正文 第27节
6 1855－1912
美国运通公司 亨利韦尔斯和 亨利韦尔斯和威
与富国银行 威廉法戈 廉法戈人员相同 无
1850－1868 1852－1860
波音公司与 威廉波音 唐纳德道格拉斯
与麦道公司 1916－1934 1920－1967 无
詹姆斯麦克唐纳
1939－1980
花旗银行 詹姆斯斯蒂尔曼 阿尔伯特威金 无
与大通银行 1891－1918 1911－1933
福特汽车公司 亨利福特一世 阿尔弗雷德p斯隆 无
与通用汽车公司 1899－1945 1923－1946
通用电气公司 查尔斯科芬 乔治威斯汀豪斯 无
与西屋公司 1892－1922 1866－1909
惠普公司与德州 戴维帕卡德 尤金麦克德莫特 无
仪器公司 威廉休利特 1930－1948
1937－ 帕特哈格蒂
1958－1976
ib司与宝来 托马斯j沃森 约瑟夫博耶 无
1914－1956 1898－1930
表a4核心理念的证据
方法：在评估高瞻远瞩公司与对照公司的理念特征时,我们考虑了以下每个方面的证据
a理念的表述
b理念的历史连续性c超越利润的理念
d理念与行动的一致性
在每一类别中，我们根据获得的证据对每个高瞻远瞩公司和对照公司进行评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，每个”h”的得分为3，”的得分为2；”l”的得分为1。
a：理念的表述
h有重要证据表明，公司表述一个理念作为我们每个定义的核心价值与目的的并将该理念用作指导源泉。有证据表明；公司主要成员反复谈论或写作该理念，该理念在整个组织内广为交流。
某些证据表明，公司表述一个理念作为我们每个定义的核心价值与或目的并将该理念用作指导源泉。有某些证据表明，公司主要成员谈论或写作该理念，但也许只有一次或几次；有某些证据表明，该理念在组织内得到了交流，但少于那些在这个方面得到”h”的公司。
i：很少或没有证据表明，公司认真澄清并宣布过一个理念作为我们每个定义的核心价值与或目的。
b：理念的历史连续性
h有证据表明，a部分中讨论的已经表述的理念首次明确提出后，在整个公司历史中变化很小并且一直受到重视。
证据表明，a部分中讨论的已经表述的理念首次明确提出后，已经发生了实质性变化，而且或者很少参照该理念。
l很少在证据表明，在公司的整个历史中某个理念具有连续性。
c：超越利润的理念
h有证据表明，明确讨论过盈利性的作用或股东财富只是公司部分目标而不是主要趋动目标。明确使用”合理”收益c”充分”收益c公平”收益c”盈利性”使用等词语作为实现其他目标的必要条件，而不使用”大”或”最高”收益。
证据表明，高度重视盈利和股东收益率,它们等于或大于其他目标和价值的重要性。对理念考虑也很重要,但远不及那些在该方面得到”h”的公司。
l：有证据表明，理念考虑服从于盈利目的，公司高度面向利润和为股东创造财富。有证据表明，公司视财富最大化为生存和高出任何其他考虑的原因。
d：理念与行动的一致性
h：有重要证据表明，公司理念不仅仅停留在表面文字上。有证据表明，主要策略如产品c市场或投资和或组织规划决定如结构c动机体系c政策由所表述的理念指导并与其相一致。
某些证据表明；公司理念不仅仅停留在表面文字上。某些证据表明；主要策略如产品市场或投资和或组织规划决定如结构c动机体系c政策由所表述的理念指导并与其相一致，或者其一致性不及那些在这个方面得到”h”的公司。
l：很少有证据表明；理念起指导作用及所述理念与公司行动相一致。
表a5
制定胆大包天的目标的证据
方法：评估胆大包天的目标在高瞻远瞩公司和对照公司中的使用时，我们考虑了以下每个方面的证据：
a：胆大包天的目标的使用
b：胆大包天的目标的创新性
c：胆大包天的目标的历史模式
在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，”h”的得分为3，”的得分为2，l”的得分为1。
a：胆大包天的目标的使用
h：有重要证据表明，公司利用胆大包天的目标刺激发展。
有某些证据表明，公司利用胆大包天的目标刺激发展，但不及那些评为”h”的证据清楚或突出。
l：很少或没有证据表明，在公司历史上认真利用过胆大包天的目标。
b：胆大包天的目标的创新性
h：有重要证据表明，所用胆大包天的目标极具”创新性”有证据表明，这些胆大包天的目标很难达到和或极具风险。
有证据表明，所用胆大包天的目标极具”创新性”；但远不及在此方面被评为”h”的胆大包天的目标有风险或困难。
l：很少有证据表明，目标极具创新性。
c：胆大包天的目标的历史模式
h：有证据表明，公司重复使用一组胆大包天的目标历史模式，或一组胆大包天的目标沿袭多代领导层。
比取得”h”的公司重复使用一组胆大包天的目标历史模式或使用多代领导层传下来的胆大包天的目标的证据少。
l：很少有证据表明，在公司历史中有胆大包天的目标的历史模式。
表a6
拥有教派般文化的证据
方法:在评估高瞻远瞩公司与对照公司的教派倾向时，我们考虑了体现公寻求形成强烈的忠诚和奉献意识影响公司内部人员的行为与公司理念相一致的证据。我们考察了教派式环境中三个主要方面的证据：
a灌输信仰
b：严密契合
c:精英主义
在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，”h”的得分为3；”的得分为2，”l”的得分为1。
a：灌输信仰
h有重要证据表明，公司具有正式和或看得见的员工教化程序。这些程序可能包括
教授价值c行为准则公司理念c历史和传统的专门课程正在举行的具有理念意义的”培训”
一同事c直接领导和他人倡导的”当前工作”理念社会化
一公司成员成为新职员的主要社交群体；鼓励员工主要与其他员工往
唱公司歌曲，呼公司口号
一宣传榜样员工的”英雄行为”创造的神话用特有的语言和术语提炼参照框架
立下誓言和保证
聘用年轻职员，提拔内部员工，从年轻时开始塑造职员的思维方式；每个人从头做起；促进员工的理念”成熟”。
有某些证据表明，公司拥有围绕核心理念进行正式和看得见的员工教化程序的悠久历史，但不如获得”h”级的证据突出，并且或者历史连续性稍逊一筹。
l很少或没有证据表明，公司拥有围绕核心理念进行正式和看得见的员工教化程序悠久历史。
b：严密契合
h有重要证据表明，公司在历史上强调”严密契合”员工要么非常适合公司工作，要么根本不适合；”契合”的界限非常严格在公司理念面尤其如此。公司利用各种具体方法提高这种严格的适合度，这些方法包括：
对那些适合的员工给予具体肯定和回报，对那些不适合的员工给予进一步具体否定和惩罚那些适合的员工看上去快乐c得到了回报c受到了重视；那些不适合的员工看上去不快乐c得不到重视c”很落后”
对不破坏公司理念的错误”非过失”的包容；对那些破坏公司理念的错误过失的严惩
招聘时或聘用后前几年间的严格筛选程序
对忠诚的苛求；对感受到的”不忠”的惩罚和或背叛
过分严格的行为准则和严格的行为控制，旨在驱逐那些不适合的员工
期待行为的热情和对理念的支持。
寻求购进就像金融或时间投入一样，旨在驱逐那些不愿全心”加入”的员工
公司有要求”严密契合”的历史证据，但其证据的突出程度和历史连续性不及那些取得”h”的公司。
l：公司要求”契合”的历史证据很少或没有。
c：精英主义
h有重要证据表明，公司历史上强调对某种特殊事物和上级的归属感。这两个部分都很重要归属和特殊性。这在很多方面能得到体现，如：
不断在口头和文字中强调归属某个特殊群体，精英群体
对信息，尤其是与外部世界相关信息的保密与控制的沉迷对强调成功c归属和特殊性的认可
名称的使用”摩托罗拉人”等，强调归属某一特殊群体的特殊语言
频繁强调”家庭感受”
所有人归属于一个”快乐的大家庭”
有形；也就是说，公司有自己的设施邮局c餐厅c健康俱乐部c社交集合场所，把职员与外部世界打交道的需要降到最低
获得”h”的公司相比公司历史上强调归属某种特殊事物和上级的证据少。
l：很少或设有证据表明，公司历史上强调归属某种特殊事物和上级。
表a7
有目的变化的证据
方法：在评估高瞻远瞩公司和对照公司对变化进程的使用时，我们考虑了研究过程中收集的证据。我们的研究将暗示，有目的的变化会刺激发展进程。我们考察了三个方面的证据
a有意识地使用变化进程
b：刺激c促进变革的可行的自主c：刺激c促进变革的其他机
在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，”h”的得分为3，得分为2，”l的得分为1。
a：有意识地使用
h有重要证据表明，公司在历史上有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念。虽然公司也推崇其他形式的进步如胆大包天的目标或自我提高，但它一定还会意识地利用变化进程。有证据表明，公司际上已经做出了一些重大策略转变；正利用这种发展模式前进。
某些证据表明，公司在历史上有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念，但证据不够突出；而且或者不及那些取得h的公司在历史上更连续地有意识地采用这一模式。
l很少或没有证据表明，公司在历史上有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念。
b：可行的自主权
h：有重要证据表明，公司在历史上曾经使用可实施的自主权作为促进发展的手段。可行的自主权的意思是，员工在通过权力下放的组织机构和工作规划有利于工作自由度完成自己的职责时具有广泛的个人处置权。
某些证据表明，公司在历史上曾经使用可实施的自主权作为促进发的手段，但证据不够突出，而且或者不及那些取得”h的公司在历史上更连续地有意识地使用可行的自主权。
l很少或没有证据表明，公司的历史上曾经使用可实施的自主权作为促进发展的手段。
c：其他机制
h；有重要证据表明；公司在历史上除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激c促进变化进程。这些机制旨在鼓励创造性和新思想c大胆尝试c机会主义对意料之外的机会做出迅速有力的行动反应c对错误免于责罚或实际上的奖励c对创新和新方向的奖励c个人积极性c为组织创造新机会的意愿。
某些证据表明，公司在历史上除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激c促进变化进程，但证据不够突出；而且或者不及那些取得”h”的公司在历史上更连续地有意识地采用多种机制。
l：很少或没有证据表明；公司在历史了除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激＼促进变化进程。
表a8
管理连续性的证据
方法：在评估高瞻远瞩公司和对照公司的管理连续性时；我们考虑了以下方面的证据：
a：内部与外部首席执行官
b：无”英雄式领袖真空”或”救世主综合症”
c：正规的管理发展规划和机制
d：详尽的继任规划和ce一的选择机制
在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，”h”的得公为3，的得分为2，”l”的得分为1。
a：内部外部
h：有重要证据表明，公司在历史上只从内部选择首席执行官。
有证据表明,公司在历史上主要从内部选择首席执行官，但有一两次背离该原则的情况。
l：有证据表明,公司有两次以上的情况背离了”只从内部选择”的原则。
b：无”英雄式领袖真空”或”救世主综合症”
h：没有证据表明；公司经历过英雄式领袖真空”一位强有力的ce一离任后缺乏高度合格的继任者或”救世主综合症”在困难时期，寄希望从外部降临一位”救世主”以拯救公司。
有证据表明；在公司历史上至少有一次经历过”英雄式领袖真空或”救世主综合症”。
l：有证据表明；在公司历史上至少有两次经历过”英雄式领袖真空”或”救世主综合症”。
c：管理发展机制
h：有重要证据表明，公司在历史上有意识地加强管理发展，手段包括内部管理培训计划c循环计划c有意识地利用相关工作经历培养经理人c接触高级管理事项和思路等。
有某些证据表明，公司有历史上有意识地加强管理发展，但证据不够突出，而且或者不及那些取得”h”的公司的历史上更连续地有意识地采用管理发展机制。
l：很少或没有证据表明；公司在历史上有意识地加强管理发展。
作者：美詹姆斯柯林斯
杰里波勒斯
:aaffjj314整理
附：本作品来自互联网,本人不做任何负责内容版权归作者所有
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美国运通公司 亨利韦尔斯和 亨利韦尔斯和威
与富国银行 威廉法戈 廉法戈人员相同 无
1850－1868 1852－1860
波音公司与 威廉波音 唐纳德道格拉斯
与麦道公司 1916－1934 1920－1967 无
詹姆斯麦克唐纳
1939－1980
花旗银行 詹姆斯斯蒂尔曼 阿尔伯特威金 无
与大通银行 1891－1918 1911－1933
福特汽车公司 亨利福特一世 阿尔弗雷德p斯隆 无
与通用汽车公司 1899－1945 1923－1946
通用电气公司 查尔斯科芬 乔治威斯汀豪斯 无
与西屋公司 1892－1922 1866－1909
惠普公司与德州 戴维帕卡德 尤金麦克德莫特 无
仪器公司 威廉休利特 1930－1948
1937－ 帕特哈格蒂
1958－1976
ib司与宝来 托马斯j沃森 约瑟夫博耶 无
1914－1956 1898－1930
表a4核心理念的证据
方法：在评估高瞻远瞩公司与对照公司的理念特征时,我们考虑了以下每个方面的证据
a理念的表述
b理念的历史连续性c超越利润的理念
d理念与行动的一致性
在每一类别中，我们根据获得的证据对每个高瞻远瞩公司和对照公司进行评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，每个”h”的得分为3，”的得分为2；”l”的得分为1。
a：理念的表述
h有重要证据表明，公司表述一个理念作为我们每个定义的核心价值与目的的并将该理念用作指导源泉。有证据表明；公司主要成员反复谈论或写作该理念，该理念在整个组织内广为交流。
某些证据表明，公司表述一个理念作为我们每个定义的核心价值与或目的并将该理念用作指导源泉。有某些证据表明，公司主要成员谈论或写作该理念，但也许只有一次或几次；有某些证据表明，该理念在组织内得到了交流，但少于那些在这个方面得到”h”的公司。
i：很少或没有证据表明，公司认真澄清并宣布过一个理念作为我们每个定义的核心价值与或目的。
b：理念的历史连续性
h有证据表明，a部分中讨论的已经表述的理念首次明确提出后，在整个公司历史中变化很小并且一直受到重视。
证据表明，a部分中讨论的已经表述的理念首次明确提出后，已经发生了实质性变化，而且或者很少参照该理念。
l很少在证据表明，在公司的整个历史中某个理念具有连续性。
c：超越利润的理念
h有证据表明，明确讨论过盈利性的作用或股东财富只是公司部分目标而不是主要趋动目标。明确使用”合理”收益c”充分”收益c公平”收益c”盈利性”使用等词语作为实现其他目标的必要条件，而不使用”大”或”最高”收益。
证据表明，高度重视盈利和股东收益率,它们等于或大于其他目标和价值的重要性。对理念考虑也很重要,但远不及那些在该方面得到”h”的公司。
l：有证据表明，理念考虑服从于盈利目的，公司高度面向利润和为股东创造财富。有证据表明，公司视财富最大化为生存和高出任何其他考虑的原因。
d：理念与行动的一致性
h：有重要证据表明，公司理念不仅仅停留在表面文字上。有证据表明，主要策略如产品c市场或投资和或组织规划决定如结构c动机体系c政策由所表述的理念指导并与其相一致。
某些证据表明；公司理念不仅仅停留在表面文字上。某些证据表明；主要策略如产品市场或投资和或组织规划决定如结构c动机体系c政策由所表述的理念指导并与其相一致，或者其一致性不及那些在这个方面得到”h”的公司。
l：很少有证据表明；理念起指导作用及所述理念与公司行动相一致。
表a5
制定胆大包天的目标的证据
方法：评估胆大包天的目标在高瞻远瞩公司和对照公司中的使用时，我们考虑了以下每个方面的证据：
a：胆大包天的目标的使用
b：胆大包天的目标的创新性
c：胆大包天的目标的历史模式
在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，”h”的得分为3，”的得分为2，l”的得分为1。
a：胆大包天的目标的使用
h：有重要证据表明，公司利用胆大包天的目标刺激发展。
有某些证据表明，公司利用胆大包天的目标刺激发展，但不及那些评为”h”的证据清楚或突出。
l：很少或没有证据表明，在公司历史上认真利用过胆大包天的目标。
b：胆大包天的目标的创新性
h：有重要证据表明，所用胆大包天的目标极具”创新性”有证据表明，这些胆大包天的目标很难达到和或极具风险。
有证据表明，所用胆大包天的目标极具”创新性”；但远不及在此方面被评为”h”的胆大包天的目标有风险或困难。
l：很少有证据表明，目标极具创新性。
c：胆大包天的目标的历史模式
h：有证据表明，公司重复使用一组胆大包天的目标历史模式，或一组胆大包天的目标沿袭多代领导层。
比取得”h”的公司重复使用一组胆大包天的目标历史模式或使用多代领导层传下来的胆大包天的目标的证据少。
l：很少有证据表明，在公司历史中有胆大包天的目标的历史模式。
表a6
拥有教派般文化的证据
方法:在评估高瞻远瞩公司与对照公司的教派倾向时，我们考虑了体现公寻求形成强烈的忠诚和奉献意识影响公司内部人员的行为与公司理念相一致的证据。我们考察了教派式环境中三个主要方面的证据：
a灌输信仰
b：严密契合
c:精英主义
在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，”h”的得分为3；”的得分为2，”l”的得分为1。
a：灌输信仰
h有重要证据表明，公司具有正式和或看得见的员工教化程序。这些程序可能包括
教授价值c行为准则公司理念c历史和传统的专门课程正在举行的具有理念意义的”培训”
一同事c直接领导和他人倡导的”当前工作”理念社会化
一公司成员成为新职员的主要社交群体；鼓励员工主要与其他员工往
唱公司歌曲，呼公司口号
一宣传榜样员工的”英雄行为”创造的神话用特有的语言和术语提炼参照框架
立下誓言和保证
聘用年轻职员，提拔内部员工，从年轻时开始塑造职员的思维方式；每个人从头做起；促进员工的理念”成熟”。
有某些证据表明，公司拥有围绕核心理念进行正式和看得见的员工教化程序的悠久历史，但不如获得”h”级的证据突出，并且或者历史连续性稍逊一筹。
l很少或没有证据表明，公司拥有围绕核心理念进行正式和看得见的员工教化程序悠久历史。
b：严密契合
h有重要证据表明，公司在历史上强调”严密契合”员工要么非常适合公司工作，要么根本不适合；”契合”的界限非常严格在公司理念面尤其如此。公司利用各种具体方法提高这种严格的适合度，这些方法包括：
对那些适合的员工给予具体肯定和回报，对那些不适合的员工给予进一步具体否定和惩罚那些适合的员工看上去快乐c得到了回报c受到了重视；那些不适合的员工看上去不快乐c得不到重视c”很落后”
对不破坏公司理念的错误”非过失”的包容；对那些破坏公司理念的错误过失的严惩
招聘时或聘用后前几年间的严格筛选程序
对忠诚的苛求；对感受到的”不忠”的惩罚和或背叛
过分严格的行为准则和严格的行为控制，旨在驱逐那些不适合的员工
期待行为的热情和对理念的支持。
寻求购进就像金融或时间投入一样，旨在驱逐那些不愿全心”加入”的员工
公司有要求”严密契合”的历史证据，但其证据的突出程度和历史连续性不及那些取得”h”的公司。
l：公司要求”契合”的历史证据很少或没有。
c：精英主义
h有重要证据表明，公司历史上强调对某种特殊事物和上级的归属感。这两个部分都很重要归属和特殊性。这在很多方面能得到体现，如：
不断在口头和文字中强调归属某个特殊群体，精英群体
对信息，尤其是与外部世界相关信息的保密与控制的沉迷对强调成功c归属和特殊性的认可
名称的使用”摩托罗拉人”等，强调归属某一特殊群体的特殊语言
频繁强调”家庭感受”
所有人归属于一个”快乐的大家庭”
有形；也就是说，公司有自己的设施邮局c餐厅c健康俱乐部c社交集合场所，把职员与外部世界打交道的需要降到最低
获得”h”的公司相比公司历史上强调归属某种特殊事物和上级的证据少。
l：很少或设有证据表明，公司历史上强调归属某种特殊事物和上级。
表a7
有目的变化的证据
方法：在评估高瞻远瞩公司和对照公司对变化进程的使用时，我们考虑了研究过程中收集的证据。我们的研究将暗示，有目的的变化会刺激发展进程。我们考察了三个方面的证据
a有意识地使用变化进程
b：刺激c促进变革的可行的自主c：刺激c促进变革的其他机
在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，”h”的得分为3，得分为2，”l的得分为1。
a：有意识地使用
h有重要证据表明，公司在历史上有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念。虽然公司也推崇其他形式的进步如胆大包天的目标或自我提高，但它一定还会意识地利用变化进程。有证据表明，公司际上已经做出了一些重大策略转变；正利用这种发展模式前进。
某些证据表明，公司在历史上有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念，但证据不够突出；而且或者不及那些取得h的公司在历史上更连续地有意识地采用这一模式。
l很少或没有证据表明，公司在历史上有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念。
b：可行的自主权
h：有重要证据表明，公司在历史上曾经使用可实施的自主权作为促进发展的手段。可行的自主权的意思是，员工在通过权力下放的组织机构和工作规划有利于工作自由度完成自己的职责时具有广泛的个人处置权。
某些证据表明，公司在历史上曾经使用可实施的自主权作为促进发的手段，但证据不够突出，而且或者不及那些取得”h的公司在历史上更连续地有意识地使用可行的自主权。
l很少或没有证据表明，公司的历史上曾经使用可实施的自主权作为促进发展的手段。
c：其他机制
h；有重要证据表明；公司在历史上除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激c促进变化进程。这些机制旨在鼓励创造性和新思想c大胆尝试c机会主义对意料之外的机会做出迅速有力的行动反应c对错误免于责罚或实际上的奖励c对创新和新方向的奖励c个人积极性c为组织创造新机会的意愿。
某些证据表明，公司在历史上除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激c促进变化进程，但证据不够突出；而且或者不及那些取得”h”的公司在历史上更连续地有意识地采用多种机制。
l：很少或没有证据表明；公司在历史了除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激＼促进变化进程。
表a8
管理连续性的证据
方法：在评估高瞻远瞩公司和对照公司的管理连续性时；我们考虑了以下方面的证据：
a：内部与外部首席执行官
b：无”英雄式领袖真空”或”救世主综合症”
c：正规的管理发展规划和机制
d：详尽的继任规划和ce一的选择机制
在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，”h”的得公为3，的得分为2，”l”的得分为1。
a：内部外部
h：有重要证据表明，公司在历史上只从内部选择首席执行官。
有证据表明,公司在历史上主要从内部选择首席执行官，但有一两次背离该原则的情况。
l：有证据表明,公司有两次以上的情况背离了”只从内部选择”的原则。
b：无”英雄式领袖真空”或”救世主综合症”
h：没有证据表明；公司经历过英雄式领袖真空”一位强有力的ce一离任后缺乏高度合格的继任者或”救世主综合症”在困难时期，寄希望从外部降临一位”救世主”以拯救公司。
有证据表明；在公司历史上至少有一次经历过”英雄式领袖真空或”救世主综合症”。
l：有证据表明；在公司历史上至少有两次经历过”英雄式领袖真空”或”救世主综合症”。
c：管理发展机制
h：有重要证据表明，公司在历史上有意识地加强管理发展，手段包括内部管理培训计划c循环计划c有意识地利用相关工作经历培养经理人c接触高级管理事项和思路等。
有某些证据表明，公司有历史上有意识地加强管理发展，但证据不够突出，而且或者不及那些取得”h”的公司的历史上更连续地有意识地采用管理发展机制。
l：很少或没有证据表明；公司在历史上有意识地加强管理发展。
作者：美詹姆斯柯林斯
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