正文 第12节
分成几类，只要符合这些特性的，都被视为是人才。这些分类包括：
一c 专业人才。懂技术技术，如财务c研发，对专业领域很了解，所具备的职能集中于某一项专业领域，或对某一产业有很深入的了解；具有创新能力c乐意接受改变c开阔的思维及团队精神。
第四部分与你的下属们共同创造未来2
二c管理人才。能为员工塑造愿景，有能力订未来的任务启发员工，协助员工完成工作目标，能够激发员工工作士气的人才。
三c业务人才。能够为组织带进业务的人，能够了解复杂产品，懂得促销及销售技巧
四c综合能力人才。即具备前述两项以上能力的人才
如何抓住这些优秀的人才呢就要了解他们的心里究竟在想什么需要什么针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，并且使他们发挥应有的效益。
三 管理中的困惑
有这样一种矛盾的现象：上司比以往任何时候都更加努力地去改变企业的文化c更加强调工作中“人”的作用c着重于工作过程而不是结果。他们所面临的现实是：如今，公司获得竞争优势的主要方式是更好地利用他们的资源。目前，大部分公司都有同样的资源c技术以及信息，这就意味着“人”是造成差别的因素。然而，员工不满是普遍存在的一个问题。原因何在部分原因是：管理者企图“一夜之间”就改变现状，他们不明白如何让员工有不同的思维和行为。不知不觉之中，管理者常常给下属传递矛盾的信息。
例如，他们打算授予员工一定权力，想让整个机构的员工们做出更多决策。但他们忘记了员工们已经经受了多年的训练，习惯了遵守“让你做什么就做什么”那样的信念。因此，也难怪，如今许多员工不愿意接受管理者授予他们的权力，尤其是考虑到如今的就业市场。要么他们不知道如何作出更好的决策，因为他们在过去从未得到允许因此他们没有经验；要么他们就是不想作出任何决策，因为他们认为风险太大。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。
“我的工作是什么”，“谁是我真正的老板”，这是员工普遍提出的问题。
要想创造一种授权工作文化c组建高效率的工作团队，则要求公司的员工在价值观和信仰上做出巨大的突破。如果过快地要求员工放弃长期信奉的价值观和信仰，其结果往往会造成他们抗拒改变，甚至更加坚持他们旧的信仰。如果管理者在改变的过程中给员工提供帮助，并且减少员工的恐惧c满足员工的愿望，那么公司里的许多恐惧和不满就可以完全消除。
由此，提倡自我管理团队的概念大大改变了工作环境，这些概念还能为员工和机构提供许多潜在的东西，他们早就应该到来了。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。所以，我们要提倡下属自己管理自己的口号。
第四部分与你的下属们共同创造未来3
四下属也要自己管理自己
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的培训和教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望c营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感c同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
员工自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备培训c帮助和引导的技巧，还需要极大的热情c耐心，以及正确的信仰。
我们知道，ib司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道ib员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念c遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。
被誉为“质量管理之父”的戴明博士曾经讲过这样一个案例，一个日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么他解释说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。”虽然大多数管理者都知道，企业中的每一个人都是有尊严c有自我价值追求并且能够进行自我管理的人，但是能够引导员工有效实现自我管理，并且把这种管理演变成一种机制或技术的情况似乎并不多见。事实上，在比较多的情况下，管理者都因为一些顾虑而难以跨出实质性的步伐。戴明博士的启示在于，在众多的选择当中，只需紧紧抓住最关键的那个部分而对于人的关怀就刚好是那个部分。
所以，从人出发，是关心人c激励人，创造一定的环境和条件，开发员工的潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值；更进一步说，人本管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。
然而，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢就是没有紧紧抓住最关键的那个部分帮助和引导员工实现自我管理。许多人更多关注的焦点是我给了你培训c详细的工作分析c合适的工资和福利待遇，还有其他的种种有益的人文关怀，你就得照着我所说的去做，达到一定标准，否则就不行；而很少想过，制定这些标准和程式以及如何实现他们，可能员工的想法比管理者更为积极和更为有用。
第四部分与你的下属们共同创造未来4
五创新精神
创新，是一个公司或组织发展的动力。那么，管理者应如何营造创新环境，激发员工的创新精神呢
1c 据工作目标提出阶段性成果。管理者应制定合理的c具有挑战性的目标，并设定出一个时间表，提出阶段性的成果。这样能使组织务实而创新，并激发员工的潜力。
2c 鼓励员工冒险。创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。
3c 为员工提供富有挑战性的工作。其实，挑战性的工作能够激发工员潜在的创造性才能。在进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率c越成功，并且这种状况会持续存在下去。如英特尔公司，就会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。
4c 营造一个开放的环境。创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正开放环境里得到彻底讨论。另外还应以实际行动表明：上层管理部门重视员工提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使员工自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。
5c 强调良好的组织纪律。对富有创造性特点人才的缺点，要以民主的管理风格，积极引导他们。任何时候，良好的组织纪律都是发挥创造性才能的基础。
六 以人为本
尊重个人，在表现上是“员工至上”。笔者的一位朋友曾经服务的公司是ib中国市场的第一个客户，ib一个负责中远的客户经理就是后来写了逆风飞扬一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在书中谈到ib人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部cib司的家属联谊活动以及“百分百活动”。
ib始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现”这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度c俱乐部c简单化c布道c狂欢以及培训等等。
细细品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人开始的。
第四部分与你的下属们共同创造未来5
拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干起来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们关心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正是来自于店员和仓库的搬运工。”在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7：30分都召开一个管理例会。从沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一”当然所有的人都会高声回答：“沃尔玛”1991年，被誉为20世纪第一ce一的通用总裁杰克韦尔奇先生专门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃尔玛是个优秀的公司了。回到，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”这就是日后成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠员工”。
杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式。从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重c对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”c“职业操守”和“尊重个人”的倡导正是对人身c人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念，杜邦的使命中就包含着对个人才干的充分施展，对事业的奉献和对理想的追求，以及对社会的贡献和对家人的承诺。杜邦员工手册中明确写道：“我们品格高尚c尊重自然与生命c安全工作c与人和睦相处c精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是神清气爽的。”
所以，无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以重视，没有适当的指导c培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。而且，如果没有员工的倾情努力，也不可能有企业的成功。
七创造企业文化
建立适应的企业文化，提高下属们的满意度，鼓舞下属们的士气，从文化氛围与制度上来保证目标实现，成为了不可或缺的一环
首先，力争在企业内部甚至全公司上下形成一种敢于挑战，勇于拼搏，追求卓越，积极向上的文化氛围，公司以精神奖励为主采取许多举措，比如：公司每期评出“优秀员工”并张榜公布，在内部流通刊物上宣传。在评比时，坚持多层次，高覆盖率的原则，以重视每位员工，让他们都有机会榜上有名，另外，着重多从定性的方面奖励那些表现出色，进步显著的员工更甚于绩效达成最好的，以此来鼓舞团队的士气。
再者，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投三票给对最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励。活动本身旨在形成团队更强的凝聚力。
公司这些举措制度化，增强了领导的权威性，还将员工的这些获表彰记录作为员工升迁的主要考核项目之一，以增强其文化力，形成对员工行为约束与引导的力量。
第四部分与你的下属们共同创造未来6
最后，有必要进行硬性淘汰一些消极，能力差或不适合业务岗位的员工，采用末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会挫伤员工积极性，降低满意度。公司采取比如是连续两期团队内排名最差的一位强行撤离业务岗位，之后对他加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。
八增强下属们的荣誉感这是企业的灵魂
一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。西点的荣誉准则上记录着：“每个学员决不说谎c欺骗或者偷窃，也决不容许其他人这样做。”西点赋予士兵的荣誉意识，让士兵在任何一个团队中都大受欢迎。在西点的教育中，荣誉教育始终处于优先的地位。西点将荣誉看得至高无上。在西点，要求每一位学员必须熟记所有的军阶c徽章c肩章c奖章的样式和区别，记住他们所代表的意义和奖励，同时还必须记住皮革等军用物资的定义c西点会议厅有多少盏灯，甚至校园蓄水池的蓄水量有多少升等诸如此类的内容。这样的训练和要求，会在无形中培养学员的荣誉感。这值得企业所借鉴，因为一个优秀的员工是不能不对自己的工作c对自己所效力的企业有一个全面清楚的了解的。
如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感的教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。可以说，荣誉感是团队的灵魂。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美，他可能会对某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦c麻烦。
笔者曾在希尔顿饭店有过美好的经历。我早上起床，一打开门，走廊尽头站着的漂亮的服务员就走过来，说，早上好，先生。叫我早上好很正常，并且还知道我的名字。我马上问她，你怎么知道我的名字先生，昨天晚上你们睡觉的时候，我们要记住每个房间客人的名字。
或许大家都有过这样的经历，只是觉得很正常而忽略过去了。但我觉得这些看起来是很小的事，却体现出很深刻的道理。如果那个服务员没有一种以希尔顿饭店为荣的荣誉感，她能表现得这样尽职尽责吗成绩可以创造荣誉，荣誉可以让你获得更大的成绩。一个没有荣誉感的员工，能成为一个积极进取c自动自发的员工吗如果不能认识到荣誉的重要性，不能认识到荣誉对你自己c对你的工作c对你的公司意味着什么，又怎么能指望这样的员工去争取荣誉c创造荣誉呢
九用纪律来管理你的下属
一个团结协作c富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。同样，一个积极主动c忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。可以说，纪律，永远是忠诚c敬业c创造力和团队精神的基础。对企业而言，没有纪律，便没有了一切。
第四部分与你的下属们共同创造未来7
西点军校非常注重对学员进行纪律锻炼。为保障纪律锻炼的实施，西点有一整套详细的规章制度和惩罚措施。比如，如果学员违反军纪军容，校方通常惩罚他们身着军装，肩扛步枪，在校园内的一个院子内正步绕圈走，少则几个小时，多则几十个小时。关于这方面的轶事，我们随处可见。纪律观念由此深深地根植于每个人的大脑中。同时，与之而来的，却是每个人强烈的自尊心c自信心和责任感，这是一些让人受益终身的精神和品质。
在后来为企业服务的职业生涯中，我成功地把这种纪律观念灌输给我的每一个下属，它又帮助我获得了不凡的成功。我发现，纪律的作用和重要性，比人们通常所想像的还要大。当你的企业和员工都具有强烈的纪律意识，在不允许妥协的地方绝不妥协，在不需要借口时绝不找任何借口时，比如质量问题，比如对工作的态度等，你会猛然发现，工作因此会有一个崭新的局面。
对企业和员工而言，敬业c服从c协作等精神永远都比任何东西重要。但我相信，这些品质不是员工与生俱来的，不会有谁是天生不找任何借口的好员工。所以，给他们进行培训和灌输显得尤为重要，最后是要让所有的人都明白，“纪律只有一种，这就是完善的纪律“
还是来看看巴顿将军的例子吧。乔治福蒂在乔治巴顿的集团军中写道：“1943年3月6日，巴顿临危受命为第二军军长。他带着
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一c 专业人才。懂技术技术，如财务c研发，对专业领域很了解，所具备的职能集中于某一项专业领域，或对某一产业有很深入的了解；具有创新能力c乐意接受改变c开阔的思维及团队精神。
第四部分与你的下属们共同创造未来2
二c管理人才。能为员工塑造愿景，有能力订未来的任务启发员工，协助员工完成工作目标，能够激发员工工作士气的人才。
三c业务人才。能够为组织带进业务的人，能够了解复杂产品，懂得促销及销售技巧
四c综合能力人才。即具备前述两项以上能力的人才
如何抓住这些优秀的人才呢就要了解他们的心里究竟在想什么需要什么针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，并且使他们发挥应有的效益。
三 管理中的困惑
有这样一种矛盾的现象：上司比以往任何时候都更加努力地去改变企业的文化c更加强调工作中“人”的作用c着重于工作过程而不是结果。他们所面临的现实是：如今，公司获得竞争优势的主要方式是更好地利用他们的资源。目前，大部分公司都有同样的资源c技术以及信息，这就意味着“人”是造成差别的因素。然而，员工不满是普遍存在的一个问题。原因何在部分原因是：管理者企图“一夜之间”就改变现状，他们不明白如何让员工有不同的思维和行为。不知不觉之中，管理者常常给下属传递矛盾的信息。
例如，他们打算授予员工一定权力，想让整个机构的员工们做出更多决策。但他们忘记了员工们已经经受了多年的训练，习惯了遵守“让你做什么就做什么”那样的信念。因此，也难怪，如今许多员工不愿意接受管理者授予他们的权力，尤其是考虑到如今的就业市场。要么他们不知道如何作出更好的决策，因为他们在过去从未得到允许因此他们没有经验；要么他们就是不想作出任何决策，因为他们认为风险太大。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。
“我的工作是什么”，“谁是我真正的老板”，这是员工普遍提出的问题。
要想创造一种授权工作文化c组建高效率的工作团队，则要求公司的员工在价值观和信仰上做出巨大的突破。如果过快地要求员工放弃长期信奉的价值观和信仰，其结果往往会造成他们抗拒改变，甚至更加坚持他们旧的信仰。如果管理者在改变的过程中给员工提供帮助，并且减少员工的恐惧c满足员工的愿望，那么公司里的许多恐惧和不满就可以完全消除。
由此，提倡自我管理团队的概念大大改变了工作环境，这些概念还能为员工和机构提供许多潜在的东西，他们早就应该到来了。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。所以，我们要提倡下属自己管理自己的口号。
第四部分与你的下属们共同创造未来3
四下属也要自己管理自己
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的培训和教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望c营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感c同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
员工自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备培训c帮助和引导的技巧，还需要极大的热情c耐心，以及正确的信仰。
我们知道，ib司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道ib员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念c遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。
被誉为“质量管理之父”的戴明博士曾经讲过这样一个案例，一个日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么他解释说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。”虽然大多数管理者都知道，企业中的每一个人都是有尊严c有自我价值追求并且能够进行自我管理的人，但是能够引导员工有效实现自我管理，并且把这种管理演变成一种机制或技术的情况似乎并不多见。事实上，在比较多的情况下，管理者都因为一些顾虑而难以跨出实质性的步伐。戴明博士的启示在于，在众多的选择当中，只需紧紧抓住最关键的那个部分而对于人的关怀就刚好是那个部分。
所以，从人出发，是关心人c激励人，创造一定的环境和条件，开发员工的潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值；更进一步说，人本管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。
然而，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢就是没有紧紧抓住最关键的那个部分帮助和引导员工实现自我管理。许多人更多关注的焦点是我给了你培训c详细的工作分析c合适的工资和福利待遇，还有其他的种种有益的人文关怀，你就得照着我所说的去做，达到一定标准，否则就不行；而很少想过，制定这些标准和程式以及如何实现他们，可能员工的想法比管理者更为积极和更为有用。
第四部分与你的下属们共同创造未来4
五创新精神
创新，是一个公司或组织发展的动力。那么，管理者应如何营造创新环境，激发员工的创新精神呢
1c 据工作目标提出阶段性成果。管理者应制定合理的c具有挑战性的目标，并设定出一个时间表，提出阶段性的成果。这样能使组织务实而创新，并激发员工的潜力。
2c 鼓励员工冒险。创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。
3c 为员工提供富有挑战性的工作。其实，挑战性的工作能够激发工员潜在的创造性才能。在进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率c越成功，并且这种状况会持续存在下去。如英特尔公司，就会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。
4c 营造一个开放的环境。创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正开放环境里得到彻底讨论。另外还应以实际行动表明：上层管理部门重视员工提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使员工自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。
5c 强调良好的组织纪律。对富有创造性特点人才的缺点，要以民主的管理风格，积极引导他们。任何时候，良好的组织纪律都是发挥创造性才能的基础。
六 以人为本
尊重个人，在表现上是“员工至上”。笔者的一位朋友曾经服务的公司是ib中国市场的第一个客户，ib一个负责中远的客户经理就是后来写了逆风飞扬一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在书中谈到ib人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部cib司的家属联谊活动以及“百分百活动”。
ib始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现”这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度c俱乐部c简单化c布道c狂欢以及培训等等。
细细品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人开始的。
第四部分与你的下属们共同创造未来5
拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干起来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们关心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正是来自于店员和仓库的搬运工。”在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7：30分都召开一个管理例会。从沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一”当然所有的人都会高声回答：“沃尔玛”1991年，被誉为20世纪第一ce一的通用总裁杰克韦尔奇先生专门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃尔玛是个优秀的公司了。回到，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”这就是日后成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠员工”。
杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式。从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重c对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”c“职业操守”和“尊重个人”的倡导正是对人身c人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念，杜邦的使命中就包含着对个人才干的充分施展，对事业的奉献和对理想的追求，以及对社会的贡献和对家人的承诺。杜邦员工手册中明确写道：“我们品格高尚c尊重自然与生命c安全工作c与人和睦相处c精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是神清气爽的。”
所以，无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以重视，没有适当的指导c培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。而且，如果没有员工的倾情努力，也不可能有企业的成功。
七创造企业文化
建立适应的企业文化，提高下属们的满意度，鼓舞下属们的士气，从文化氛围与制度上来保证目标实现，成为了不可或缺的一环
首先，力争在企业内部甚至全公司上下形成一种敢于挑战，勇于拼搏，追求卓越，积极向上的文化氛围，公司以精神奖励为主采取许多举措，比如：公司每期评出“优秀员工”并张榜公布，在内部流通刊物上宣传。在评比时，坚持多层次，高覆盖率的原则，以重视每位员工，让他们都有机会榜上有名，另外，着重多从定性的方面奖励那些表现出色，进步显著的员工更甚于绩效达成最好的，以此来鼓舞团队的士气。
再者，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投三票给对最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励。活动本身旨在形成团队更强的凝聚力。
公司这些举措制度化，增强了领导的权威性，还将员工的这些获表彰记录作为员工升迁的主要考核项目之一，以增强其文化力，形成对员工行为约束与引导的力量。
第四部分与你的下属们共同创造未来6
最后，有必要进行硬性淘汰一些消极，能力差或不适合业务岗位的员工，采用末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会挫伤员工积极性，降低满意度。公司采取比如是连续两期团队内排名最差的一位强行撤离业务岗位，之后对他加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。
八增强下属们的荣誉感这是企业的灵魂
一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。西点的荣誉准则上记录着：“每个学员决不说谎c欺骗或者偷窃，也决不容许其他人这样做。”西点赋予士兵的荣誉意识，让士兵在任何一个团队中都大受欢迎。在西点的教育中，荣誉教育始终处于优先的地位。西点将荣誉看得至高无上。在西点，要求每一位学员必须熟记所有的军阶c徽章c肩章c奖章的样式和区别，记住他们所代表的意义和奖励，同时还必须记住皮革等军用物资的定义c西点会议厅有多少盏灯，甚至校园蓄水池的蓄水量有多少升等诸如此类的内容。这样的训练和要求，会在无形中培养学员的荣誉感。这值得企业所借鉴，因为一个优秀的员工是不能不对自己的工作c对自己所效力的企业有一个全面清楚的了解的。
如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感的教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。可以说，荣誉感是团队的灵魂。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美，他可能会对某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦c麻烦。
笔者曾在希尔顿饭店有过美好的经历。我早上起床，一打开门，走廊尽头站着的漂亮的服务员就走过来，说，早上好，先生。叫我早上好很正常，并且还知道我的名字。我马上问她，你怎么知道我的名字先生，昨天晚上你们睡觉的时候，我们要记住每个房间客人的名字。
或许大家都有过这样的经历，只是觉得很正常而忽略过去了。但我觉得这些看起来是很小的事，却体现出很深刻的道理。如果那个服务员没有一种以希尔顿饭店为荣的荣誉感，她能表现得这样尽职尽责吗成绩可以创造荣誉，荣誉可以让你获得更大的成绩。一个没有荣誉感的员工，能成为一个积极进取c自动自发的员工吗如果不能认识到荣誉的重要性，不能认识到荣誉对你自己c对你的工作c对你的公司意味着什么，又怎么能指望这样的员工去争取荣誉c创造荣誉呢
九用纪律来管理你的下属
一个团结协作c富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。同样，一个积极主动c忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。可以说，纪律，永远是忠诚c敬业c创造力和团队精神的基础。对企业而言，没有纪律，便没有了一切。
第四部分与你的下属们共同创造未来7
西点军校非常注重对学员进行纪律锻炼。为保障纪律锻炼的实施，西点有一整套详细的规章制度和惩罚措施。比如，如果学员违反军纪军容，校方通常惩罚他们身着军装，肩扛步枪，在校园内的一个院子内正步绕圈走，少则几个小时，多则几十个小时。关于这方面的轶事，我们随处可见。纪律观念由此深深地根植于每个人的大脑中。同时，与之而来的，却是每个人强烈的自尊心c自信心和责任感，这是一些让人受益终身的精神和品质。
在后来为企业服务的职业生涯中，我成功地把这种纪律观念灌输给我的每一个下属，它又帮助我获得了不凡的成功。我发现，纪律的作用和重要性，比人们通常所想像的还要大。当你的企业和员工都具有强烈的纪律意识，在不允许妥协的地方绝不妥协，在不需要借口时绝不找任何借口时，比如质量问题，比如对工作的态度等，你会猛然发现，工作因此会有一个崭新的局面。
对企业和员工而言，敬业c服从c协作等精神永远都比任何东西重要。但我相信，这些品质不是员工与生俱来的，不会有谁是天生不找任何借口的好员工。所以，给他们进行培训和灌输显得尤为重要，最后是要让所有的人都明白，“纪律只有一种，这就是完善的纪律“
还是来看看巴顿将军的例子吧。乔治福蒂在乔治巴顿的集团军中写道：“1943年3月6日，巴顿临危受命为第二军军长。他带着
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