正文 第6节
给出一个关于危机的清晰解释或是让下属去做的理由。仅包括内容和原因还是不够的，我们还要对具体怎样做给出明确的指导。
先生们，我们的船撞上了冰山。我们必须立即弃船。哈里，你负责把这个消息通知全体乘客并组织他们向救生船转移；桑迪，你负责安排乘客上救生船并放船入海，保证妇女和儿童先上；查尔斯，你去发求救信号。罗伯特你
还有什么问题吗，先生们没有那么开始行动。
当某个下属开始一项新的工作，缺乏自信和安全感时，我们需要用指示的方式告诉他或她，对于要做什么c为什么要做c该怎样做作出明确的指导。
第七章如何成功组织会议1
本章概览
在工作中，我们总会面对各种各样的会议，但是这些会议真的令人振奋而又很有意义吗事实上，许多人不得不起早贪黑去完成那些因白天参加各种会议而无暇完成的工作。
本章的开始将介绍一正一反两个案例，接着探讨通常情况下导致会议失败的常见原因。之后，我们会以一个经理亲身的经历为例，来讨论怎样组织一次有效的会议。最后介绍其中常常被提到的问题以及如何回答以确保最终获得成功。
正反两个案例
案例一
作为一个跨国公司的部门经理，他领导着大约100个员工。他对于有效沟通的力量和必要性深信不疑。因此，他常常每月召开部门会议，集合部门所有员工，向他们介绍公司的重大行动及其对本部门可能产生的影响，同时会询问大家有什么问题。但是，他发现提出的问题基本上都来自同一类人高级经理，问题数量很少而且都没什么建设性，而这恰恰是他真正想要的。
我问这位经理他召开会议的目的是什么。他说是向部门全体员工总结概括一下公司的重大行动，同时可以促进他们进一步的讨论从而使员工能足够了解那些他没有完全解释清楚的问题，同时降低员工对于公司重大变化的不确定性。
我接着问了他另一个问题：“假设你是一个基层的员工，在部门所有人，包括你的领导c领导的领导面前，你会提哪类问题呢这个问题应该提给谁呢，是你领导的领导的领导吗”
那个经理茅塞顿开，从那以后他每月只召开非常简短的例会，以给大家提供相关的重要信息并鼓舞士气。他鼓励各分部经理定期组织以较少成员为单位的总结性会议，鼓励大家积极讨论，最终有关会议上所提出的问题和相应回答的简要报告要上报给他，以便他能在整个部门的会议上涵盖更多大家显著关心的问题。
案例二
某小型企业定期进行员工意见调查，大家普遍反映的问题是公司内部的沟通太差。因此，公司的首席执行官决定每周以问答的方式举办一次简短的会议来改善内部沟通。但是，由于公司正处于动荡期间，连秘书都会问一些令人很尴尬的问题。首席执行官很不喜欢这种状态，因此他建议大家提前写好需要提的问题。员工们的确这样做了，但是尴尬的问题仍然不断出现。
最后，他终于忍无可忍，建议所有员工在他们继续完善问题的时候，实际的会议应变成自上而下的简报会，而且期间禁止提问。会议参加者从开始的75左右骤减到15。
首席执行官最初的目标是和员工之间进行一些必要的实质性的对话，找出他们真正需要解决的并且在意见调查中反应很强烈的问题。但是，当他的行动转变为仅仅想召开一个简单的“告知会”的时候，员工们都放弃了会议。
如何避免会议陷阱
如果你问员工们是什么在困挠他们或使他们对工作中的会议失去动力，无论他们处于哪种行业c哪类公司，答案都会很类似。下面是一些雇员对无效会议的批评。
l 缺乏议程安排
l 被主持人或领导控制的时间太多
l 其他成员参与过少
l 说得太多听得太少
l 过分注意程序和细节
l 过多强调个人利益而使得会议变得四分五裂
l 主持人或领导较为差劲经常跑题，缺乏对总体的控制
l 主持人或别的成员对你的观点泼冷水
l 故意不透露议程，而达到某些特殊目的
l 时间安排不合理
l 不知道自己需要做什么以及自己的角色是什么
l 与会者感觉很孤立
l 出席者过多
l 会议漫无目的
l 由于担心被分配额外的工作而不提出有益的见解
l 与会者过于闲散，会议中有过多的闲谈，而不是集中在主题上
让我们来使用一下逆向思维，如果我们作为会议的领导者能管理好自己和会议，使得所有上述的负面因素得到有效的改善，我们肯定可以组织高效的会议这正是下边案例中的汉娜所做的。
第七章如何成功组织会议2
怎样举行有效的会议
这个流程由一位名叫汉娜的经理开发出来并在工作中成功地进行了实施，她在一家大型公司的服务部门工作。
汉娜成功的会议组织流程
故事的背景起源于公司范围内的员工态度调查，整个过程是由外部的咨询顾问来设计和执行的。这个调查采取详细的问卷形式，涉及公司内外部的很多问题，回收率是50。原本设想做进一步的调查，大家通过讨论汇总一下主要的发现。
紧接着的这一阶段在全公司范围内展开，许多小组各自聚在一起，讨论重要的发现，同时实施已达成的需要改善的措施。
然而，接下来发生的事却是一场灾难。各小组的领导都是公司的高层管理者。小组成员们原本期望他们会给予大家充分的权力参与讨论，但是他们并没有接受过如何组织会议的相关培训，因而采取了常规的领导方法。更糟的是，从调查中显示的公司内部问题原本就是缺乏沟通c较低的动力c很少授权c没有战略方向，等等所有这些责任应该由组织会议的领导者承担
如果与会者是诚实的，他们会直接批评这些高层，质问他们并和他们进行讨论但是这种冲动往往被对公司政治的考虑所替代这些都是调查所没有揭示出来的，却是公司应该真正去改变的。没有哪个有思想的员工敢在那些掌控着员工评级和升迁大权的上司面前批评他或她
另一个问题是，为了节省时间，每次会议参加的人数在10到12人之间。如果你想每个人都对会议的讨论有所贡献，那么发言人数肯定不要超过8个人。
幸好，汉娜的部门领导是个开明的人。当汉娜带着人力资源部门的建议书去询问能否由她策划整个反馈过程时，他很乐意地接受了，并给予了她很多支持。
汉娜组织了11个同年龄组的小组会议，每次会议的人数控制在4到8个确保了恰当的人数，比如秘书c文员c高级职员c基层管理人员c中层管理人员个项目主管包括她的上司和部门领导。结果每次会议后每个人的反馈都说会议很成功。大家提出并讨论了所有真实存在的问题，还提出了相应的有效解决方案。这样就形成了积极的c解决问题的气氛。每个离开会议的人都带着满足感，因为每一个人的想法都被大家倾听到了。大家能分享彼此的想法，就会达成共同的看法，最终形成一致的解决方案。
这样的效果是怎样达到的呢，尤其是汉娜运用同样的方法使得每次会议都获得了成功请记住，我们探讨的是从秘书到高级管理人员这一系列的员工。
图71详细阐述了她所使用的具有挑战性的方法，有六个主要的因素：提前参与c准备c方针c明确职责c基本原则和一致性的控制。我们来依次研究一下每个因素。
使小组成员参与到制定会议议程的过程中
提前准备
在一开始就做好准备
时间采取一致性的控制基本原则
议程角色
回顾以及达成一致
图71怎样组织一次高效的会议
提前参与
汉娜的第一步是忽略调查的结果她的客户是部门中的员工，她想让这个会议议程成为他们真正所需要的。对于目前公司存在的问题，员工们的反应很被动。另外，调查问卷中对于员工的惟一区别只是在经理和非经理人员之间做出选择，使员工的参与感下降很多。
因此，她给每个员工发了一封积极的c带有部门领导签名的信，请他们填写不需很格式化的调查问卷并将其交回。这个问卷很简单，他们只需写下四个他们曾经遇到过的最重要的与工作或本领域相关的问题以及相应的建议，另外还要写下四个最重要的c公司所面对的外部或者全球性的问题及解决方案。
事后，汉娜意识到应该同时询问他们在工作中的成就和原因，以使考虑更全面。这个调查只是关注公司曾经发生过的问题，这就奠定了主基调，这一点是汉娜在当时没有继续询问的。针对与员工相关的问题，同时强调正面和负面的影响是一个更有效的方法。
第七章如何成功组织会议3
最后的一个细节是让回复者输入相应的编码以确定她或他的角色或地位。汉娜最终决定小组会议由不同部门的成员组成。由于不同部门间可能存在同样的问题，同时如果在本部门的领导不在的时候，大家更可能畅所欲言。
根据会议主持者的事先安排，会议中应该使用录像机进行记录，但最后，汉娜决定放弃使用这一工具。她对我说，用它会使会议变得非常糟糕：“主持会议的人使用设备的技能很差，会使得交流的水平和辩论的质量都很低，讨论的问题也会从世界性的大问题转到琐碎的小问题，讨论的质量会严重下降”
就像上面所提到的，如果讨论拒绝那些重要的问题，即使我们进行讨论，也只会是那些不重要的c肤浅的问题。
准备
汉娜预订了一个大小合适c设备齐全的会议室，距离所有部门都还比较近，但它并不属于单独某一部门，房间也整理得比较舒适。根据问题的优先顺序和会议的长短，日程必须提前发出去。这虽然是小事情，但是如果没有处理好，可能会出问题。
方针
汉娜并不需要做很多制定方针的工作，因为会议所讨论问题的来龙去脉已经很清楚所讨论的事项及其原因已经设定好了。但是在每次会议开始的时候，她都会在开场白中简要说明，员工很少有机会参与解决与工作相关的问题，故应充分利用这次机会，她还希望员工表现出怎样的热情和责任。
明确职责
汉娜非常明确她的职责是什么，并且知道为什么。这有利于确定她的预期目标以及对确定性的掌控。在这项特殊的任务中，作为一个会议组织者，她应该：
l 促进形成友好的讨论气氛。
l 确保客观性。比如：讨论时没有针对个人的恶意攻击或讨论个人问题。
l 确保有效的时间安排。
l 确保在整个会议中坚守一致性原则，比如：所有的评论性总结都应由会议组织者作出，这可以避免会议和评论过于个人化。
l 不带有自己的任何见解作为一个会议组织者这样做是合适的。
l 当会议讨论出现某些障碍时，要充当促进大家思考的催化剂。
基本原则
为了清楚地描述她的角色，汉娜制定了一些基本的原则：
l 忘掉原来的职位。
l 在这个会议上，每个人的利益均等，由此她可以确保每个人有同等的时间来表达他们的观点。
l 她希望大家相互尊重，对他人观点的批评要有礼貌并且是积极的。
介绍这些基本原则之后，汉娜往往会征询大家对于会议方法c结构和原则的意见。没有任何一次会议有人提出批评意见，都是表示同意。
这是关键所在。到此为止，大家总体上是保持一致的，虽然某些人可能就某些方面有一些异议。但是，在当时提出他们的想法似乎不太合适，所以他们选择了保持沉默。这使得汉娜可以确保一切按照她所设想的进行。
一致性的控制
在确保了大家能按照基本原则进行讨论后，汉娜需要做的就是确保他们的确遵守了。
“约翰，你的观点非常吸引人，但朱丽叶还没有说出她的想法。我们需要让每个人有表达自己想法的机会。朱丽叶，你对不同部门之间举行平等而正式的小组会议有什么看法呢”
“查尔斯，请记得由我来表达你的评论性的总结。”
“维多利亚，你的评论有些带有部门性的色彩了，请记住，要多从整体上考虑问题。你的意思是如果我说错了可以纠正我你们部门的初级经理不组织文员进行任何的小组会议来增加相互之间的交流。其他人也有同样问题吗”
汉娜用清晰的正面表达取代了含蓄的负面表达，最终改变了大家违背原则的行为。
这绝对是一种非常新奇的开会方式。但是汉娜告诉我她必须尝试，因为她知道她所面对的问题是她必须对企业文化进行彻底的改变。
第七章如何成功组织会议4
大多数员工都会对此持怀疑甚至批判性的态度。一个大公司，已成功经营多年，除非遇到一些大变故，否则它总是保持着自己的企业文化。一切行为都要遵守以等级c身份致性和个人权利为基础建立起来的原则。这样的环境最容易滋长怀疑和批评并且会由于是第一次尝试这一流程，肯定会有比较大的不确定和不适感。在这一过程中会包含与她同级人的嫉恨，并且比她级别高的人会不屑于参加这样的会议
然而汉娜的方法的确是一个巨大的成功。因为汉娜控制了一切致使我们不愿意参加会议的负面因素。
需解决的重要问题
从一个与会成员的角度来看，汉娜要回答的最重要的问题是：
l 为什么要举行这次会议
l 我们所期望的会议结果是什么
l 我为什么要参加这个会议
l 我的期望是什么
l 我怎样为这次会议做出贡献
l 我们需要怎样的领袖她或他怎样来组织这个会议
l 这个会要开长时间
l 会议结束后我应该做些什么
有效会议的核心是与会人员之间的有效交流，这比个人单枪匹马更能发现解决问题的好办法。
为了达到这一目标，会议的领导者需要确保有足够的人参与议程的设定，对会议目标和已经达成的会议进程有一个清晰的掌控。这会使得在规定的时间内人员之间的交流变得很有效。
一句话，会议领导者不是控制与会成员而是控制会议进程。
阅读心得
第三部分搭建重要人脉
为什么自认为体贴下属c充分放权的上司会让下属感到十分恐惧c心力交瘁玛丽的出色表现令上司很满意，她以为自己很快会得到提升，可上司关于职场政治的一席话令玛丽大感意外，不知所措。我们都生活在一张由各种关系编织的网中，其中，与上司c下属c客户的关系对我们的职业发展至关重要，但如何处理好这些关系却往往复杂而微妙。本部分教你如何运用良好的提问技巧，深入了解对方，消除认知差异，成功搭建和扩展人脉。
第九章如何与上司建立良好的关系1
本章概览
在本章中，我们将探讨为什么与上司之间的关系很重要，什么因素会阻碍我们保持这种有效的关系，以及如何确保我们能够保持一种高质量的关系例如，我们应该采取什么样的行动。我们应当运用恰当的谈话及提问方式来确保对所有关键点的掌控。
为什么上司很重要
对于下属来说，在严格的管理制度下与上司保持一种有效的关系非常重要，主要原因如下。
可以改善我们的职业前景
如果上司成为我们在公司中的支持者，那么他或她将会做出所有可能的努力，或者尽力创造各种条件，使我们得到晋升。在面临公司裁员时，上司对我们的支持就显得更为重要，使我们在别人跌倒的时候仍然安然无羔。最有能力的人留下，最不具竞争力的人被淘汰事实上，这一原则并不总是正确的。
可以提高我们的工作业绩
如果我们有这样一位上司：当我们需要指引的时候，他能够给予我们引导；当我们需要支持的时候，他能给予我们支持；当我们需要机会时，他会给我们打开一扇门那么我们的工作业绩将会更佳。
什么阻碍了双方的关系
有两个较为普遍的因素可能会妨碍我们和上司之间的有效关系。第一个妨碍因素是心态c忽视或者缺乏洞察力的结合产物；第二个妨碍因素涉及公司政策c企业文化。
我们需要改变自己的思维习惯
我们绝大多数人对上司都持一种消极的态度，主要原因有三种。让我们依次来讨论一下。
不要把上司看作高高在上的权威者
在英语中，上司b一ss有两种意思。作为名词，其意思是：“主人c权威者c监督者。”作为动词，其意思是：“做一个主人或者主管，对别人发号施令。”两者合而为一，上司就被定义为“对别人不断发号施令的人”。
“上司”字面所含的意思即具有命令我们权的权威者，已深深地融入我们的意识中。有时候，比如我们接受一项新工作或发生许多新变化时，我们的确很需要有人能给予引导。但更多时候，尤其是当我们在完善自己的信心与竞争力的时候，我们最不需要的就是这种字面上的上司。
因此，先不考虑“上司”这个词我们将继续使用，因为它的使用是如此普遍这个词的真正含义。由于我们会本能地对“上司”二字产生距离感甚至反感，使得双方的关系在开始时就很差。
我们需要把上司当作一个普通人来看待。“领导”是一个比“上司”更好的词，但是始终让我们不自觉地感到自己是下级，并且可能会被命令
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先生们，我们的船撞上了冰山。我们必须立即弃船。哈里，你负责把这个消息通知全体乘客并组织他们向救生船转移；桑迪，你负责安排乘客上救生船并放船入海，保证妇女和儿童先上；查尔斯，你去发求救信号。罗伯特你
还有什么问题吗，先生们没有那么开始行动。
当某个下属开始一项新的工作，缺乏自信和安全感时，我们需要用指示的方式告诉他或她，对于要做什么c为什么要做c该怎样做作出明确的指导。
第七章如何成功组织会议1
本章概览
在工作中，我们总会面对各种各样的会议，但是这些会议真的令人振奋而又很有意义吗事实上，许多人不得不起早贪黑去完成那些因白天参加各种会议而无暇完成的工作。
本章的开始将介绍一正一反两个案例，接着探讨通常情况下导致会议失败的常见原因。之后，我们会以一个经理亲身的经历为例，来讨论怎样组织一次有效的会议。最后介绍其中常常被提到的问题以及如何回答以确保最终获得成功。
正反两个案例
案例一
作为一个跨国公司的部门经理，他领导着大约100个员工。他对于有效沟通的力量和必要性深信不疑。因此，他常常每月召开部门会议，集合部门所有员工，向他们介绍公司的重大行动及其对本部门可能产生的影响，同时会询问大家有什么问题。但是，他发现提出的问题基本上都来自同一类人高级经理，问题数量很少而且都没什么建设性，而这恰恰是他真正想要的。
我问这位经理他召开会议的目的是什么。他说是向部门全体员工总结概括一下公司的重大行动，同时可以促进他们进一步的讨论从而使员工能足够了解那些他没有完全解释清楚的问题，同时降低员工对于公司重大变化的不确定性。
我接着问了他另一个问题：“假设你是一个基层的员工，在部门所有人，包括你的领导c领导的领导面前，你会提哪类问题呢这个问题应该提给谁呢，是你领导的领导的领导吗”
那个经理茅塞顿开，从那以后他每月只召开非常简短的例会，以给大家提供相关的重要信息并鼓舞士气。他鼓励各分部经理定期组织以较少成员为单位的总结性会议，鼓励大家积极讨论，最终有关会议上所提出的问题和相应回答的简要报告要上报给他，以便他能在整个部门的会议上涵盖更多大家显著关心的问题。
案例二
某小型企业定期进行员工意见调查，大家普遍反映的问题是公司内部的沟通太差。因此，公司的首席执行官决定每周以问答的方式举办一次简短的会议来改善内部沟通。但是，由于公司正处于动荡期间，连秘书都会问一些令人很尴尬的问题。首席执行官很不喜欢这种状态，因此他建议大家提前写好需要提的问题。员工们的确这样做了，但是尴尬的问题仍然不断出现。
最后，他终于忍无可忍，建议所有员工在他们继续完善问题的时候，实际的会议应变成自上而下的简报会，而且期间禁止提问。会议参加者从开始的75左右骤减到15。
首席执行官最初的目标是和员工之间进行一些必要的实质性的对话，找出他们真正需要解决的并且在意见调查中反应很强烈的问题。但是，当他的行动转变为仅仅想召开一个简单的“告知会”的时候，员工们都放弃了会议。
如何避免会议陷阱
如果你问员工们是什么在困挠他们或使他们对工作中的会议失去动力，无论他们处于哪种行业c哪类公司，答案都会很类似。下面是一些雇员对无效会议的批评。
l 缺乏议程安排
l 被主持人或领导控制的时间太多
l 其他成员参与过少
l 说得太多听得太少
l 过分注意程序和细节
l 过多强调个人利益而使得会议变得四分五裂
l 主持人或领导较为差劲经常跑题，缺乏对总体的控制
l 主持人或别的成员对你的观点泼冷水
l 故意不透露议程，而达到某些特殊目的
l 时间安排不合理
l 不知道自己需要做什么以及自己的角色是什么
l 与会者感觉很孤立
l 出席者过多
l 会议漫无目的
l 由于担心被分配额外的工作而不提出有益的见解
l 与会者过于闲散，会议中有过多的闲谈，而不是集中在主题上
让我们来使用一下逆向思维，如果我们作为会议的领导者能管理好自己和会议，使得所有上述的负面因素得到有效的改善，我们肯定可以组织高效的会议这正是下边案例中的汉娜所做的。
第七章如何成功组织会议2
怎样举行有效的会议
这个流程由一位名叫汉娜的经理开发出来并在工作中成功地进行了实施，她在一家大型公司的服务部门工作。
汉娜成功的会议组织流程
故事的背景起源于公司范围内的员工态度调查，整个过程是由外部的咨询顾问来设计和执行的。这个调查采取详细的问卷形式，涉及公司内外部的很多问题，回收率是50。原本设想做进一步的调查，大家通过讨论汇总一下主要的发现。
紧接着的这一阶段在全公司范围内展开，许多小组各自聚在一起，讨论重要的发现，同时实施已达成的需要改善的措施。
然而，接下来发生的事却是一场灾难。各小组的领导都是公司的高层管理者。小组成员们原本期望他们会给予大家充分的权力参与讨论，但是他们并没有接受过如何组织会议的相关培训，因而采取了常规的领导方法。更糟的是，从调查中显示的公司内部问题原本就是缺乏沟通c较低的动力c很少授权c没有战略方向，等等所有这些责任应该由组织会议的领导者承担
如果与会者是诚实的，他们会直接批评这些高层，质问他们并和他们进行讨论但是这种冲动往往被对公司政治的考虑所替代这些都是调查所没有揭示出来的，却是公司应该真正去改变的。没有哪个有思想的员工敢在那些掌控着员工评级和升迁大权的上司面前批评他或她
另一个问题是，为了节省时间，每次会议参加的人数在10到12人之间。如果你想每个人都对会议的讨论有所贡献，那么发言人数肯定不要超过8个人。
幸好，汉娜的部门领导是个开明的人。当汉娜带着人力资源部门的建议书去询问能否由她策划整个反馈过程时，他很乐意地接受了，并给予了她很多支持。
汉娜组织了11个同年龄组的小组会议，每次会议的人数控制在4到8个确保了恰当的人数，比如秘书c文员c高级职员c基层管理人员c中层管理人员个项目主管包括她的上司和部门领导。结果每次会议后每个人的反馈都说会议很成功。大家提出并讨论了所有真实存在的问题，还提出了相应的有效解决方案。这样就形成了积极的c解决问题的气氛。每个离开会议的人都带着满足感，因为每一个人的想法都被大家倾听到了。大家能分享彼此的想法，就会达成共同的看法，最终形成一致的解决方案。
这样的效果是怎样达到的呢，尤其是汉娜运用同样的方法使得每次会议都获得了成功请记住，我们探讨的是从秘书到高级管理人员这一系列的员工。
图71详细阐述了她所使用的具有挑战性的方法，有六个主要的因素：提前参与c准备c方针c明确职责c基本原则和一致性的控制。我们来依次研究一下每个因素。
使小组成员参与到制定会议议程的过程中
提前准备
在一开始就做好准备
时间采取一致性的控制基本原则
议程角色
回顾以及达成一致
图71怎样组织一次高效的会议
提前参与
汉娜的第一步是忽略调查的结果她的客户是部门中的员工，她想让这个会议议程成为他们真正所需要的。对于目前公司存在的问题，员工们的反应很被动。另外，调查问卷中对于员工的惟一区别只是在经理和非经理人员之间做出选择，使员工的参与感下降很多。
因此，她给每个员工发了一封积极的c带有部门领导签名的信，请他们填写不需很格式化的调查问卷并将其交回。这个问卷很简单，他们只需写下四个他们曾经遇到过的最重要的与工作或本领域相关的问题以及相应的建议，另外还要写下四个最重要的c公司所面对的外部或者全球性的问题及解决方案。
事后，汉娜意识到应该同时询问他们在工作中的成就和原因，以使考虑更全面。这个调查只是关注公司曾经发生过的问题，这就奠定了主基调，这一点是汉娜在当时没有继续询问的。针对与员工相关的问题，同时强调正面和负面的影响是一个更有效的方法。
第七章如何成功组织会议3
最后的一个细节是让回复者输入相应的编码以确定她或他的角色或地位。汉娜最终决定小组会议由不同部门的成员组成。由于不同部门间可能存在同样的问题，同时如果在本部门的领导不在的时候，大家更可能畅所欲言。
根据会议主持者的事先安排，会议中应该使用录像机进行记录，但最后，汉娜决定放弃使用这一工具。她对我说，用它会使会议变得非常糟糕：“主持会议的人使用设备的技能很差，会使得交流的水平和辩论的质量都很低，讨论的问题也会从世界性的大问题转到琐碎的小问题，讨论的质量会严重下降”
就像上面所提到的，如果讨论拒绝那些重要的问题，即使我们进行讨论，也只会是那些不重要的c肤浅的问题。
准备
汉娜预订了一个大小合适c设备齐全的会议室，距离所有部门都还比较近，但它并不属于单独某一部门，房间也整理得比较舒适。根据问题的优先顺序和会议的长短，日程必须提前发出去。这虽然是小事情，但是如果没有处理好，可能会出问题。
方针
汉娜并不需要做很多制定方针的工作，因为会议所讨论问题的来龙去脉已经很清楚所讨论的事项及其原因已经设定好了。但是在每次会议开始的时候，她都会在开场白中简要说明，员工很少有机会参与解决与工作相关的问题，故应充分利用这次机会，她还希望员工表现出怎样的热情和责任。
明确职责
汉娜非常明确她的职责是什么，并且知道为什么。这有利于确定她的预期目标以及对确定性的掌控。在这项特殊的任务中，作为一个会议组织者，她应该：
l 促进形成友好的讨论气氛。
l 确保客观性。比如：讨论时没有针对个人的恶意攻击或讨论个人问题。
l 确保有效的时间安排。
l 确保在整个会议中坚守一致性原则，比如：所有的评论性总结都应由会议组织者作出，这可以避免会议和评论过于个人化。
l 不带有自己的任何见解作为一个会议组织者这样做是合适的。
l 当会议讨论出现某些障碍时，要充当促进大家思考的催化剂。
基本原则
为了清楚地描述她的角色，汉娜制定了一些基本的原则：
l 忘掉原来的职位。
l 在这个会议上，每个人的利益均等，由此她可以确保每个人有同等的时间来表达他们的观点。
l 她希望大家相互尊重，对他人观点的批评要有礼貌并且是积极的。
介绍这些基本原则之后，汉娜往往会征询大家对于会议方法c结构和原则的意见。没有任何一次会议有人提出批评意见，都是表示同意。
这是关键所在。到此为止，大家总体上是保持一致的，虽然某些人可能就某些方面有一些异议。但是，在当时提出他们的想法似乎不太合适，所以他们选择了保持沉默。这使得汉娜可以确保一切按照她所设想的进行。
一致性的控制
在确保了大家能按照基本原则进行讨论后，汉娜需要做的就是确保他们的确遵守了。
“约翰，你的观点非常吸引人，但朱丽叶还没有说出她的想法。我们需要让每个人有表达自己想法的机会。朱丽叶，你对不同部门之间举行平等而正式的小组会议有什么看法呢”
“查尔斯，请记得由我来表达你的评论性的总结。”
“维多利亚，你的评论有些带有部门性的色彩了，请记住，要多从整体上考虑问题。你的意思是如果我说错了可以纠正我你们部门的初级经理不组织文员进行任何的小组会议来增加相互之间的交流。其他人也有同样问题吗”
汉娜用清晰的正面表达取代了含蓄的负面表达，最终改变了大家违背原则的行为。
这绝对是一种非常新奇的开会方式。但是汉娜告诉我她必须尝试，因为她知道她所面对的问题是她必须对企业文化进行彻底的改变。
第七章如何成功组织会议4
大多数员工都会对此持怀疑甚至批判性的态度。一个大公司，已成功经营多年，除非遇到一些大变故，否则它总是保持着自己的企业文化。一切行为都要遵守以等级c身份致性和个人权利为基础建立起来的原则。这样的环境最容易滋长怀疑和批评并且会由于是第一次尝试这一流程，肯定会有比较大的不确定和不适感。在这一过程中会包含与她同级人的嫉恨，并且比她级别高的人会不屑于参加这样的会议
然而汉娜的方法的确是一个巨大的成功。因为汉娜控制了一切致使我们不愿意参加会议的负面因素。
需解决的重要问题
从一个与会成员的角度来看，汉娜要回答的最重要的问题是：
l 为什么要举行这次会议
l 我们所期望的会议结果是什么
l 我为什么要参加这个会议
l 我的期望是什么
l 我怎样为这次会议做出贡献
l 我们需要怎样的领袖她或他怎样来组织这个会议
l 这个会要开长时间
l 会议结束后我应该做些什么
有效会议的核心是与会人员之间的有效交流，这比个人单枪匹马更能发现解决问题的好办法。
为了达到这一目标，会议的领导者需要确保有足够的人参与议程的设定，对会议目标和已经达成的会议进程有一个清晰的掌控。这会使得在规定的时间内人员之间的交流变得很有效。
一句话，会议领导者不是控制与会成员而是控制会议进程。
阅读心得
第三部分搭建重要人脉
为什么自认为体贴下属c充分放权的上司会让下属感到十分恐惧c心力交瘁玛丽的出色表现令上司很满意，她以为自己很快会得到提升，可上司关于职场政治的一席话令玛丽大感意外，不知所措。我们都生活在一张由各种关系编织的网中，其中，与上司c下属c客户的关系对我们的职业发展至关重要，但如何处理好这些关系却往往复杂而微妙。本部分教你如何运用良好的提问技巧，深入了解对方，消除认知差异，成功搭建和扩展人脉。
第九章如何与上司建立良好的关系1
本章概览
在本章中，我们将探讨为什么与上司之间的关系很重要，什么因素会阻碍我们保持这种有效的关系，以及如何确保我们能够保持一种高质量的关系例如，我们应该采取什么样的行动。我们应当运用恰当的谈话及提问方式来确保对所有关键点的掌控。
为什么上司很重要
对于下属来说，在严格的管理制度下与上司保持一种有效的关系非常重要，主要原因如下。
可以改善我们的职业前景
如果上司成为我们在公司中的支持者，那么他或她将会做出所有可能的努力，或者尽力创造各种条件，使我们得到晋升。在面临公司裁员时，上司对我们的支持就显得更为重要，使我们在别人跌倒的时候仍然安然无羔。最有能力的人留下，最不具竞争力的人被淘汰事实上，这一原则并不总是正确的。
可以提高我们的工作业绩
如果我们有这样一位上司：当我们需要指引的时候，他能够给予我们引导；当我们需要支持的时候，他能给予我们支持；当我们需要机会时，他会给我们打开一扇门那么我们的工作业绩将会更佳。
什么阻碍了双方的关系
有两个较为普遍的因素可能会妨碍我们和上司之间的有效关系。第一个妨碍因素是心态c忽视或者缺乏洞察力的结合产物；第二个妨碍因素涉及公司政策c企业文化。
我们需要改变自己的思维习惯
我们绝大多数人对上司都持一种消极的态度，主要原因有三种。让我们依次来讨论一下。
不要把上司看作高高在上的权威者
在英语中，上司b一ss有两种意思。作为名词，其意思是：“主人c权威者c监督者。”作为动词，其意思是：“做一个主人或者主管，对别人发号施令。”两者合而为一，上司就被定义为“对别人不断发号施令的人”。
“上司”字面所含的意思即具有命令我们权的权威者，已深深地融入我们的意识中。有时候，比如我们接受一项新工作或发生许多新变化时，我们的确很需要有人能给予引导。但更多时候，尤其是当我们在完善自己的信心与竞争力的时候，我们最不需要的就是这种字面上的上司。
因此，先不考虑“上司”这个词我们将继续使用，因为它的使用是如此普遍这个词的真正含义。由于我们会本能地对“上司”二字产生距离感甚至反感，使得双方的关系在开始时就很差。
我们需要把上司当作一个普通人来看待。“领导”是一个比“上司”更好的词，但是始终让我们不自觉地感到自己是下级，并且可能会被命令
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