正文 第20节
中最好c最重要的一面。前ce一琼斯花了很多年时间，从一群能力极为高强c后来个个几乎都领导大公司的人当中把韦尔奇挑了出来琼斯坚持采用一种漫长c费事c彻底而吃力的程序，仔细地考虑每一个合格的人选，然后完全靠理智选出最适合的人，得到的结果足可列为企业史上继承人规划的典范。
琼斯在1974年韦尔奇成为总裁之前7年，采取了这一程序中的第一个步骤，批准一份文件，名叫ce一传承指引，他和公司高层经理人力小组密切合作之后，花了两年时间逐步淘汰，把初步名单上全是通用电气人的96个可能人选减少为12人，再减为6个首要人选，其中包括韦尔奇。为了测验和观察这6个人，琼斯任命每个人都担任”部门经理”，直接接受ce一办公室领导。随后的三年里，他逐渐缩小范围，让这些候选人经历各种严格的挑战c访谈c论文竞赛和评估。程序中的一个关键部分包括”飞机访谈”。在访谈中，琼斯问每一个候选人：”如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长”琼斯从他的前任博尔奇那里学到这一技巧。韦尔奇在强敌中，最后赢得了这场严酷的耐力竞赛。落选的人后来则分别出任吉梯电信c乐伯美用品c阿波罗电脑c美国无线电rca等大公司的总裁或ce一。另一件值得一提的趣事是，出身通用电气c后来成为美国其他公司ce一的人远远超过出身美国任何一家公司的人。
和通用电气相比，西屋经常受最高层混乱不明和缺乏一贯性的震撼。担任过西屋ce一的人几乎两倍于通用电气，其中有人任期不到两年，西屋的ce一平均在位时间是8年，通用电气则是14年。此外，西屋过一段时间就到外面寻求ce一人才，而不是像通用电气公司那样，总是内部自行培养人才。乔治威斯汀豪斯在19一8年公司重整期间被赶出，取代他的是两个外人两人都是银行家。1946年，另一个外人也是银行家出任ce一，接着在1993年，经过1991和1992两年都出现以1一亿美元计的亏损后，西屋再度到外面寻找ce一，这次请到百事公司一位经理人来经营公司。
我们想更详细地探讨西屋的内部传承程序，但是，我们发现，公司内外的出版物中都没有多少有关这个主题的材料。这一点也很有趣。通用电气对领袖的一贯性极为刻意的高度重视，因此，公司内外的观察家对这一点都有很高的评价。相形之下，西屋对于管理发展和继承人规划的重视程度就差远了。
用内部晋升保存核心
在这本书里，我们从头到尾都压低领袖在高瞻远瞩公司里的重要性，但是，如果说最高管理层根本不重要，显然是错误的，认为随便一个人都可以当高瞻远瞩公司的ce一，而这家公司仍然可以继续前进，保持绝佳的地位，未免天真。最高管理层对一家公司会有影响，而且在大多数情况下都会有重大影响。问题是：会不会有正确的影响管理层在发挥影响时，是否会保存公司的核心要素
高瞻远瞩公司从内部人才中增养c提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。从18一6年到1992年间，我们发现，只有两家高瞻远瞩公司曾经直接到公司外面聘请ce一，比率是11l，却有13家对照公司直接聘用外人当ce一，比率是722，我们持有资料的高瞻远瞩公司的113位ce一当中，只有35直接来自公司外，对照公司的140位ce一当中，却有22直接来自公司外。也就是说，高瞻远瞩公司提升内部人当ce一的可能性是对照公司的6倍。
换句话说，在高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，我们发现，只有4次外人直接接任ce一角色的个别案例。
简单地说，高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史的某些时期都曾经拥有绝佳的最高管理层，但是，高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划，这是保持这座时钟能够继续滴答作响c发扬光大的关键，这种机制从而使18对对照研究的公司中，有15家高瞻远瞩公司比对照公司在从内部培养人才方面，更能确保一贯性。
表81聘用外人当ce一的公司
18一6年一1992年
高瞻远瞩公司 对照公司
菲利普莫里斯 美利坚百货
迪斯尼公司 宝来
高露洁
哥伦比亚电影
通用汽车
霍华德约翰逊
健伍
诺顿
雷诺
富国银行
西屋
先力时
注：ib1993年，就是我们截止本书资料分析年份之后，聘请外人郭士纳担任ce一。我们不把担任波音ce一23年的艾伦视为外人，因为他在成为ce一之前，担任公司的律师20年，其中14年还以董事身份积极活跃地参与公司的重大管理决策例如组织改造c研发投资c财务结构和业务策略等等。 你可以把这种情形想成一种连续的自我强化程序。想成像下图一样的”领袖连续性循环”。
领袖连续性循环图
缺少这些要素中的任何一个都会导致管理断层，迫使公司到外部寻找ce一，从而使公司偏离其核心理念。这种管理上的断层还会阻碍发展，因为公司高层的混乱使其停滞不前。其实，在对照公司中我们常常看到这种情况，它与高瞻远瞩公司的”领袖连续性循环圈”形成了鲜明的对比，我们将这种模式称为”领袖断层”和”救世主综合症”。
看看下面高露洁和宝洁c先力时和摩托罗拉的对照情况。
高露洁领袖断层，宝洁公司人才济济
在2一世纪初期以前，高露洁一直是一家杰出的公司。在1806年创立后，高露洁获得一个世纪的稳定增长，规模大致和宝洁相当。在我们研究的对照公司当中，它是很早就声明拥有最强核心理念的公司，还有由悉尼科尔盖特拟就的核心价值和长盛不衰的目的。但是，到2一世纪4一年代，高露洁已经衰落，公司规模不到宝洁的一半，获利能力不到宝洁的四分之一。而且在其后的4一年里，大致保持这样的比率，公司也逐渐脱离强烈的核心理念，自我认同感远不及宝洁公司。
这是为什么原因之一在于高露洁的继承人规划不当，经营管理的不连贯随之而来。高露洁早年完全是由内部人经营管理，最初4代的最高管理层全都是科尔盖特家族的成员，但到2一世纪初期，公司在管理层发展和继承人规划方面没有做好，到2一年代末期，公司内培养的继承人缺乏之至，以致只好通过和棕榄必特公司合并，”让位给外来的管理层”，1936年财富杂志一篇文章描述说： ”科尔盖特兄弟逐渐衰老，总裁吉尔伯特7一岁，悉尼66岁，才55岁的罗素没有参与什么经营管理悉尼的儿子拜尔耶鲁大学毕业才6年，对科尔盖特家族来说，实在太年轻了。所以，查尔斯皮尔斯建议把棕榄必特和高露洁合并时，科称盖特兄弟很重视合并完成后，他们辞职，实际上等于退休了。
事后证明，担任合并后公司ce一的皮尔斯是个祸害。他在”狂热扩张的”驱使下，一心试图推动一连串不成功的购并，想把高露洁和标准品牌c贺希和卡夫等公司合并，成为庞大的集团企业。皮尔斯因为纯粹追求扩大公司规模，忽略了高露洁的业务和基本价值的根基。高露洁的总部本来在新泽西州的泽西市81年来和公司的香皂制造厂毗邻，皮尔斯甚至把总部迁移到芝加哥。皮尔斯从1928年掌权到33年，高露洁的平均销售投资回报率降低了一半以上，从9降为4。虽然当时正处于大萧条时期，但同一时期，宝洁的销售回报率实际上还略微提高，从116提升到12。
皮尔斯严重违反高露洁的核心理念，尤其是违反公司公平对待零售商c顾客和员工的核心价值。他和零售商定立合同时要求苛刻，以致零售商起而反抗：
药店特别愤恨，他们长期以来习惯于高露洁的保守交易方式，皮尔斯这个管理层的手法 他们一点也不喜欢，因为高露洁的利润主要是靠卫生用品药店的背叛成为毁灭性的打击。 根据财富杂志的说法，最后高露洁家族”从昏睡中振作起来，震惊地审视皮尔斯造成的损害”。36岁的拜尔科尔盖特取代皮尔斯出任ce一，把公司总部从芝加哥搬回新泽西，并重振高露洁的价值观，重建奋勇前进的动力。但是，皮尔斯在位期间造成的损害使年轻的的拜尔非常为难，他也没有准备，不曾接受过担任这种角色的培养。他在这个位置上只呆了5年，就把职务交给了国际销售经理爱德华列特尔。高露治落在宝洁之后，从此再没有再赶上。皮尔斯下台后的10年里，宝洁的增长率是高露洁的2倍。获利则是4倍。
在皮尔斯惨剧之后，高露洁开始了最高经理人传承的拙劣模式。利特尔在1938年一1960年担任ce一，他经营公司好比演”独角戏”。根据福布斯杂志的说法，”高露洁被利特尔而且””并非耸人听闻。”我们找不到任何证据，显示利特尔曾经想过高露洁没有他掌舵的情形，公司也没有任何继承人规划。利特尔最后以79岁高龄退休，高露洁被迫召回一位国际业务副总裁，设法让陷入严重困境的国内业务反败为胜。
1979年，高露洁再度经历了一次混乱的高层传承。当时ce一大卫福斯特被董事会逼下了台。福斯特像他的前辈一样，”在公司里继续上演独角戏，这样也适合他的脾气。”事实上，福斯特确实也有阻止继承人规划的动作。根据财富杂志一篇文章的报导：
福斯特为了达到目的，尽最大的力量缩小他法定继承人的权力，甚至尽力压抑他的光芒。福斯特寻找有效的方法，使董事会在继承问题上保持沉默。高露洁当时有一个不成文的规定，要求高级主管在6一岁时退休，福斯特当时55岁了，也说过他会遵守这个政策，但是有传闻说，在可能继承他的人得到担任另一家公司总裁的邀请时，他把这个机会抢了过去。高露洁高层再度震荡。福斯特被赶下台后的10年里，销售和获利能力进一步落在宝洁后面，销售额和利润降为宝洁的四分之一。造成高露洁相对衰落的因素除了管理层的混乱之外，当然还有其他因素，包括宝洁的研究发展工作极为优秀，比较优异的经济规模，但是这一点是关键高露洁在皮尔斯的混乱期间之后，第一次失去和宝洁并驾齐驱的机会，此后就不断地在重要的继承转折时刻横生波折。
宝洁虽然和高露洁一样在完全相同的历史时刻中面临如何摆脱家族控制的挑战，相形之下，管理层却从来没有遭遇过高露洁的那种波折。2一年代期间，科尔盖特兄弟忽略了培养杰出的继承人，库相普洛科特却小心翼翼地让19一9年就加入公司的员工理查德杜普利做好接任ce一的准备工作。杜普利在普洛科特的监督和教导下，职权日重，终于在1928年成为首席业务主管就在同一年，高露洁把”重任交给了一个外来经理”。1930年，杜普利开始了18年成功的ce一生涯，是宝洁第一位不属于创办人家族的ce一。后来杜普利像前辈普洛科特一样，致力确保公司一代又代的一贯性。诚如斯梅尔1981年一1989年担任ce一的描述：
在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从1890年创立以来在他之前仅有的两位ce一，而且向他们学习。他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一，而我只不过是本公司创立近一百年来的第7位ce一。
宝洁了解不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断。从而在公司上下保存核心的重要性。邓氏评论曾经说过：”宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济每个工作c每一阶层都是如此。”宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都”拥有两c三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人”。杜普利的继承人尼尔迈克尔罗伊解释说：”我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”
先力时领袖断层，摩托罗拉板凳有深度先力时公司的创办人”指挥官”麦克唐纳是一个才华横溢c主宰一切的干才。他在1958年去世前，没有培养任何一位有能力的继承人，死后由最亲近的同事休罗伯森接任ce一，但是，当时他已经年愈古稀，财富杂志在196一年评论说：”先为时现在主要是靠着旧强人传下的动力前进不是依靠未来领袖带来的动力。”罗伯森做了两年，传位给极为保守的公司法律顾问约瑟夫赖特，赖特放任公司逐步背离权力追求高品质的核心价值；1968年公司内部员工萨姆开普兰升任ce一，但是，他在1970年突然死亡，先力时再度面临最高经理人真空，认为需要一位外来的救星拯救公司，经过努力的寻找后，先力时雇用福特汽车的约翰聂文当ce一。
聂文任内的表现并不突出，而且让公司继续背离了原有的价值观。他1979年辞职，已经退休的前任董事长赖特被迫在68岁高龄重新出马，设法重整旗鼓。赖特提拔雷文，克卢克曼当ce一，但是克卢克曼和前辈开普兰一样，任职两年后突然去世，使先力时再度面临继承危机。
相形之下，摩托罗拉完全没有这样的波折，是以管理的一贯性保存核心理念的典范。创办人保罗盖尔文在正式传位给儿子鲍勃盖尔文之前很多年就开始培养他；小盖尔文1940年还在念中学时就开始在摩托罗拉工作，那时距他成为总裁还有16年，距他成为ce一有19年。老盖尔文为了确保小盖尔文从最基层的业务做起，让他当库存办事员，特权降到最低。小盖尔文早上7点到人事处报到，应征暑期工作时，一位经理不按规矩要带他直接会见人事部门主管，小盖尔文婉拒了。他希望从最基
层历练，就像每一个摩托罗拉人的必经之路一样。
小盖尔文在公司里逐步爬升，终于在父亲去世前3年和父亲共同执掌总裁的职务。”家父常常声明我们父子同心，可以像一个人一样行动，他和我都可以单独就任何问题采取行动，另一个人都会支持。”老盖尔文传记的作者写道，上一代到下一代的经验传承无日无止，经年累月。接着，小盖尔文在1959年父亲去世后，几乎立刻就开始思考经理的培养和下一代继承人的规划离他把控制权交下去足足有四分之一个世纪。
为了强化内部领导的一贯性观念，小盖尔文抛弃了ce一限于一人的传统观念，主张由几名成员组成”ce一办公室”c他主张在任何时候，这个办公室都由几名通常是3名成员组成，而不是只有一位领袖，小盖尔文这样做，原因之一是确保公司在任何时候都有安排妥当的干才承接领导责任。小盖尔文写道：”我们对于继承次序，始终都有不公开c但是明确的认知，我们在我是ce一办公室成员之一的整整四分之一个世纪里，一直都准备好应付不期而至的变化。”
摩托罗拉公司不只把”ce一办公室”的观念应用在最高管理层，也用在低层每一个办公室有两c三个成员，成为贯彻公司上下培养经理人和领导一贯性的重要机制。盖尔文知道这种做法在管理思想家之间颇有争议更不必说不易管理了但是他主张”利润”远重于”成本”。他在1991年写道：
如果希望最高层办公室的观念成功推行，就需要经验丰富c在事业生涯较早阶段就适应这种角色的人选，经验基础必须靠同一层级的工作提供类似”ce一办公室”的做法的确有缺点，有些人曾明白表示不喜欢这种做法这种办公室可能发出互相冲突的讯息因此，有些办公室有时候不能发挥作用，有些人选会离开或被冻结，但是，运作顺利的情况比较多现在还在应用就是明证。平心而论，这是人才的象征，就继承问题而言，这个方法向来提供资讯最充分的对策，绝对有助于荐用能力卓越c可以进入ce一办公室的人选。
摩托罗拉在65年历史里没有遭遇过先力时那样的领导断层，也持续不断地一再创新，扩展业务领域，从为西尔斯收音机修理电池，到制造集成电路和卫星通讯系统，表现卓越c深受核心价值熏陶的最高层从未中断，即使是在突然失去最高的管理人才时也一样。例如1993年，ce一力公室的重要成员乔治费舍尔离开摩托罗拉，出任柯达ce一。在大多数公司里，这么能干的ce一突然离开一定会造成混乱c不安和管理断层就像先力时的ce一突然死亡时那样但在摩托罗拉不会，ce一办公室的另两位成员，54岁的盖利图克和43岁的克里斯托夫盖尔文就顶起空缺，同时摩托罗拉也开始内部作业，从训练有素c数量庞大的管理人才中挑选一位新人，接任ce一办公事的第三位成员。纽约时报在一篇标题为”摩托罗拉将可安然无恙，谢谢”的文章里总结说：”费舍尔先生有幸能够放心地离开，知道摩托罗拉几乎有最万全的准备，承受得住这一令人惊异的事情。”
管理混乱导企业衰落
在我们的研究中，西屋c高露洁c先力时不是最高管理层动荡和断层仅有的例子，我们发现，对照公司中这样的例子比比皆是，5一年代的梅维尔公司就曾经发生过这样的事情。当时华德梅维尔发现自己没有安排好继承人，但因为他”非常想退休”，便急切地想把公司交给别人任何一个人都行，于是就把职位交给一位没有准备c甚至不想要这个职位的生产经理，结果公司急剧衰落。后来梅维尔评论说：”我震惊地发现，人选不当居然能让业绩恶化得这么快。”接着梅维尔展开一年之久
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琼斯在1974年韦尔奇成为总裁之前7年，采取了这一程序中的第一个步骤，批准一份文件，名叫ce一传承指引，他和公司高层经理人力小组密切合作之后，花了两年时间逐步淘汰，把初步名单上全是通用电气人的96个可能人选减少为12人，再减为6个首要人选，其中包括韦尔奇。为了测验和观察这6个人，琼斯任命每个人都担任”部门经理”，直接接受ce一办公室领导。随后的三年里，他逐渐缩小范围，让这些候选人经历各种严格的挑战c访谈c论文竞赛和评估。程序中的一个关键部分包括”飞机访谈”。在访谈中，琼斯问每一个候选人：”如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长”琼斯从他的前任博尔奇那里学到这一技巧。韦尔奇在强敌中，最后赢得了这场严酷的耐力竞赛。落选的人后来则分别出任吉梯电信c乐伯美用品c阿波罗电脑c美国无线电rca等大公司的总裁或ce一。另一件值得一提的趣事是，出身通用电气c后来成为美国其他公司ce一的人远远超过出身美国任何一家公司的人。
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我们想更详细地探讨西屋的内部传承程序，但是，我们发现，公司内外的出版物中都没有多少有关这个主题的材料。这一点也很有趣。通用电气对领袖的一贯性极为刻意的高度重视，因此，公司内外的观察家对这一点都有很高的评价。相形之下，西屋对于管理发展和继承人规划的重视程度就差远了。
用内部晋升保存核心
在这本书里，我们从头到尾都压低领袖在高瞻远瞩公司里的重要性，但是，如果说最高管理层根本不重要，显然是错误的，认为随便一个人都可以当高瞻远瞩公司的ce一，而这家公司仍然可以继续前进，保持绝佳的地位，未免天真。最高管理层对一家公司会有影响，而且在大多数情况下都会有重大影响。问题是：会不会有正确的影响管理层在发挥影响时，是否会保存公司的核心要素
高瞻远瞩公司从内部人才中增养c提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。从18一6年到1992年间，我们发现，只有两家高瞻远瞩公司曾经直接到公司外面聘请ce一，比率是11l，却有13家对照公司直接聘用外人当ce一，比率是722，我们持有资料的高瞻远瞩公司的113位ce一当中，只有35直接来自公司外，对照公司的140位ce一当中，却有22直接来自公司外。也就是说，高瞻远瞩公司提升内部人当ce一的可能性是对照公司的6倍。
换句话说，在高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，我们发现，只有4次外人直接接任ce一角色的个别案例。
简单地说，高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史的某些时期都曾经拥有绝佳的最高管理层，但是，高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划，这是保持这座时钟能够继续滴答作响c发扬光大的关键，这种机制从而使18对对照研究的公司中，有15家高瞻远瞩公司比对照公司在从内部培养人才方面，更能确保一贯性。
表81聘用外人当ce一的公司
18一6年一1992年
高瞻远瞩公司 对照公司
菲利普莫里斯 美利坚百货
迪斯尼公司 宝来
高露洁
哥伦比亚电影
通用汽车
霍华德约翰逊
健伍
诺顿
雷诺
富国银行
西屋
先力时
注：ib1993年，就是我们截止本书资料分析年份之后，聘请外人郭士纳担任ce一。我们不把担任波音ce一23年的艾伦视为外人，因为他在成为ce一之前，担任公司的律师20年，其中14年还以董事身份积极活跃地参与公司的重大管理决策例如组织改造c研发投资c财务结构和业务策略等等。 你可以把这种情形想成一种连续的自我强化程序。想成像下图一样的”领袖连续性循环”。
领袖连续性循环图
缺少这些要素中的任何一个都会导致管理断层，迫使公司到外部寻找ce一，从而使公司偏离其核心理念。这种管理上的断层还会阻碍发展，因为公司高层的混乱使其停滞不前。其实，在对照公司中我们常常看到这种情况，它与高瞻远瞩公司的”领袖连续性循环圈”形成了鲜明的对比，我们将这种模式称为”领袖断层”和”救世主综合症”。
看看下面高露洁和宝洁c先力时和摩托罗拉的对照情况。
高露洁领袖断层，宝洁公司人才济济
在2一世纪初期以前，高露洁一直是一家杰出的公司。在1806年创立后，高露洁获得一个世纪的稳定增长，规模大致和宝洁相当。在我们研究的对照公司当中，它是很早就声明拥有最强核心理念的公司，还有由悉尼科尔盖特拟就的核心价值和长盛不衰的目的。但是，到2一世纪4一年代，高露洁已经衰落，公司规模不到宝洁的一半，获利能力不到宝洁的四分之一。而且在其后的4一年里，大致保持这样的比率，公司也逐渐脱离强烈的核心理念，自我认同感远不及宝洁公司。
这是为什么原因之一在于高露洁的继承人规划不当，经营管理的不连贯随之而来。高露洁早年完全是由内部人经营管理，最初4代的最高管理层全都是科尔盖特家族的成员，但到2一世纪初期，公司在管理层发展和继承人规划方面没有做好，到2一年代末期，公司内培养的继承人缺乏之至，以致只好通过和棕榄必特公司合并，”让位给外来的管理层”，1936年财富杂志一篇文章描述说： ”科尔盖特兄弟逐渐衰老，总裁吉尔伯特7一岁，悉尼66岁，才55岁的罗素没有参与什么经营管理悉尼的儿子拜尔耶鲁大学毕业才6年，对科尔盖特家族来说，实在太年轻了。所以，查尔斯皮尔斯建议把棕榄必特和高露洁合并时，科称盖特兄弟很重视合并完成后，他们辞职，实际上等于退休了。
事后证明，担任合并后公司ce一的皮尔斯是个祸害。他在”狂热扩张的”驱使下，一心试图推动一连串不成功的购并，想把高露洁和标准品牌c贺希和卡夫等公司合并，成为庞大的集团企业。皮尔斯因为纯粹追求扩大公司规模，忽略了高露洁的业务和基本价值的根基。高露洁的总部本来在新泽西州的泽西市81年来和公司的香皂制造厂毗邻，皮尔斯甚至把总部迁移到芝加哥。皮尔斯从1928年掌权到33年，高露洁的平均销售投资回报率降低了一半以上，从9降为4。虽然当时正处于大萧条时期，但同一时期，宝洁的销售回报率实际上还略微提高，从116提升到12。
皮尔斯严重违反高露洁的核心理念，尤其是违反公司公平对待零售商c顾客和员工的核心价值。他和零售商定立合同时要求苛刻，以致零售商起而反抗：
药店特别愤恨，他们长期以来习惯于高露洁的保守交易方式，皮尔斯这个管理层的手法 他们一点也不喜欢，因为高露洁的利润主要是靠卫生用品药店的背叛成为毁灭性的打击。 根据财富杂志的说法，最后高露洁家族”从昏睡中振作起来，震惊地审视皮尔斯造成的损害”。36岁的拜尔科尔盖特取代皮尔斯出任ce一，把公司总部从芝加哥搬回新泽西，并重振高露洁的价值观，重建奋勇前进的动力。但是，皮尔斯在位期间造成的损害使年轻的的拜尔非常为难，他也没有准备，不曾接受过担任这种角色的培养。他在这个位置上只呆了5年，就把职务交给了国际销售经理爱德华列特尔。高露治落在宝洁之后，从此再没有再赶上。皮尔斯下台后的10年里，宝洁的增长率是高露洁的2倍。获利则是4倍。
在皮尔斯惨剧之后，高露洁开始了最高经理人传承的拙劣模式。利特尔在1938年一1960年担任ce一，他经营公司好比演”独角戏”。根据福布斯杂志的说法，”高露洁被利特尔而且””并非耸人听闻。”我们找不到任何证据，显示利特尔曾经想过高露洁没有他掌舵的情形，公司也没有任何继承人规划。利特尔最后以79岁高龄退休，高露洁被迫召回一位国际业务副总裁，设法让陷入严重困境的国内业务反败为胜。
1979年，高露洁再度经历了一次混乱的高层传承。当时ce一大卫福斯特被董事会逼下了台。福斯特像他的前辈一样，”在公司里继续上演独角戏，这样也适合他的脾气。”事实上，福斯特确实也有阻止继承人规划的动作。根据财富杂志一篇文章的报导：
福斯特为了达到目的，尽最大的力量缩小他法定继承人的权力，甚至尽力压抑他的光芒。福斯特寻找有效的方法，使董事会在继承问题上保持沉默。高露洁当时有一个不成文的规定，要求高级主管在6一岁时退休，福斯特当时55岁了，也说过他会遵守这个政策，但是有传闻说，在可能继承他的人得到担任另一家公司总裁的邀请时，他把这个机会抢了过去。高露洁高层再度震荡。福斯特被赶下台后的10年里，销售和获利能力进一步落在宝洁后面，销售额和利润降为宝洁的四分之一。造成高露洁相对衰落的因素除了管理层的混乱之外，当然还有其他因素，包括宝洁的研究发展工作极为优秀，比较优异的经济规模，但是这一点是关键高露洁在皮尔斯的混乱期间之后，第一次失去和宝洁并驾齐驱的机会，此后就不断地在重要的继承转折时刻横生波折。
宝洁虽然和高露洁一样在完全相同的历史时刻中面临如何摆脱家族控制的挑战，相形之下，管理层却从来没有遭遇过高露洁的那种波折。2一年代期间，科尔盖特兄弟忽略了培养杰出的继承人，库相普洛科特却小心翼翼地让19一9年就加入公司的员工理查德杜普利做好接任ce一的准备工作。杜普利在普洛科特的监督和教导下，职权日重，终于在1928年成为首席业务主管就在同一年，高露洁把”重任交给了一个外来经理”。1930年，杜普利开始了18年成功的ce一生涯，是宝洁第一位不属于创办人家族的ce一。后来杜普利像前辈普洛科特一样，致力确保公司一代又代的一贯性。诚如斯梅尔1981年一1989年担任ce一的描述：
在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从1890年创立以来在他之前仅有的两位ce一，而且向他们学习。他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一，而我只不过是本公司创立近一百年来的第7位ce一。
宝洁了解不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断。从而在公司上下保存核心的重要性。邓氏评论曾经说过：”宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济每个工作c每一阶层都是如此。”宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都”拥有两c三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人”。杜普利的继承人尼尔迈克尔罗伊解释说：”我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”
先力时领袖断层，摩托罗拉板凳有深度先力时公司的创办人”指挥官”麦克唐纳是一个才华横溢c主宰一切的干才。他在1958年去世前，没有培养任何一位有能力的继承人，死后由最亲近的同事休罗伯森接任ce一，但是，当时他已经年愈古稀，财富杂志在196一年评论说：”先为时现在主要是靠着旧强人传下的动力前进不是依靠未来领袖带来的动力。”罗伯森做了两年，传位给极为保守的公司法律顾问约瑟夫赖特，赖特放任公司逐步背离权力追求高品质的核心价值；1968年公司内部员工萨姆开普兰升任ce一，但是，他在1970年突然死亡，先力时再度面临最高经理人真空，认为需要一位外来的救星拯救公司，经过努力的寻找后，先力时雇用福特汽车的约翰聂文当ce一。
聂文任内的表现并不突出，而且让公司继续背离了原有的价值观。他1979年辞职，已经退休的前任董事长赖特被迫在68岁高龄重新出马，设法重整旗鼓。赖特提拔雷文，克卢克曼当ce一，但是克卢克曼和前辈开普兰一样，任职两年后突然去世，使先力时再度面临继承危机。
相形之下，摩托罗拉完全没有这样的波折，是以管理的一贯性保存核心理念的典范。创办人保罗盖尔文在正式传位给儿子鲍勃盖尔文之前很多年就开始培养他；小盖尔文1940年还在念中学时就开始在摩托罗拉工作，那时距他成为总裁还有16年，距他成为ce一有19年。老盖尔文为了确保小盖尔文从最基层的业务做起，让他当库存办事员，特权降到最低。小盖尔文早上7点到人事处报到，应征暑期工作时，一位经理不按规矩要带他直接会见人事部门主管，小盖尔文婉拒了。他希望从最基
层历练，就像每一个摩托罗拉人的必经之路一样。
小盖尔文在公司里逐步爬升，终于在父亲去世前3年和父亲共同执掌总裁的职务。”家父常常声明我们父子同心，可以像一个人一样行动，他和我都可以单独就任何问题采取行动，另一个人都会支持。”老盖尔文传记的作者写道，上一代到下一代的经验传承无日无止，经年累月。接着，小盖尔文在1959年父亲去世后，几乎立刻就开始思考经理的培养和下一代继承人的规划离他把控制权交下去足足有四分之一个世纪。
为了强化内部领导的一贯性观念，小盖尔文抛弃了ce一限于一人的传统观念，主张由几名成员组成”ce一办公室”c他主张在任何时候，这个办公室都由几名通常是3名成员组成，而不是只有一位领袖，小盖尔文这样做，原因之一是确保公司在任何时候都有安排妥当的干才承接领导责任。小盖尔文写道：”我们对于继承次序，始终都有不公开c但是明确的认知，我们在我是ce一办公室成员之一的整整四分之一个世纪里，一直都准备好应付不期而至的变化。”
摩托罗拉公司不只把”ce一办公室”的观念应用在最高管理层，也用在低层每一个办公室有两c三个成员，成为贯彻公司上下培养经理人和领导一贯性的重要机制。盖尔文知道这种做法在管理思想家之间颇有争议更不必说不易管理了但是他主张”利润”远重于”成本”。他在1991年写道：
如果希望最高层办公室的观念成功推行，就需要经验丰富c在事业生涯较早阶段就适应这种角色的人选，经验基础必须靠同一层级的工作提供类似”ce一办公室”的做法的确有缺点，有些人曾明白表示不喜欢这种做法这种办公室可能发出互相冲突的讯息因此，有些办公室有时候不能发挥作用，有些人选会离开或被冻结，但是，运作顺利的情况比较多现在还在应用就是明证。平心而论，这是人才的象征，就继承问题而言，这个方法向来提供资讯最充分的对策，绝对有助于荐用能力卓越c可以进入ce一办公室的人选。
摩托罗拉在65年历史里没有遭遇过先力时那样的领导断层，也持续不断地一再创新，扩展业务领域，从为西尔斯收音机修理电池，到制造集成电路和卫星通讯系统，表现卓越c深受核心价值熏陶的最高层从未中断，即使是在突然失去最高的管理人才时也一样。例如1993年，ce一力公室的重要成员乔治费舍尔离开摩托罗拉，出任柯达ce一。在大多数公司里，这么能干的ce一突然离开一定会造成混乱c不安和管理断层就像先力时的ce一突然死亡时那样但在摩托罗拉不会，ce一办公室的另两位成员，54岁的盖利图克和43岁的克里斯托夫盖尔文就顶起空缺，同时摩托罗拉也开始内部作业，从训练有素c数量庞大的管理人才中挑选一位新人，接任ce一办公事的第三位成员。纽约时报在一篇标题为”摩托罗拉将可安然无恙，谢谢”的文章里总结说：”费舍尔先生有幸能够放心地离开，知道摩托罗拉几乎有最万全的准备，承受得住这一令人惊异的事情。”
管理混乱导企业衰落
在我们的研究中，西屋c高露洁c先力时不是最高管理层动荡和断层仅有的例子，我们发现，对照公司中这样的例子比比皆是，5一年代的梅维尔公司就曾经发生过这样的事情。当时华德梅维尔发现自己没有安排好继承人，但因为他”非常想退休”，便急切地想把公司交给别人任何一个人都行，于是就把职位交给一位没有准备c甚至不想要这个职位的生产经理，结果公司急剧衰落。后来梅维尔评论说：”我震惊地发现，人选不当居然能让业绩恶化得这么快。”接着梅维尔展开一年之久
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