正文 第42节

  器。这个计划并没有什么新意，早在上个世纪末，微软曾联合联想c海尔等中国厂商，拼凑了一个维纳斯计划，但最终不了了之。

  第369节：五c竞底方向和竞底时机

  靠竞底成功的盛大，由于缺少战略思维，只有将微软的剩饭搜罗过来后，重新包装成家庭娱乐计划，开始想在内容c硬件和运营服务三个方面，对市场进行全方位的竞底。但这个计划一实施，就显示出战略的幼稚性和贪婪性:首先，由于数字家庭娱乐硬件生产厂商越来越多，盛大要推行自己的家庭娱乐计划，当然无法硬性要求用户必须使用他的盒子，因此陈天桥不得不与大多数pc及家电厂商构建合作联盟，放弃在硬件方面的竞底。放弃了硬件，盛大着重抓紧内容建设，他一边花费大量资金进行内容的搜购，一边为这一计划拉拢各种战略联盟者。但在内容方面，盛大最大的竞底目标是:中国广播电影电视总局和众多的内容门户网站，其次是好莱坞电影公司和海外大量的电视台。即使将那些门户网站和海外影视公司不提，稍有常识的中国人，就会心生疑惑:像盛大这样的民营公司，应该如何对广电总局进行竞底这显然又是一个不可能的任务没有了通过硬件和内容方面形成的竞底实力，盛大规划的三个竞底方向中，只剩下了运营。但它的网络游戏形成的营销渠道优势，又如何能运用到家庭娱乐计划中盛大的竞底实力，也不可能从网游领域，有效地移植到家庭娱乐方面。果然，到了2006年，盛大无奈地宣布放弃家庭娱乐计划。盛大到底应该选择哪一个方向，作为自己的主力竞底方向呢这才是考验决策者竞底能力的一个重大现实问题，陈天桥是不是一块真金，得通过了这个考验，才能判定。2008年，传闻盛大意欲与联想合作，重回家庭娱乐战略，这种合作能改善二者在硬件和内容方面的竞底地位，增加其竞底实力吗显然不能，因此成功的概率并没有提高。也许过一两年，他们会宣布这个方向的竞底，又应该放弃了。实际上，盛大如果和广电总局合作，也许比和联想合作更有实质上的改善。但广电总局愿意和它合作吗国家广电总局高高在上，盛大能用什么资源和策略，把它竞底到谈判桌上来呢这也许是陈天桥值得尝试的竞底方向。

  第370节：五c竞底方向和竞底时机

  竞底战略是一个开放性的竞争战略，众多成熟的管理广泛及战略理论，都可为所用，比如我们可以用价值链理论c迈克尔波特的五种力量模型cs分析c8020法则等，来寻找合适的竞底目标和竞底方向，读者可自行研究，在此不再赘述。竞底时机中国人常常嘲讽那些远远超出自己的实力，去夺取巨大成功的人为癞蛤蟆想吃天鹅肉，竞底战略就与这一俗语有异曲同工之处。癞蛤蟆怎么才能吃到天鹅肉呢当然要选择天鹅睡觉的时候。与竞底方向相类似，选择恰当的时机进行竞底，对于有效进行竞底战略，也有极大的影响。不论是对自己，还是对对手，竞底实力都是动态变化的，造成这种变化的因素有:1环境。法律c政策c道德等方面的底线底线变动。2市场和行业的游戏规则。3竞底实力的均衡被打破。对手出现重大战略失误c人事变动等。什么是合适的时机呢当然是自己能与对手形成最大竞底落差的那一时刻，但对手也必然会本能地有弥补这一落差的冲动，因此竞底者必须能敏锐地抓住这一稍纵即逝的战机，以雷霆万钧之势，力争将对手一鼓打到底线。如在上面itat的案例中，有关人员在其上市聆讯的关键时刻，向香港联交所举报虚假报表，就是选在最有利的时机，向itat竞底。同样的故事也发生在华为与港湾的大战中，当港湾准备在纳斯达克上市时，也有举报信让港湾陷入无穷无尽的调查之中，最后无法上市。另外，ut凭借小灵通成功，也是抓住了中国电信和中国移动分家的最佳时机。寻找最佳时机的方法，与寻找竞底方向类似，在此不再赘述。

  第371节：一c竞底空间

  第七章竞底战略二一c竞底空间竞底者在做战略规划时，最重要的是找出有利于自己的竞底空间。在上一章中我们谈到了对企业环境c实力的分析，讨论了设定竞底目标和确定竞底方向，这一切的目的，都是为了找到有效的竞底空间。a如何识别新的竞底空间孙子兵法说见胜不过众人之所知，非善之善者也。因此，发现并识别竞底空间，最考验竞底者捕捉信息的能力和判断商机的眼光。应该如何去发现竞底空间呢以下几点必须加以注意:1行业领导性公司的动向。当他们推出一类新产品时，往往意味着开辟出一个新的竞底空间。如苹果推出了ip一d，中国马上就有大量的电子制造商推出跟风产品。2环境的变化。环境的变化意味着底线的移动，这种移动必然产生新的竞底空间。如日本实行新的环保政策，不再允许在本土生产镍镉电池，比亚迪就发现并利用了这一竞底空间，成为电池制造大王。3自身竞底实力的变化。随着竞底者的能力增强，以往令人不敢望其颈背的目标，也许已变得不那么高不可攀。李书福一直想造汽车，但苦于既无经验，又无资金，后来通过造摩托车增加了实力和经验，终于发现汽车的竞底空间离自己并不太远，因此火速投入汽车行业。4对手竞底实力的变化。对手的变弱，往往会制造出有利于自己的竞底空间。如2008年年底国美总裁黄光裕被警方带走后，国美的宿敌苏宁发现了自己的竞底空间，立刻将对手出事的报道广泛宣传，并全力出击。案例:联想的业务模式和对手的竞底能力业务模式是企业利用c开拓竞底空间的关键因素之一，深入分析一个企业业务模式的特点和优劣，可以大致看到其可能的竞底空间。我楼下的快餐厅，每晚收档后都会大致分析哪些菜卖得好，第二天就多进点货;对来店里就餐的散客，他们送免费的例汤;而对每天订十份快餐的公司客户，他们不仅送汤c送餐，还可以按照客户的要求定做。有一次，我和老板娘闲聊起她的生意。听了她的介绍后，便逗她说:你很能干呀，做生意和中国最大的跨国公司一个样。你别逗了，老板娘高兴地冲着古厨房叫了声，小妹，看看牛腩炖萝卜还有没有，给这位老板再来一份。

  第372节：一c竞底空间

  实际上，我一点也没跟老板娘开玩笑。联想宣布要在全球复制它的中国业务模式，确实和老板娘卖快餐的手法完全一样，这就是交易型模式:面向散客卖pc;和关系型业务模式:为大客户量身定制。快餐店的老板娘没有北京人会玩字眼，她觉得自己的经营方式没什么神奇的，而杨元庆则认为企业与企业之间，不同处在哪儿竞争力在哪儿我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对企业来说，不仅仅在技术产品，更重要的还在于自己的业务模式。他推崇备至的所谓业务模式，就是和快餐店那种经营方式完全相同的交易型模式和关系型模式。戴尔的直销模式在pc行业独步全球，但戴尔并没有认为它是自己的核心竞争力;而联想这种质量的业务模式，却被杨元庆当做核心竞争力，联想的竞底能力实在堪忧。正当联想津津乐道其业务模式时，它的假想敌戴尔压根没闲着:它在全力以赴优化自己的敏捷供应链，包括敏捷制造c敏捷物流c敏捷设计等各方面。联想的海外客户下订单，需要八天才能到达生产基地，而戴尔只需要一小时;联想需要在全球范围内进行采购，而戴尔的核心供应商均在其生产基地旁设厂;这期间的时间成本c风险等差异，就是联想为戴尔提供的竞底空间。戴尔拼命想扩大这个空间，而联想却没有目标明确地全力压缩这个空间，二者的差别，最终将反映在市场占有率的增减，和销售名次的排列上。案例:无底可竞的悲哀ut兴衰记ut总裁吴鹰曾留学美国，在美国扛过大包c送过外卖，也曾同时兼过三份职，这些经历练就了他强健的竞底精神。吴鹰后来回国创业，1995年与人成立公司ut前身，后与其他公司合并为ut，但没有形成如华为似的研发力量。ut凭着留学人员的信息灵通，从日本引进个人通信系统phs，经过一番适应性的研发和实验，直到1998年才搞出世人所知的小灵通。此时恰逢中国电信和中国移动分家，中国电信的固话业务没有足够的增长速度，而中国移动的手机非常昂贵，资费更是让公民叫苦连天，因此，小灵通就成了中国电信向中国移动竞底的有力工具。

  第373节：一c竞底空间

  刚面世的小灵通，通话质量非常差，信号覆盖不完全，不能漫游，不能发短信，几乎一无是处。但它有中国消费者最喜爱的特点便宜:打移动电话只收市话费，接听电话不要钱。从2008年的观点看，小灵通实际上就是手机的山寨版。中国人普遍有山寨情结，只要是山寨化的东西，没有不火爆的。于是，将小灵通带入市场的ut闪现出眩目的光彩:2000年在纳斯达克上市，2003年总收入近20亿美元，2004年入选财富杂志1000强。竞底产生的效果如此巨大，连华尔街的分析师们都看走了眼。从2000年至2004年，ut的业绩连续17个季度超过华尔街的预期，吴鹰也获得了极大的荣誉，如入选美国商业周刊拯救亚洲金融危机的亚洲50位明星，当选2001年中国10大最具人气企业家2003年中国年度经济人物2004年中国企业家最具影响力的行业领袖改变我们生活的10大企业家，ut在2002年和2003年分别被美国商业周刊和财富杂志评为成长最快企业之一。但小灵通毕竟是个竞底产品，ut在享受成功的同时，时刻没有忘记这一点，他们非常想为自己打造新的业务增长点。由于ut自身的研发能力不够，他们就想用购买技术的手段获得新产品。非常需要强调的一点是:吴鹰等海归曾在高科技的摇篮美国贝尔实验室搞过研发。而任正非在1997年参观贝尔实验室时后，曾感叹道我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。但为何ut的研发能力远远无法和华为相提并论呢竞底精神的差别是一个重要原因，吴鹰虽然也有些竞底精神，但比起任正非来，那可是太小巫见大巫了。虽然ut花费巨资投在3g和iptv领域，但并没有形成富有战略意义的销售，很快小灵通触到了底线:2004年第四季度，ut开始亏损;2005年，亏损高达487亿美元;2006年1173亿美元，2007年1956亿美元。长期的亏损和对前途无望，使ut很多内部斗争，日益变得加剧，董事会博弈的结果是:吴鹰于2007年被迫离职。

  第374节：一c竞底空间

  从本质上讲，ut的高管们主要由海归组成，他们的竞底精神比任正非c柳传志这些军人出身的土鳖要弱得多。这样的公司，在早期可通过从海外拿来一些新产品c新技术，在中国市场上找到一定的竞底空间，ut因为小灵通而辉煌就是如此。但随着华为c中兴等本地企业的兴起，中国市场上的产品底线快速抬高，ut们能够发掘到的竞底空间将越来越小，生命周期将越来越短，以致无底可竞。因此，ut的衰败也就理所当然。ut不到十年的兴衰史，正印证了那句话成也竞底，败也竞底，这句话在长虹的倪润生c三鹿的田文华c蒙牛的牛根生c国美的黄光裕等人身上都得到了印证，下面还可能在华为c伊利c联想c海尔等企业得到印证。从以上的案例中，我们可以知道，对竞底企业而言，竞底空间是一个重要c宝贵的发展指标，它有地域性c行业性c时效性c大小性和质量分别，我们有必要进行深入探讨。b竞底空间的生命周期竞底空间如一只新鲜出炉的美味蛋糕，一旦暴露在空气中就开始，如不及时将它吃掉，必然会变质而难以下咽。在紧张的战争中，优秀的指挥官大多善于捕捉战机。因为战机是敌方失误或运动中偶然产生的，稍纵即逝，而杰出的指挥官则会因势利导，制造有利于自己的战机，并抓紧使之成为战果。由于竞底的酷烈，中国商人常常把商场比作战场，商业竞争比作战争。从这种意义讲，竞底空间实质上就是商场上的战机，战机稍纵即逝，竞底空间也是如此。在势均力敌的战场上，战机是对方出现失误的时刻;或我方在局部地区形成优势的时机，这种时机有极强的时效性，我们称这种竞底空间的这种时效性为生命周期。有多种因素决定竞底空间的生命周期:1商业环境的变化。经济c政策c法律c道德等，都在快速变化着，这必将带来底线的变化，谁能更快c更有效地抓住这种底线的变动，谁就可能抓住战机。

  第375节：一c竞底空间

  2对手的跟进速度。每一个竞底空间都是企业发展的良机，所有同行企业都可能虎视眈眈地盯着，想抢先将其占为己有，为已所用。3市场的底线提高速度。任何一种产品上市后，顾客对它的熟悉程度就不断提高，对其质量c功能要求也不断上升，而心理对价格下降充满预期，这都意味着该产品的竞底空间在不断缩小。4新产品快速推出，原有的竞底空间被蒸发。竞底者必须对产品的性价比不断改善，或者快速提高其性能，或者快速降低其价格，唯有如此，竞底者才能跑得过产品底线抬高的速度，为自己不断赢取竞底空间。正因为竞底空间存在极强的生命周期，因此竞底者要用最快的速度c最彻底的手段，对千载难逢的战机全力应用。因此，速度就是衡量竞底实力的一个重要因素，这种速度体现在:1发现并准确识别竞底空间的速度。2组织学习的速度。包括为利用竞底空间调整组织的知识结构c组织架构c制度c战略等。3推出新产品c新服务的速度。4成本下降的速度，以及在成本下降的同时，控制质量劣化的速度。5产品c服务品质提升的速度。富有竞底精神的企业，一定在速度上有良好的表现;而竞底精神弱的企业，往往相对拖沓c迟钝。但并非速度快的企业就有好的竞底精神，因为有些蛮干的竞底者，也能够表现出一时的高速度，但却由于方向性的错误，最终形成极强的破坏性。为了充分利用竞底空间，竞底者在发起竞底前，必须自问:1要多久才能到达抢占竞底空间的出发阵地，即何时能将企业资源调整完毕2多长时间内，能抢占多少竞底空间3主要对手的争夺速度如何4如何抢占制高点，形成对跟进者的阻击案例:隆美尔为抓住竞底空间，不惜对上司置若罔闻战争是人类社会最残酷的竞底，在战争中竞底空间就裸地表现为战机，善于抓住战机，往往是名将成功的诀窍。

  第376节：一c竞底空间

  闪电战名将隆美尔曾写作步兵攻击一书，书中贯穿了德事理论的进攻精神，高呼进攻，进攻，进攻隆美尔在1940年入侵西欧时，曾率领装甲师以令人难以相信的速度，直捣法国西海岸。为了利用战机，隆美尔认为:指挥官在作战中的全部精力，应集中于消灭敌人，不顾一切并使用一切，毫不留情也绝不留丝毫余地，凶狠c勇猛c毒辣c狡诈，凡是能打胜敌人的手段都是对的。因此，隆美尔有时候会故意将上级的命令置之不理，他认识到最高指挥部有时候并不会根据实际情况去处理，所以隆美尔经常先执行自己的命令，等做完了再去向上级报告。隆美尔的参谋人员对隆美尔这种行为并不赞同，而他们更多的时候是根本找不到他。因进攻神速，隆美尔的部队被称为魔鬼之师。而在他统率非洲军团，驰援北非战线时，以最好的防御就是进攻为宗旨，率领装甲部队冒着沙漠风暴，勇猛穿插，直逼亚历山大和苏黎世，赢得了沙漠之狐的美誉。隆美尔的名言是猛进c猛攻c猛打c猛追，为制胜之要诀，不问敌我之优势与劣势，或战况之艰巨与险恶，总是坚持前进c坚持攻击c坚决追求胜利之目标，唯此只有最英雄而胆略超人之猛将，方能为之。猛烈的进攻是高强度的竞底，这种竞底需要最强大的竞底实力作后盾，没有竞底实力，巧妇也难为无米之炊。在德军入侵苏联后，隆美尔的非洲军团得不到足够的兵力和物质保障，最终以5万军队和550辆坦克，在阿拉曼地区败于蒙哥马利的195万军队和1029辆坦克。c竞底空间的大小和质量中国俗语说将军赶路，不追小兔，为什么呢因为对统率大军的人来说，小兔的利益太小。既然竞底空间意味着战机，那么它一定有大小之分。在商场上，竞底空间就是潜在市场的销售总收入。如苹果推出ip一d，中国的企业紧紧跟踪，推出类似产品。由于跟风的企业太多，那么这个竞底产品的生命周期可能只有短短的5个月，市场总值可能只有20亿人民币。

  第377节：一c竞底空间

  如在ut的案例中，任正非也知道小灵通存在竞底空间，但他志存高远，看不上这只小兔，因此刚开始没有加入追逐的行列。后来由于utc中兴做得火热，而通信业的冬天实在太冷，华为终于动了心，也来抢这一杯羹，希望从中获得一点热量。如何准确地评估竞底空间的大小1竞底者的远见和眼光。有些企业家借助于专业的咨询公司，提供对未来趋势的研究报告，这虽然有一定的帮助，但对这些报告的评判和采信，依然有赖于企业家自身的眼光。2准确全面的信息。3正确合理的评估手段。商业社会的一大特点是遵循测不准原理:对趋势的预测和判断，本身就不可避免地影响着趋势。企业家不能把握好这一特点，很可能过于相信，或过于忽略评估工具，从而判断失误。竞底空间的质量以投资回报率来衡量竞底空间的质量和状态。竞底空间存在着产生c成熟c衰竭c消失四个时期:1当竞底空间刚刚萌芽和产生时，投资回报率相当低，很多人会误以为这个时期和新产品研发试销相类似，但实际上，竞底战略面对的不是全新的产品或市场，它追求的是如何对竞底目标进行竞底，因此，和通常的产品研发周期不同，这一周期通常非常短，以消费电子类产品为例，假设研发一款全新的手机，从市场调研c确立研发项目到市场试销，需要两年的话，那么对这款手机进行模仿式竞底，也许只需要四个月，很多不太内行的竞底者往往会对这一时期做出错误估计，因而贻误战机。2当竞底空间进入成熟期时，投资回报率大大升高，很多热衷于跟风的竞底者，会受此美丽的投资回报率吸引，像飞蛾扑火似的，匆匆忙忙撞进来以分食这块竞底空间。这种从众行为将大大加速竞底空间的消失，使这个行业或这个产品沦为微利。当联想进

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