们怀揣着某种系统一套深思熟虑的计划，对候选人的优势和劣势进行评估，并将评估条件作为聘用的标准。例如，他们总是特意在面对面的面试之前准备一次电话面试；并且他们会制定一套步骤，在面试结束后照例执行。
他们所试用的系统，无论多么简单或复杂，都是加权的系统即，他们会预先假设哪些技能和专长对职位的重要性会更高，并在系统中通过不同的权重表现出来。例如，他们知道对于销售岗位来说，员工的个人素质的高低对于工作业绩的好坏的影响程度不必与某些其他岗位相同，例如，管理性的岗位。
他们会坚持监督和评估系统的有效性他们总是希望自己和他人的能力能够不断提升，将招聘和面试过程中掌握的所有信息与新员工未来的工作绩效挂上钩。如果在甄选过程中要用到某种测试，他们也会对测试的有效性测试结果同将来的岗位绩效的关联程度如何进行例行的监督，跟踪其效果。
决策制定小贴士
如何成为一名成功的招聘经理，很大程度上取决于你是否具备扎实地制定战略决策的能力。以下是一些建议：
收集所有信息。在收集信息方面不要一味地压缩时间，或急于求成，只有充分了解情况才能理智地作出决策。你收集的信息越多，你才能更好地运用客观信息，而不是主观臆断地作决策。
头脑风暴，群策群力。当你掌握了足够的信息之后，就要开始一系列可能的举措。你可以自己完成这一过程如同紧急状态下的快速行动或者和同事共同商讨可行措施。
问自己问题。当你决定接下来要做的工作后，逐一问自己以下这些问题：决策的风险是否在可接受的范围之内成本是可控呢，还是大大超出可能带来的收益其他人是否支持这一决策
及时采取行动。不要因为决策可能会带来不可预知的后果而不知所措c犹豫不决，最终你可能一项决策都实现不了。一再耽搁将导致决策制定无后路可退太多的时间白白流逝，你的选择逐渐变窄，到头来，只有一条路可以走。
评价你的决策。当你最终作出一项选择，记住，要对选择的结果进行评估。如果评估结果证明你的选择不是最优的决策，别泄气；失败乃成功之母。你可以变不利为学习的机会，从而提高你制定决策的水平，使你将来能作出成功的决策。
建立你的游戏规则
有些企业为了开发出详尽周全的甄选流程投入数百万巨资，其目的就是希望能使候选人评估流程更加客观准确。你是否要照搬这样的流程完全取决于你，无论你采用何种流程，下面这些基本步骤你都必须遵照执行，不管花多少钱。
1分离出关键的聘用标准
通过这一环节，你应该清楚具备什么样技能和专长的候选人才适合岗位的需要，才能迎合企业的发展步伐和文化；如果你还不清楚，你需要学习第4c5章的内容。
2设定优先顺序
你当然可以认为某些聘用标准比其他标准更重要。你可以建立一张图表，将技能和专长按照你所认为的重要性依次排序。当你在给这些技能和专长分配不同的数值时，能保证自己合理准确地进行加权，一个好办法就是问问下面这个问题：如果候选人没有这项技能或能力，对他的工作将会造成什么样的影响如果影响很严重，你就应该给这项技能以较高的权值。
3根据你在第2步中所建立的加权表，对候选人进行评估
你需要慎重对待这部分工作。不要只从整体上看这个候选人，而是要关注你所设定的每一项标准，根据候选人对每一项标准的满意程度打分评级。
这种加权的评分系统考虑了每项关键的聘用标准的优先顺序，因此，能够有效地确保岗位的要求得以合理地体现，并据此评判候选人的优势和劣势。
例如，候选人的一个优势是团队合作精神，候选人在这项专长上的评分是5，而在加权表中这种专长的权重是根据其实际的重要性可以是1到5之间的数值，那么，就意味着候选人这项专长上的综合得分，最低可能是55x1，最高可能是255x5。
总的说来，通过加权表，你可以看出候选人的技能和专长较之其他人而言，对职位需要符合的程度。但是，你得小心。这种系统是否有效取决于两个关键因素：你所设定的聘用标准的有效性，以及你对每一个候选人的每一项条件评级的客观真实性。
表81和表82显示一套加权评分系统是如何使用的。请注意，表81中的候选人在2项聘用标准中得分较低在客户服务方面的经验和计算机水平但在其他权值较重的条件上得分较高。因此，该候选人的总分高于另一位仅在技术水平上较出色的候选人。
表811号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数15该项小计15
在客户服务方面的经验313
计算机水平236
沟通技巧5420
可靠度职业道德5420
解决压力的能力4416
同情心4416
总计81
表82
2号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数15该项小计15
在客户服务方面的经验3515
计算机水平2510
沟通技巧5210
续
各项指标权重候选人分数15该项小计15
可靠度职业道德5315
解决压力的能力4416
同情心414
总计70
考虑无形因素
评估过程中真正棘手的部分是量化“无形因素”那些你只能通过观察进行评判的特性。以下介绍大多数聘用流程中常用到的无形的聘用标准，以及对如何评判候选人在这些方面所达到的程度的建议。
勤奋和积极性
定义：候选人的职业道德他们为工作付出多大的努力，以及他们对充分发挥自己最佳水平的渴望程度。
什么时候重要：一贯很重要。
如何评判：对候选人以往工作成就进行核实。听取候选人过去的雇主和同事对候选人的评价。核实候选人大学时期或更早时段的表现记录。
智力
定义：反应能力c思考能力以及处理复杂问题的能力。
什么时候重要：所有需要作决策而不仅仅是按照指示的工作。
如何评判：核实候选人在以往工作中是否表现出强的制定决策能力。对候选人进行测试。但是，请确保测试不具有歧视性行为。见第2c6章以及本章稍后的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。
性格和解决压力的能力
定义：总的举止候选人是心态平和c头脑冷静型还是情绪激动c头脑发热型。
什么时候重要：所有压力较大的工作环境，或者要求人们相互沟通相互依赖的工作环境。
如何评判：一般可通过性格问卷测试获取答案，但最好的办法是在面试时询问，了解候选人以往工作压力的程度，以及他们对自己排解压力的成效的评价。
创造力和智谋
定义：打破旧框框的能力提出创新性的解决办法。
什么时候重要：不循规蹈矩，需要想象力和解决问题能力的工作。
如何评判：以往的工作平面设计c写作等经历。候选人创新性地解决问题的案例。过去的成就或奖励。业余爱好。
团队合作能力
定义：与他人和谐共处，并肩工作，为实现同一个目标共同承担的能力。
什么时候重要：所有需要员工紧密合作的工作。
如何评判：以往的工作经历。候选人是独自工作，还是与他人合作面试过程中提到的团队合作的案例。是否具备遵照项目组的规定c计划和工作方式进行工作的能力。能否对同事工作进行支持。是否乐于解答别人提出的问题。
作出正确的决策
错误的招聘决策绝非偶然发生。回顾过去，你总能发现有些事本该做而没有做。为了招聘到合适的人选，你需要遵照以下几个关键的原则。
抓牢你的聘用标准。你应该从在聘用流程初期所设定的聘用标准作为你贯穿整个评估流程的指导原则。如果你为将来着想，打算改变你的聘用标准，这是件好事；只要你不是因为青睐某位候选人c为了迎合该候选人的条件而修改你的标准。牢牢盯住你的聘用标准有助于规避三种最常见的聘用隐患：
候选人的光环效应被候选人某个特别的方面所着迷外貌c证书c兴趣等从而使那个特别之处影响了你所有的判断。
克隆效应依照你脑海中的形象进行招聘，即使那些符合你的标准的人实际上不符合岗位的需要，也要招。
你“喜欢”候选人的程度。
要花工夫。你的工作压力越大，你就越有可能匆匆作出决策，急于找个新员工了事，这么做的后果就是新招的员工不是该职位的最佳人选，而且最终你可能会将他解雇，而且你还要负责解决所有因解聘而引起的混乱局面。需谨记仓促行事带来的隐患：这样做会导致你过高估计那些实际条件有限的候选人的能力。你也可以换个做法，如先招个临时员工，以解燃眉之急，你同时继续物色人选。
尽可能通过交叉验证。也许在其他方面会有不同意见，但大多数招聘专家都赞
同这样的观点：即使你尽可能寻找不同的渠道，你能得到的信息还是不完全的。因此，更不要只依赖任何一种渠道的信息，无论这些信息是来自于面试印象c简历c推荐信调查c测试还是其他等。要广撒网，并要对候选人的任何与实际不符的出入之处保持高度警惕。
找人帮忙，但要避免“人多坏事”症。一种聪明的做法特别是当招聘一个关键职位时就是在你做最后决定以前获取他人的意见；但是，不应该在做最后决策时参考太多人的意见。如果有太多的人参与，必然会你一言我一语，最后得到的只能是个折中的结果。到头来，你得到的不是最佳人选，而是尽可能不得罪任何一方的尴尬结果。试着让你的决策圈的人数控制在35人，这些人要了解招聘工作的内涵，理解企业的文化以及熟悉该职位的直属经理的性格和工作方式。正如我在第7章中所讨论过的，你可以通过多人和小组面试来征求大家对候选人的看法。当你需要作最终决策时，还是这些人能够帮助你进行最后的甄选。
强扭的瓜不甜。有时候，招聘流程会挖掘到一个“梦寐以求”的员工只除了一个问题：该候选人的技能和专长不符合招聘职位的聘用标准。最好的解决办法就是，你试着找找企业内部是否有其他更合适的机会提供给这位候选人。千万不要硬将“好”员工安排到“错误”的岗位上，那是大错特错了。
避免“头脑中的第一位”症。尽可能不要让自己的甄选流程被一些无关紧要的因素所搅乱。例如，研究显示，雇主常常会聘用一些在面试中次序靠后的候选人，并非是他们的能力更胜一筹，而是因为雇主对他们的印象更清晰。避免这种陷阱的最好办法就是，无论如何，将你的注意力只关注在聘用标准上。
多方听取意见
推荐人以及其他第三方的评论很有用，也是聘用流程中必不可缺的组成部分。有选择地从候选人以前的雇主中挑选几位进行沟通，能帮助你判断出哪些候选人的工作绩效一贯良好，而哪些业绩不佳。如果跳过上述步骤，将会增加你的聘用决策的风险，并置企业于不利地位。而且，如果你能够证实候选人的确具备他所声明的资格证明，企业就很有可能会增加一名工作效率高c有价值的成员。如果是你负责同员工打交道，那么最好你能亲自进行推荐信调查或其他调查。
应对棘手的推荐信调查
如今，要想从以前的雇主那里获得候选人的信息较之以往更加困难，因为雇主知道，说多了不是，说少了也不是，怎么样都有可能为自己引来法律纠纷，结果是他们更加小心谨慎，避免对过去的员工及其工作经历做过多描述。虽然一些企业因对以往的员工信息披露不够而遭受指控，另一些企业还因提供了负面的信息无论其真实与否，付出了巨额的赔偿。
找到最直言不讳的推荐人
要想找到这样的推荐人实在很难，因此人们倾向于匆匆例行推荐信调查或根本绕过这个程序为了快速完成招聘流程。如果如此重要的步骤不能正常进行的话，不但优秀的人选有可能流失到其他人手中，不符合条件的候选人也有可能被招聘进来，因此，在最终决定招聘候选人之前，对其以往的主管进行访问，以获取可靠的信息显得非常重要。以下介绍一些进行推荐信调查的建议。如同本书中
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