第 6 章
所以前面跟后面相互结合，就可以形成最好的系统。
要注意系统跟培训是分不开的。你一定要经过培训，使任何一个系统都能复制，让每个人都会，让每个人都知道怎么做，这才是最好的系统。而且每个人所做的事情，他的学习、进步和修正的部分，都要再反馈到你的系统中来，让它可以变得更加完善。所以系统是一种内部的深度知识，就是大家都已经完全内化了，都知道这个东西的重要xìng，并且照着做的时候他就能够做得更好。
第三：讲每一件事归档并且做好完整的记录
企业发展中，所累积的最大的资产，就是所有曾经有过的那些记录。任何企业如果因为某个员工离开，就活不下去，我们可以说这是一个不负责任的企业。因为这表明你没有把自己的系统建立得非常完善，所以受到个人的控制。如果你已经踏入了企业界，你就要赶快把你所有的东西留下完整的记录。完整的记录包括个人工作的xìng质。你要准备一个册子，这个册子让每个员工都要去做，每个人都要记录在他的工作岗位上，他的工作流程到底是什么样子的。你就可以了解到他们所做的这些部分如何复制给下一个人。当可以了解到这些工作流程中哪些可以经过改善、可以处置得更顺畅，那么你的公司的第一套系统就出现了。
每个人都要有这份完整的清楚的记录归档跟完整的工作和职务上的处理记录。
第四：规划你的组织和沟通结构
任何一个企业都要注意三个要素，即组织、沟通和岗位职责。首先，任何企业都必须要画好一个组织图；其次，要画好沟通图；再次，要准备好工作说明书。绝大多数企业都没有重视做这些事，但是这些事是重要也是必要的。
组织图是让员工很清楚地知道自己在公司的整个结构当中，到底处于什么位置。如果每个人都清楚了，那么他就会对组织更有归属感。否则，就会出现有功劳大家挣着抢，有责任都往外推的情况。
沟通图是每个部门如何向另外一个部门报告，报告的次序是谁，报告的负责人是谁，整个单位跟单位之间的联络人是谁。所有的沟通都要有一个流程。因为你的沟通明确了，谁只能找谁，不能越级报告，所以责任明确。只要在责任明确的情况下才能做到赏罚分明。
所有的沟通流程要把它变成书面报告，让每个员工都切实了解，才不会造成时间上的浪费。每个员工在每次沟通之后的结果也要提供书面报告，这也十分重要。
如果你没有一份详细的工作执掌说明书，执行人员最后可能跟你说，因为你没有跟我讲过做这件事啊，我也不知道做这件事啊，所以没有去做这件事啊。所有的工作岗位都要有非常完整的详细的工作说明书，写下完整的内容。雇佣一个员工的同时，就把工作说明书给他看，让他了解这是他所有工作的执掌。并且，工作说明书写的越细越好。
第五：选对人来扮演适当的角色
企业需要具备最重要的条件，除一个运行很好的系统之外，就是要找到对的人来负责这套系统的运作。如果我们真的有一个很精确的系统了，cāo作的人如果能够被放在一个正确的职位上，他们对自己做的事情就比较有兴趣，那么我们的管理就会比较轻松。所以我们当老板的人，最主要的工作就是将每个人摆在一个正确的位置上去做他的事，因为每个人各自喜好不同、能力不同。
☆、第二节 执行系统(6)
一个本来不适合这个工作的员工，如果你可以协助他，让他变得更有能力，可以来做这个事的话，对公司来讲可能增加一份备用的生产力，因为他可能多增加一个能力，对企业只有好处，没有坏处。每一个人在事业上的多元xìng的发展相对可能会变得更高，这并没有什么不好。所以如果在他能力上还不够的时候，尽量让他可以去做一个相关的尝试。
如果你把员工系统建立起来了，你在往后企业管理中，就可以省下更多的钱。
如何找对人来扮演适当的角色呢？我们建议你要建立一个评估系统。比如说，公司的前台总机需要一个评估量表。因为到底前台小姐一天下来，每个员工进来之后她跟多少人打过招呼？是不是跟每个员工都打招呼了？因为如果没有连员工都没打招呼，可能对客户也不会打招呼。
第六：替你的团队成员设立他的财务目标。
当一个员工进入你公司工作的时候，你就要先了解他到底需要赚多少钱，他才能够活得下去。如果你给的工资无法满足，或者无法解决公司的员工最基本的财务需求，他很快还会离开。所以你要先了解到他财务上想达到什么目标。了解了以后，如果你的组织没有办法提供让给足够的金钱，但是他真的是一个不错的人才，你就要想办法让他在工作时间上变得更弹xìng，让他有时间可以有其它的收入；或者创造额外的承担业务的机会，让他可以去增加他的收入。因为你的唯一的目标就是要帮助他可以达成他相关的目标。
第七：要不断地和每个伙伴去分享你的愿景，分享你未来到底要走到哪里去。
有一个故事是这样说的：两位工人在挖土，第一位工人挖了一个一米深的坑，第二个工人又把土填回去，接下来仍在重复这个动作。第二天，这两个工人还是如此。
旁边一个人不解地问：“你们在做什么？”他们说：“我们在种树。”这人更纳闷了：“怎么没有树苗呀？”工人回答道：“我们本来是三个人一组干活，但那个负责种树苗的人这两天生病请假了。”
所以导致这种情况，一定是他们的上司没有讲清楚他们的目标——愿景是什么。所以企业领导人有责任时时刻刻和你的伙伴分享你的愿景，你要把他们领导到哪个地方去，并且说明他们会从中获得什么好处。成功的企业都有一些非常清楚的使命任务。但因为市场经济最重要的表现之一就是社会分工越来越细，很多人往往会“一叶障目”。否则即使每个人都很努力，但最后也不会实现公司的目标。
第八：做好责任分工
权力如果不分享，最后就会崩溃。你要懂得适当地分散你的权力。在责任分工的时候，要详细说明你所要的东西。如果你把某个工作分派给某个员工之后，他始终没有办法理清任务和实现你所企盼的结果，那你这样的分配就没有任何意义。所以工作分配出去的时候，你要把你所想要达到的结果讲得非常清楚。比如说你把一项任务jiāo给某个人之后，一定要他在你面前再次说出来你所jiāo待的任务到底是什么，以及他所理解的内容是什么。在责任分工的时候，务求尽善尽美。你当然希望能够把事情做到最好，所以在做不好的时候你可能会受到一定程度的打击，就会破坏你原来的责任分工，破坏你的计划，所以要你要对员工执行的结果进行奖励。
第九：保留所有统计资料
企业的所有数据都是企业对每个测定要素进行监测、记录的结果。企业里的每个东西都一定要做到完整的业务追踪，最好都能用图表来表示。国家任何东西都有统计图表，企业和个人都应该有统计图表，应该有每个月公司的业绩成长或者下降的统计图表。
如果你没有随时随地做记录，没有随时随地做评估，你的工作很难完成。不管你的企业是刚起步，还是已经走上了轨道，你都必须保证让它每个人保持最清晰最简单地处理事情的原则，运用所有的数据来做相关的管理。
☆、第二节 执行系统(7)
第十：创造营收活动
你每天最重要的任务就是如何专注在可以帮助公司创造营收的工作上面。你实际上是要去做协调的事情，负责协调这些人，帮助他们创造最大的绩效。
如果说要定位什么是企业，我们可以说企业就是服务或者产品跟利润之间的jiāo换。企业所做的事就是把服务和产品做出来，然后跟别人的利润进行jiāo换。企业唯一工作就是把产品做出来、把服务做出来，用你的产品和服务去换回利润。如果企业生产出来的产品或提供的服务无法换取利润，这就是一个无效的企业。企业必须要专注在协调你的员工发挥最大的绩效，以确保他们所生产的产品或者提供的服务，可以换回最大的利润。
第十一：塑造团队共同努力的工作环境
一个团队里面如果大家可以共同努力，这个工作环境的氛围就会变得更好。工作环境的氛围变得更好，生产力和效率自然就会变得更高
Money&You的创办人，马修?塞伯博士的做法你可以参考。马修?塞伯博士于20世纪70年代在旧金山成立了一个房屋证券公司，叫好仕龙。创办的时候，公司最广为人知的，不是因为它的利润很高，而是因为他让每个员工，都能够尽情发挥他们的技巧。
我们看看他是如何要求员工的：第一，每个员工都要支持企业的目标和规章制度；第二，在企业当中每个人都要说有用的话；第三，要用心聆听和体会别人的话；第四，完成你的协议；第五，创造公司的良好氛围；第六，寻找有作用和有效率的工作方式；第七，要有坚定地赢得胜利的决心，并且让别人也能够赢；第八，把焦点放在有实际效用的事情上面；第九，切实履行协议；第十，如果员工之间的争执不能够在50分钟之内彻底解决的话，每一个人都要同意让第三者来协调，以找出解决问题的方法；第十一，在证明有罪之前，大家都是无辜的。
第十二：向员工表达感激和谢意
桑德拉?雷先生说过：“你越想去感谢别人，要你去感谢的人就会更多，因为感谢已经成为一种习惯，而当你越懂得感谢的时候，那些帮你的人，他就会觉得他的帮助是更值得的，他会更愿意更主动去帮更多的忙，所以你在感激他的时候也是在鼓励他。
当你感谢的时候，你要记住不是只要感谢你的员工，还包括感谢你的顾客，感谢每一个支持你工作的人。如果你要激励一个员工的话，你就要给他更多的鼓励。任何一个人如果没有受到鼓励，他很难把事情有效地持续下去。我们应该创造一个支持的系统和感谢的系统
☆、第三节 品牌系统(1)
品牌的作用
十几二十几年前，是无牌对无牌的时代。后来是无牌对有牌的时代，现在是品牌对品牌的时代。世界上每年都会排出当年有影响力的世界品牌。在世界100大有影响力的品牌中，我们中国一个都没有，这是很令人痛心的事情。韩国，领土差不多只有我们一个省的面积大，却有3个世界级有影响的品牌，分别是三星、现代和LG。
美国首席营销官协会的数字说，平均起来，贴牌生产商的产品毛利率为19%，而品牌生产商为27%。这还没有衡量那些无形的益处：品牌生产商在市场上有更大的影响力，更多的战略联盟的机会，更强的进入新领域的能力，更能够掌控自身的命运。品牌拥有者一旦发现了成本更低的地方，贴牌生产商则难逃被抛弃乃至覆灭的命运。
成功的品牌当铺通过差异化运作，为竞争对手设置了一道道门槛。例如美国微软公司在对视窗cāo作系统知识产权垄断的基础上推出的系列软件，成功地塑造了不可替代的品牌形象。在产品或服务具有高度同质化的行业中，品牌更是创造并促使市场认识差异的利器。像长虹品牌在消费者心目中建立了通过大规模生产降低成本的形象，而海尔品牌依托其强大的服务网络来表明自己可以提供一流的服务。又如在商品住宅这这一极易受到模仿的行业中，万科品牌创造了在管理、城郊大盘开发、为中青年白领工作者提供住宅方面的差异。
自从麦当劳、肯德基等西式餐饮企业进入中国市场以来，中国企业实际上一直在努力地学习它们的经营之道。从“全聚德”开设连锁店并且在门前摆上一只可爱的小鸭子，到小土豆将自己的目标定义为：成为中国的麦当劳、努力追求流程的标准化和速度，以及形象标识的标准化，都显示出中国企业向西式餐饮学习的决心和行动，更不要说红高粱、荣华鸡直接与西式餐饮的正面jiāo锋。然而，从以往来看，中国餐饮企业向西式企业学习的，主要还是在流程、标识等显在方面，还没有学到真正的精华。
西式餐饮成功的主要秘诀，应该说是以时尚元素来创造差异化。可口可乐、百事可乐以及麦当劳，一直在不断将各种时尚元素注入到自己的产品中，其中主要的手段就是利用流行歌星和体育明星。消费者与其说是在消费产品，不如说是在消费这些时尚元素。惟其如此，简简单单的汉堡包、比萨饼才不会过时，才会长盛不衰。此中的道理，正是中国餐饮企业忽视的。
◎ 麦当劳用精细化打造差异化
麦当劳品牌的核心价值是要给顾客带来欢乐，品牌的精髓是永远年轻，品牌的主张是生活的乐趣，品牌的使命是为顾客提供最喜欢的用餐场所和方式。
麦当劳品牌的塑造，来源于他的精益求精，在细节上下足了功夫。我们看一下他有哪些规定：
吸管：粗细要像吸母rǔ般那样将饮料吸入口中时，顾客感觉最好；
面包：气孔直径为5毫米左右，厚度为17厘米时，放在嘴中咀嚼的味道才是最好的；
可乐：温度恒定在4℃时，口味最佳；
牛ròu饼：重量在45克时，其边际效益达到最大值；
柜台：高度在92厘米时，绝大多数顾客在掏钱付账取食品时最感方便；
等待时间：不要让顾客在柜台边等候30秒以上，这是人与人对话时产生焦虑的临界点。
此外，麦当劳对薯条的宽度、zhà的时间，室内温度，甚至连一张抹布擦桌子能擦几次要翻面都规定的清清楚楚。从某种意义上说，麦当劳卖的是一种美国文化和舒适惬意的就餐环境。
品牌就是一种
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要注意系统跟培训是分不开的。你一定要经过培训，使任何一个系统都能复制，让每个人都会，让每个人都知道怎么做，这才是最好的系统。而且每个人所做的事情，他的学习、进步和修正的部分，都要再反馈到你的系统中来，让它可以变得更加完善。所以系统是一种内部的深度知识，就是大家都已经完全内化了，都知道这个东西的重要xìng，并且照着做的时候他就能够做得更好。
第三：讲每一件事归档并且做好完整的记录
企业发展中，所累积的最大的资产，就是所有曾经有过的那些记录。任何企业如果因为某个员工离开，就活不下去，我们可以说这是一个不负责任的企业。因为这表明你没有把自己的系统建立得非常完善，所以受到个人的控制。如果你已经踏入了企业界，你就要赶快把你所有的东西留下完整的记录。完整的记录包括个人工作的xìng质。你要准备一个册子，这个册子让每个员工都要去做，每个人都要记录在他的工作岗位上，他的工作流程到底是什么样子的。你就可以了解到他们所做的这些部分如何复制给下一个人。当可以了解到这些工作流程中哪些可以经过改善、可以处置得更顺畅，那么你的公司的第一套系统就出现了。
每个人都要有这份完整的清楚的记录归档跟完整的工作和职务上的处理记录。
第四：规划你的组织和沟通结构
任何一个企业都要注意三个要素，即组织、沟通和岗位职责。首先，任何企业都必须要画好一个组织图；其次，要画好沟通图；再次，要准备好工作说明书。绝大多数企业都没有重视做这些事，但是这些事是重要也是必要的。
组织图是让员工很清楚地知道自己在公司的整个结构当中，到底处于什么位置。如果每个人都清楚了，那么他就会对组织更有归属感。否则，就会出现有功劳大家挣着抢，有责任都往外推的情况。
沟通图是每个部门如何向另外一个部门报告，报告的次序是谁，报告的负责人是谁，整个单位跟单位之间的联络人是谁。所有的沟通都要有一个流程。因为你的沟通明确了，谁只能找谁，不能越级报告，所以责任明确。只要在责任明确的情况下才能做到赏罚分明。
所有的沟通流程要把它变成书面报告，让每个员工都切实了解，才不会造成时间上的浪费。每个员工在每次沟通之后的结果也要提供书面报告，这也十分重要。
如果你没有一份详细的工作执掌说明书，执行人员最后可能跟你说，因为你没有跟我讲过做这件事啊，我也不知道做这件事啊，所以没有去做这件事啊。所有的工作岗位都要有非常完整的详细的工作说明书，写下完整的内容。雇佣一个员工的同时，就把工作说明书给他看，让他了解这是他所有工作的执掌。并且，工作说明书写的越细越好。
第五：选对人来扮演适当的角色
企业需要具备最重要的条件，除一个运行很好的系统之外，就是要找到对的人来负责这套系统的运作。如果我们真的有一个很精确的系统了，cāo作的人如果能够被放在一个正确的职位上，他们对自己做的事情就比较有兴趣，那么我们的管理就会比较轻松。所以我们当老板的人，最主要的工作就是将每个人摆在一个正确的位置上去做他的事，因为每个人各自喜好不同、能力不同。
☆、第二节 执行系统(6)
一个本来不适合这个工作的员工，如果你可以协助他，让他变得更有能力，可以来做这个事的话，对公司来讲可能增加一份备用的生产力，因为他可能多增加一个能力，对企业只有好处，没有坏处。每一个人在事业上的多元xìng的发展相对可能会变得更高，这并没有什么不好。所以如果在他能力上还不够的时候，尽量让他可以去做一个相关的尝试。
如果你把员工系统建立起来了，你在往后企业管理中，就可以省下更多的钱。
如何找对人来扮演适当的角色呢？我们建议你要建立一个评估系统。比如说，公司的前台总机需要一个评估量表。因为到底前台小姐一天下来，每个员工进来之后她跟多少人打过招呼？是不是跟每个员工都打招呼了？因为如果没有连员工都没打招呼，可能对客户也不会打招呼。
第六：替你的团队成员设立他的财务目标。
当一个员工进入你公司工作的时候，你就要先了解他到底需要赚多少钱，他才能够活得下去。如果你给的工资无法满足，或者无法解决公司的员工最基本的财务需求，他很快还会离开。所以你要先了解到他财务上想达到什么目标。了解了以后，如果你的组织没有办法提供让给足够的金钱，但是他真的是一个不错的人才，你就要想办法让他在工作时间上变得更弹xìng，让他有时间可以有其它的收入；或者创造额外的承担业务的机会，让他可以去增加他的收入。因为你的唯一的目标就是要帮助他可以达成他相关的目标。
第七：要不断地和每个伙伴去分享你的愿景，分享你未来到底要走到哪里去。
有一个故事是这样说的：两位工人在挖土，第一位工人挖了一个一米深的坑，第二个工人又把土填回去，接下来仍在重复这个动作。第二天，这两个工人还是如此。
旁边一个人不解地问：“你们在做什么？”他们说：“我们在种树。”这人更纳闷了：“怎么没有树苗呀？”工人回答道：“我们本来是三个人一组干活，但那个负责种树苗的人这两天生病请假了。”
所以导致这种情况，一定是他们的上司没有讲清楚他们的目标——愿景是什么。所以企业领导人有责任时时刻刻和你的伙伴分享你的愿景，你要把他们领导到哪个地方去，并且说明他们会从中获得什么好处。成功的企业都有一些非常清楚的使命任务。但因为市场经济最重要的表现之一就是社会分工越来越细，很多人往往会“一叶障目”。否则即使每个人都很努力，但最后也不会实现公司的目标。
第八：做好责任分工
权力如果不分享，最后就会崩溃。你要懂得适当地分散你的权力。在责任分工的时候，要详细说明你所要的东西。如果你把某个工作分派给某个员工之后，他始终没有办法理清任务和实现你所企盼的结果，那你这样的分配就没有任何意义。所以工作分配出去的时候，你要把你所想要达到的结果讲得非常清楚。比如说你把一项任务jiāo给某个人之后，一定要他在你面前再次说出来你所jiāo待的任务到底是什么，以及他所理解的内容是什么。在责任分工的时候，务求尽善尽美。你当然希望能够把事情做到最好，所以在做不好的时候你可能会受到一定程度的打击，就会破坏你原来的责任分工，破坏你的计划，所以要你要对员工执行的结果进行奖励。
第九：保留所有统计资料
企业的所有数据都是企业对每个测定要素进行监测、记录的结果。企业里的每个东西都一定要做到完整的业务追踪，最好都能用图表来表示。国家任何东西都有统计图表，企业和个人都应该有统计图表，应该有每个月公司的业绩成长或者下降的统计图表。
如果你没有随时随地做记录，没有随时随地做评估，你的工作很难完成。不管你的企业是刚起步，还是已经走上了轨道，你都必须保证让它每个人保持最清晰最简单地处理事情的原则，运用所有的数据来做相关的管理。
☆、第二节 执行系统(7)
第十：创造营收活动
你每天最重要的任务就是如何专注在可以帮助公司创造营收的工作上面。你实际上是要去做协调的事情，负责协调这些人，帮助他们创造最大的绩效。
如果说要定位什么是企业，我们可以说企业就是服务或者产品跟利润之间的jiāo换。企业所做的事就是把服务和产品做出来，然后跟别人的利润进行jiāo换。企业唯一工作就是把产品做出来、把服务做出来，用你的产品和服务去换回利润。如果企业生产出来的产品或提供的服务无法换取利润，这就是一个无效的企业。企业必须要专注在协调你的员工发挥最大的绩效，以确保他们所生产的产品或者提供的服务，可以换回最大的利润。
第十一：塑造团队共同努力的工作环境
一个团队里面如果大家可以共同努力，这个工作环境的氛围就会变得更好。工作环境的氛围变得更好，生产力和效率自然就会变得更高
Money&You的创办人，马修?塞伯博士的做法你可以参考。马修?塞伯博士于20世纪70年代在旧金山成立了一个房屋证券公司，叫好仕龙。创办的时候，公司最广为人知的，不是因为它的利润很高，而是因为他让每个员工，都能够尽情发挥他们的技巧。
我们看看他是如何要求员工的：第一，每个员工都要支持企业的目标和规章制度；第二，在企业当中每个人都要说有用的话；第三，要用心聆听和体会别人的话；第四，完成你的协议；第五，创造公司的良好氛围；第六，寻找有作用和有效率的工作方式；第七，要有坚定地赢得胜利的决心，并且让别人也能够赢；第八，把焦点放在有实际效用的事情上面；第九，切实履行协议；第十，如果员工之间的争执不能够在50分钟之内彻底解决的话，每一个人都要同意让第三者来协调，以找出解决问题的方法；第十一，在证明有罪之前，大家都是无辜的。
第十二：向员工表达感激和谢意
桑德拉?雷先生说过：“你越想去感谢别人，要你去感谢的人就会更多，因为感谢已经成为一种习惯，而当你越懂得感谢的时候，那些帮你的人，他就会觉得他的帮助是更值得的，他会更愿意更主动去帮更多的忙，所以你在感激他的时候也是在鼓励他。
当你感谢的时候，你要记住不是只要感谢你的员工，还包括感谢你的顾客，感谢每一个支持你工作的人。如果你要激励一个员工的话，你就要给他更多的鼓励。任何一个人如果没有受到鼓励，他很难把事情有效地持续下去。我们应该创造一个支持的系统和感谢的系统
☆、第三节 品牌系统(1)
品牌的作用
十几二十几年前，是无牌对无牌的时代。后来是无牌对有牌的时代，现在是品牌对品牌的时代。世界上每年都会排出当年有影响力的世界品牌。在世界100大有影响力的品牌中，我们中国一个都没有，这是很令人痛心的事情。韩国，领土差不多只有我们一个省的面积大，却有3个世界级有影响的品牌，分别是三星、现代和LG。
美国首席营销官协会的数字说，平均起来，贴牌生产商的产品毛利率为19%，而品牌生产商为27%。这还没有衡量那些无形的益处：品牌生产商在市场上有更大的影响力，更多的战略联盟的机会，更强的进入新领域的能力，更能够掌控自身的命运。品牌拥有者一旦发现了成本更低的地方，贴牌生产商则难逃被抛弃乃至覆灭的命运。
成功的品牌当铺通过差异化运作，为竞争对手设置了一道道门槛。例如美国微软公司在对视窗cāo作系统知识产权垄断的基础上推出的系列软件，成功地塑造了不可替代的品牌形象。在产品或服务具有高度同质化的行业中，品牌更是创造并促使市场认识差异的利器。像长虹品牌在消费者心目中建立了通过大规模生产降低成本的形象，而海尔品牌依托其强大的服务网络来表明自己可以提供一流的服务。又如在商品住宅这这一极易受到模仿的行业中，万科品牌创造了在管理、城郊大盘开发、为中青年白领工作者提供住宅方面的差异。
自从麦当劳、肯德基等西式餐饮企业进入中国市场以来，中国企业实际上一直在努力地学习它们的经营之道。从“全聚德”开设连锁店并且在门前摆上一只可爱的小鸭子，到小土豆将自己的目标定义为：成为中国的麦当劳、努力追求流程的标准化和速度，以及形象标识的标准化，都显示出中国企业向西式餐饮学习的决心和行动，更不要说红高粱、荣华鸡直接与西式餐饮的正面jiāo锋。然而，从以往来看，中国餐饮企业向西式企业学习的，主要还是在流程、标识等显在方面，还没有学到真正的精华。
西式餐饮成功的主要秘诀，应该说是以时尚元素来创造差异化。可口可乐、百事可乐以及麦当劳，一直在不断将各种时尚元素注入到自己的产品中，其中主要的手段就是利用流行歌星和体育明星。消费者与其说是在消费产品，不如说是在消费这些时尚元素。惟其如此，简简单单的汉堡包、比萨饼才不会过时，才会长盛不衰。此中的道理，正是中国餐饮企业忽视的。
◎ 麦当劳用精细化打造差异化
麦当劳品牌的核心价值是要给顾客带来欢乐，品牌的精髓是永远年轻，品牌的主张是生活的乐趣，品牌的使命是为顾客提供最喜欢的用餐场所和方式。
麦当劳品牌的塑造，来源于他的精益求精，在细节上下足了功夫。我们看一下他有哪些规定：
吸管：粗细要像吸母rǔ般那样将饮料吸入口中时，顾客感觉最好；
面包：气孔直径为5毫米左右，厚度为17厘米时，放在嘴中咀嚼的味道才是最好的；
可乐：温度恒定在4℃时，口味最佳；
牛ròu饼：重量在45克时，其边际效益达到最大值；
柜台：高度在92厘米时，绝大多数顾客在掏钱付账取食品时最感方便；
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此外，麦当劳对薯条的宽度、zhà的时间，室内温度，甚至连一张抹布擦桌子能擦几次要翻面都规定的清清楚楚。从某种意义上说，麦当劳卖的是一种美国文化和舒适惬意的就餐环境。
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