正文 第23节
。从这个角度上来说，信任就是最好的赞美，最具有智慧光芒的赞美，相互信任的彼此心照不宣，共同等待成功的到来。
一位管理学家说过：“我相信部属具备必须的技能和设备，能推动我授权执行的任务，于是我得以专心思考策略问题。”信任是哲理意义上的赞美，在它的脚下，一点权力的施予，不但是领导者的自我松绑，而且更是一种本质的需要。
御人有道：披不了狮皮，就披狐皮权威贵在服众，折服人心，御人高手却是在权威之树上另有折枝之法。权威固然是好东西，但是有两点需要注意。第一，权威要与权术相结合才有效果；第二，一切权威皆有限制，只有正确认识权威渡，才能运之。
7痛斥之后不忘安抚
赠人以言，重如珠玉；伤人以言，甚于剑戟。孙子
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾c动辄发怒，进而对上司产生反感。身为领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了。如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果领导在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的c有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
御人有道：谁都有过身处逆境受到批评的时候，知道个中滋味。作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候，你应该批评他，但痛斥之后不要忘了安抚，也就是“打一巴掌揉三揉”。你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
8不厚不薄，不愠不火
对众人一视同仁，对少数人推心置腹，对任何人不要亏负。莎士比亚
领导者在与下级关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似c脾气相近的下级，无形中冷落了另一部分下级。
因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下级，更需要经常交流感情，防止造成不必要的误会和隔阂。有的领导者对工作能力强c得心应手的下级，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下级，亲密度不能持久甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。
有一种倾向值得注意：有的领导者把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。
而且，用放弃原则来维持同下级的感情，虽然一时作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。
某一公司主管，对于部属的人事考核，感到很伤脑筋，于是想到，索性给全体一样的分数，而后向上级解释：“不管哪一个，看起来都很不错，所以”。
其实，即使是同一学校的毕业生，也并不意味着会有相同的能力，因而采取这种评分的方法，多是由于主管本身缺乏判断力的缘故。表面看起来，好像做到了平等待遇，而事实上，再也没有比这更不平等的了。
要真正做到平等，就必须对每一位部属的个性c能力c特点，做一区别，定出一个基准，在平等的基准上，找出个别的差异，这才叫做平等。
就男女平等的观点来一说，也是一样的。女性有她们特有的能力与适应性，若忽视了这些，派与男性同样的工作，则非但不能使其能力做适当地发挥，显然地，会造成她们的不利。看似平等待遇也许这样做会为女权至上者所欢迎，而事实却造成不能发挥女性特有能力的状况。
另外，有些机关团体或公司，喜欢将因某种原因而获得的奖金，按人数分配给各员工，或者买些纪念品分送。由于每一人所得到的金额过少，因此，感激的念头也很淡薄，失去了它的意义。最好是能集中使用，譬如：将它挪做购买体育用具，或公共设施的修理费，这样显然最公平。
也有些主管，考虑到个人的贡献不同，于是将这些奖金，按年资c经验c待遇高低等来分配。这样一来，年长的人占了便宜；年轻人即使尽了力，也无法获得应得的报偿，难免会抱怨不公平。
御人有道：要做到完全公平是很难的，愈是担心不公平，就愈会有不满的呼声。作为一个优秀的主管，在平常的行事中，就应该要一碗水端平。确立平等的标准和态度，一脱离标准，就要亲自反省，如此才能获得部属的信赖。
9批评人的技巧
批评不应该是一味抱怨c全盘贬斥，或者全是无情攻击与彻底否定，而应该是具有指导性c建设性和鼓励性。要吹南风，不要吹东风。爱默生
有效的御人离不开必要的批评，但批评必须讲究方式。
对于外向型性格者，大可毫不客气地纠正其错误。因为，此种类型者在被斥责之后，通常不会留下后遗症。换言之，他们懂得如何将遭受斥责的不甘心理向外扩散，脑中余留下的只是教导的内容。甚至上司若对他们大发雷霆时，他们反而能提高接受的程度。
然而，对于内向性格的人则不可采取前述的方法。由于内向性格者在受到责骂时，情绪会变得非常紧张，且往往将不甘心理积沉于心底。如此一来，不但无法将痛苦往外扩散反而可能因此萎靡不振。对于这种类型的人，可溶批评于表扬之中，即先表扬，后批评，在被批评者自尊心理的天平两边各加上相同的祛码，使他保持心理平衡，理智地接受批评。
身为上司者，如果能够只是指出对方的错误，而不是见了面就加以痛斥，相信下属将不至产生诸如上面的想法，而觉得上司并不是在指责自己的为人，只是针对自己在工作中的过失罢了于是便会虚心学习，努力谋求改进。愿意更进一步地接受上级的批评和指导，从而使上级的统御力大大地增强。
例如，商店某售货员在柜台内违反工作纪律与人闲聊，经理批评她的方法是，早晨上班见面时，先夸奖她穿戴可体，打扮漂亮，在她受到夸奖而心情愉快时，这才对她严肃地说，你今后在工作时间要多注意柜台纪律。显然，这种批评很容易为人接受。因为人受称赞后再听批评，心理不会不是滋味的。
有些领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性，还可能嚎陶大哭而去。另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。
显然，领导这样做是不明智的。
有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他”
的确有这样的人。即使这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方为什么会犯这样的错误错误造成了什么后果怎样弥补由于这一错误而造成的损失如何防止再犯类似错误等等。只要这些问题c尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢
要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释c辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
此外，对领导批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
御人有道：要达到批评御人的目的，需注意以下几个问题：1秘密进行，不要在别的员工面前做这种事。2一次解决一个问题。一次谈论多个问题，会伤害员工的感情，让他们以为你是有计划c有目的地在打击他们，还可能不知道你最关注的到底是哪个问题，不知道从哪里着手解决。3批评要具体，要有建设性。如果你要他们更仔细些，他们会不知道你说什么。但如果你指出他们遗漏了的细节，或浪费掉的费用，他们就知道你在说什么问题。4要持之以恒，注意每次的出格行为，不要忽略它们，以致最终导致大错误的发生。
10适度冷漠
权威是需要保持一定的距离的。有距离，才会有尊重；有尊重，才能有令必行。尤今
美国有军官俱乐部c士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级的俱乐部，为什么要将俱乐部分为三个级别呢再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理c副总代开，经理级的由主任c科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么
东西方企业都有一点共识，就是作为企业的领导者，必须要有个领导的样子。你不可以整天和下属称兄道弟地打成一片，不可以和下属肆无忌惮地开玩笑，不能让自己没有威严。当你的威严渐渐失去时，也是你纵容下属的开始。慢慢你会发现，它将成为你的包袱。要记住：和下属在一起，永远是工作关系。
如果企业要办一个郊游活动，对于员工来说，这是娱乐，他们可以上车就睡觉，只管享受。但对于领导来说，这就是业务，你要时刻关注此行的目的是什么要花多少钱大家行程是否妥善最后的总结会怎么开等等。
要保持领导的威严，一定要和下属保持距离，并适度冷漠。这也很像我们中国传统的“伦理”意识，老板永远是老板，是威严和权力的象征。这可以使你在需要对下属下达任务c批评错误c甚至是裁员的情况发生时，做出客观的评价而不带有个人的感彩，并且可以由于你的行事态度，更好地在下属中树立起威信。
一个轻松c幽默的领导当然会得到员工的喜爱，但聪明的领导人都知道在幽默的同时还要保持和员工的“安全距离”。两者之间超过了这个距离，就会有负作用产生，领导者的威严就会减弱。
领导者与下属保持住“安全距离”之外，好处之一是可以避免下属之间的“争风吃醋”。某个下属与领导的关系过于亲密，必然会引起其他下属的不满。这样也很容易使他们将心思放在如何与领导搞好关系，得到领导欢心方面，而不再是把主要精力放在工作上面。
御人有道：领导者与下属保持一定的“安全距离”还可以不让下属完全摸清领导者的喜乐。领导的威严之一就在于下属无法真正摸清领导的性格与爱好。下属越是分不清领导的意图，在工作时就不会偷懒；下属如果很清楚领导的意图，则在工作中就会想办法讨领导所喜好。
11管理好有缺点的员工
一个人做人如果有100的人拥护你，那你是庸才；有90的支持你，你就非常成功了。林肯
1面对闷葫芦下属。
般说来，对“闷葫芦”员工的管理应当在自我心态调节的基础上，尽量给这类员工一个轻松的交流环境。这样，你就更能有效地把握他们的内心思想了。对于沉默寡言的人来说，他之所以这样可能是因为他有某种心事而不愿多言。这种心事很可能是他内心深处的创伤。在这种情况下，你应该尊重对方，不要去破坏对方的心境，让其保持一种内心选择的存在方式。相反，你如果故意地没话找话，并拼命地想方设法与对方交谈，只能引起对方的反感和厌恶，以至于他们不愿意和你在一起，更不会服从你的管理。况且，如果你感到沉闷，完全可以通过另外的途径去寻求解脱。
如果你必须得到对方对某些问题的看法和回答，则应该采取非常直截了当的方式，让他明白简要地表示“行”或者“不行”，“是”或者“不是”，尽量避免迂回式的谈话。这样，往往可以起到较好的效果，更能达到管理上的目的。
2面对死板下属。
这种人墨守成规，缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平存在一个局限，他一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
这种员工也有他们的优点，他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。
一般而言，死板的员工并不总是把他们固执的原因挂在嘴边，所以要管理好他们，你首先得了解他们。你不仅不能冷淡他们，反而应该多花些功夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找出他们真正关心的事来。一旦你触及到他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种死板的表情，而表现出相当大的热情。
要管理好死板的员工，更多的是要有耐心，要循序渐进。所谓死板的人，总是希望维护好自己的内心平衡，不愿意出现那些令人心烦的事。如果你能够设身处地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事物，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉死板的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一笔力量。
另外，工作分配也是一个不容忽视的部分。一般而言，领导可以试着把一些常规的琐事委任于这类人，他们通常都能够按照领导的指示，模仿领导的做事风格，搬用领导的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令领导放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。
3面对争胜逞强的下属。
这类员工凡事爱争强好胜，所以周围的人都成了他们竞争的对象。因此，他们根本没有知音可言。有时候，他们的本意也并不坏，只是一遇机会就吹嘘夸大c炫耀自己，所以有意无意中会伤害别人，因此人缘极坏。
对待争强好胜者，不能以同样的咄咄逼人的态度，不能以其人之道还治其人之身，而应该一方面从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造条件，让他们充分发挥自己的才能，从而促使企业发展，给社会创造财富。另一方面找准适当的机会，指出其消极的影响，以帮助他们克服自身的缺陷，从而不断走向完善。
4面对阿谀奉承的下属。
身为领导，必须时刻提高警惕这些挖空心思琢磨算计你的奉承者。但怎样才能做到不受溜须拍马者的谄媚呢
对此，最好的处理是参照以下几点进行：
1多听反面意见。你首先必须对自己有一个清晰的认识。包括你的身份，你的地位，你的能力，你的性格，你的长处，你的短处。只有在你对自己有一个较为切合实际的自我印象之后，你才会分清哪些称赞是真心的，哪些是过了头的，尤其是要检讨一下自己的缺点。要想别人骗不了你，只有自己不欺骗自己。
2对有此缺点的员工心中有数。平常与所有的员工都保持一定的交往，仔细听听他们是怎样评价自己的同事的，当有较多的人评价某人“别看他平常那么老实，其实精得很”，你就要对此人的言语有所警惕了。
3少说多听，不为所动。文学作品中形容一个老谋深算者常常用“不动声色”四个字。这些老谋深算者好像什么事对他们都没有影响，其实他们心中早有盘算。
4把正当表扬的方法教给他。以你自己为例，说明应如何赞扬某人的工作，即具体表扬这种做法，而不是对这个人笼统评论，还应说明为什么你认为这件事这么重要，制定公开或私下表扬成绩的制度。
5提倡坦言之风。作为管理者，你可以多组织一些交流活动，让真实的意见得到
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一位管理学家说过：“我相信部属具备必须的技能和设备，能推动我授权执行的任务，于是我得以专心思考策略问题。”信任是哲理意义上的赞美，在它的脚下，一点权力的施予，不但是领导者的自我松绑，而且更是一种本质的需要。
御人有道：披不了狮皮，就披狐皮权威贵在服众，折服人心，御人高手却是在权威之树上另有折枝之法。权威固然是好东西，但是有两点需要注意。第一，权威要与权术相结合才有效果；第二，一切权威皆有限制，只有正确认识权威渡，才能运之。
7痛斥之后不忘安抚
赠人以言，重如珠玉；伤人以言，甚于剑戟。孙子
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾c动辄发怒，进而对上司产生反感。身为领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了。如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果领导在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的c有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
御人有道：谁都有过身处逆境受到批评的时候，知道个中滋味。作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候，你应该批评他，但痛斥之后不要忘了安抚，也就是“打一巴掌揉三揉”。你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
8不厚不薄，不愠不火
对众人一视同仁，对少数人推心置腹，对任何人不要亏负。莎士比亚
领导者在与下级关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似c脾气相近的下级，无形中冷落了另一部分下级。
因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下级，更需要经常交流感情，防止造成不必要的误会和隔阂。有的领导者对工作能力强c得心应手的下级，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下级，亲密度不能持久甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。
有一种倾向值得注意：有的领导者把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。
而且，用放弃原则来维持同下级的感情，虽然一时作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。
某一公司主管，对于部属的人事考核，感到很伤脑筋，于是想到，索性给全体一样的分数，而后向上级解释：“不管哪一个，看起来都很不错，所以”。
其实，即使是同一学校的毕业生，也并不意味着会有相同的能力，因而采取这种评分的方法，多是由于主管本身缺乏判断力的缘故。表面看起来，好像做到了平等待遇，而事实上，再也没有比这更不平等的了。
要真正做到平等，就必须对每一位部属的个性c能力c特点，做一区别，定出一个基准，在平等的基准上，找出个别的差异，这才叫做平等。
就男女平等的观点来一说，也是一样的。女性有她们特有的能力与适应性，若忽视了这些，派与男性同样的工作，则非但不能使其能力做适当地发挥，显然地，会造成她们的不利。看似平等待遇也许这样做会为女权至上者所欢迎，而事实却造成不能发挥女性特有能力的状况。
另外，有些机关团体或公司，喜欢将因某种原因而获得的奖金，按人数分配给各员工，或者买些纪念品分送。由于每一人所得到的金额过少，因此，感激的念头也很淡薄，失去了它的意义。最好是能集中使用，譬如：将它挪做购买体育用具，或公共设施的修理费，这样显然最公平。
也有些主管，考虑到个人的贡献不同，于是将这些奖金，按年资c经验c待遇高低等来分配。这样一来，年长的人占了便宜；年轻人即使尽了力，也无法获得应得的报偿，难免会抱怨不公平。
御人有道：要做到完全公平是很难的，愈是担心不公平，就愈会有不满的呼声。作为一个优秀的主管，在平常的行事中，就应该要一碗水端平。确立平等的标准和态度，一脱离标准，就要亲自反省，如此才能获得部属的信赖。
9批评人的技巧
批评不应该是一味抱怨c全盘贬斥，或者全是无情攻击与彻底否定，而应该是具有指导性c建设性和鼓励性。要吹南风，不要吹东风。爱默生
有效的御人离不开必要的批评，但批评必须讲究方式。
对于外向型性格者，大可毫不客气地纠正其错误。因为，此种类型者在被斥责之后，通常不会留下后遗症。换言之，他们懂得如何将遭受斥责的不甘心理向外扩散，脑中余留下的只是教导的内容。甚至上司若对他们大发雷霆时，他们反而能提高接受的程度。
然而，对于内向性格的人则不可采取前述的方法。由于内向性格者在受到责骂时，情绪会变得非常紧张，且往往将不甘心理积沉于心底。如此一来，不但无法将痛苦往外扩散反而可能因此萎靡不振。对于这种类型的人，可溶批评于表扬之中，即先表扬，后批评，在被批评者自尊心理的天平两边各加上相同的祛码，使他保持心理平衡，理智地接受批评。
身为上司者，如果能够只是指出对方的错误，而不是见了面就加以痛斥，相信下属将不至产生诸如上面的想法，而觉得上司并不是在指责自己的为人，只是针对自己在工作中的过失罢了于是便会虚心学习，努力谋求改进。愿意更进一步地接受上级的批评和指导，从而使上级的统御力大大地增强。
例如，商店某售货员在柜台内违反工作纪律与人闲聊，经理批评她的方法是，早晨上班见面时，先夸奖她穿戴可体，打扮漂亮，在她受到夸奖而心情愉快时，这才对她严肃地说，你今后在工作时间要多注意柜台纪律。显然，这种批评很容易为人接受。因为人受称赞后再听批评，心理不会不是滋味的。
有些领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性，还可能嚎陶大哭而去。另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。
显然，领导这样做是不明智的。
有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他”
的确有这样的人。即使这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方为什么会犯这样的错误错误造成了什么后果怎样弥补由于这一错误而造成的损失如何防止再犯类似错误等等。只要这些问题c尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢
要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释c辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
此外，对领导批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
御人有道：要达到批评御人的目的，需注意以下几个问题：1秘密进行，不要在别的员工面前做这种事。2一次解决一个问题。一次谈论多个问题，会伤害员工的感情，让他们以为你是有计划c有目的地在打击他们，还可能不知道你最关注的到底是哪个问题，不知道从哪里着手解决。3批评要具体，要有建设性。如果你要他们更仔细些，他们会不知道你说什么。但如果你指出他们遗漏了的细节，或浪费掉的费用，他们就知道你在说什么问题。4要持之以恒，注意每次的出格行为，不要忽略它们，以致最终导致大错误的发生。
10适度冷漠
权威是需要保持一定的距离的。有距离，才会有尊重；有尊重，才能有令必行。尤今
美国有军官俱乐部c士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级的俱乐部，为什么要将俱乐部分为三个级别呢再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理c副总代开，经理级的由主任c科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么
东西方企业都有一点共识，就是作为企业的领导者，必须要有个领导的样子。你不可以整天和下属称兄道弟地打成一片，不可以和下属肆无忌惮地开玩笑，不能让自己没有威严。当你的威严渐渐失去时，也是你纵容下属的开始。慢慢你会发现，它将成为你的包袱。要记住：和下属在一起，永远是工作关系。
如果企业要办一个郊游活动，对于员工来说，这是娱乐，他们可以上车就睡觉，只管享受。但对于领导来说，这就是业务，你要时刻关注此行的目的是什么要花多少钱大家行程是否妥善最后的总结会怎么开等等。
要保持领导的威严，一定要和下属保持距离，并适度冷漠。这也很像我们中国传统的“伦理”意识，老板永远是老板，是威严和权力的象征。这可以使你在需要对下属下达任务c批评错误c甚至是裁员的情况发生时，做出客观的评价而不带有个人的感彩，并且可以由于你的行事态度，更好地在下属中树立起威信。
一个轻松c幽默的领导当然会得到员工的喜爱，但聪明的领导人都知道在幽默的同时还要保持和员工的“安全距离”。两者之间超过了这个距离，就会有负作用产生，领导者的威严就会减弱。
领导者与下属保持住“安全距离”之外，好处之一是可以避免下属之间的“争风吃醋”。某个下属与领导的关系过于亲密，必然会引起其他下属的不满。这样也很容易使他们将心思放在如何与领导搞好关系，得到领导欢心方面，而不再是把主要精力放在工作上面。
御人有道：领导者与下属保持一定的“安全距离”还可以不让下属完全摸清领导者的喜乐。领导的威严之一就在于下属无法真正摸清领导的性格与爱好。下属越是分不清领导的意图，在工作时就不会偷懒；下属如果很清楚领导的意图，则在工作中就会想办法讨领导所喜好。
11管理好有缺点的员工
一个人做人如果有100的人拥护你，那你是庸才；有90的支持你，你就非常成功了。林肯
1面对闷葫芦下属。
般说来，对“闷葫芦”员工的管理应当在自我心态调节的基础上，尽量给这类员工一个轻松的交流环境。这样，你就更能有效地把握他们的内心思想了。对于沉默寡言的人来说，他之所以这样可能是因为他有某种心事而不愿多言。这种心事很可能是他内心深处的创伤。在这种情况下，你应该尊重对方，不要去破坏对方的心境，让其保持一种内心选择的存在方式。相反，你如果故意地没话找话，并拼命地想方设法与对方交谈，只能引起对方的反感和厌恶，以至于他们不愿意和你在一起，更不会服从你的管理。况且，如果你感到沉闷，完全可以通过另外的途径去寻求解脱。
如果你必须得到对方对某些问题的看法和回答，则应该采取非常直截了当的方式，让他明白简要地表示“行”或者“不行”，“是”或者“不是”，尽量避免迂回式的谈话。这样，往往可以起到较好的效果，更能达到管理上的目的。
2面对死板下属。
这种人墨守成规，缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平存在一个局限，他一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
这种员工也有他们的优点，他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。
一般而言，死板的员工并不总是把他们固执的原因挂在嘴边，所以要管理好他们，你首先得了解他们。你不仅不能冷淡他们，反而应该多花些功夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找出他们真正关心的事来。一旦你触及到他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种死板的表情，而表现出相当大的热情。
要管理好死板的员工，更多的是要有耐心，要循序渐进。所谓死板的人，总是希望维护好自己的内心平衡，不愿意出现那些令人心烦的事。如果你能够设身处地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事物，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉死板的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一笔力量。
另外，工作分配也是一个不容忽视的部分。一般而言，领导可以试着把一些常规的琐事委任于这类人，他们通常都能够按照领导的指示，模仿领导的做事风格，搬用领导的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令领导放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。
3面对争胜逞强的下属。
这类员工凡事爱争强好胜，所以周围的人都成了他们竞争的对象。因此，他们根本没有知音可言。有时候，他们的本意也并不坏，只是一遇机会就吹嘘夸大c炫耀自己，所以有意无意中会伤害别人，因此人缘极坏。
对待争强好胜者，不能以同样的咄咄逼人的态度，不能以其人之道还治其人之身，而应该一方面从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造条件，让他们充分发挥自己的才能，从而促使企业发展，给社会创造财富。另一方面找准适当的机会，指出其消极的影响，以帮助他们克服自身的缺陷，从而不断走向完善。
4面对阿谀奉承的下属。
身为领导，必须时刻提高警惕这些挖空心思琢磨算计你的奉承者。但怎样才能做到不受溜须拍马者的谄媚呢
对此，最好的处理是参照以下几点进行：
1多听反面意见。你首先必须对自己有一个清晰的认识。包括你的身份，你的地位，你的能力，你的性格，你的长处，你的短处。只有在你对自己有一个较为切合实际的自我印象之后，你才会分清哪些称赞是真心的，哪些是过了头的，尤其是要检讨一下自己的缺点。要想别人骗不了你，只有自己不欺骗自己。
2对有此缺点的员工心中有数。平常与所有的员工都保持一定的交往，仔细听听他们是怎样评价自己的同事的，当有较多的人评价某人“别看他平常那么老实，其实精得很”，你就要对此人的言语有所警惕了。
3少说多听，不为所动。文学作品中形容一个老谋深算者常常用“不动声色”四个字。这些老谋深算者好像什么事对他们都没有影响，其实他们心中早有盘算。
4把正当表扬的方法教给他。以你自己为例，说明应如何赞扬某人的工作，即具体表扬这种做法，而不是对这个人笼统评论，还应说明为什么你认为这件事这么重要，制定公开或私下表扬成绩的制度。
5提倡坦言之风。作为管理者，你可以多组织一些交流活动，让真实的意见得到
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