第 11 章
标准化的监控。中式快餐同样可以通过研究食品的存储特xìng，选择合适的存储方式和有效的保质期。在取用方面，需要注意的是从存储场所取出的这个过程。在加工方面，除了控制温度这些基本加工条件外，还需要控制使用量，快餐的量具一般都制作标准化量具，这样可以提高加工速度，另外，对加工过程的品质需要定期的抽检。
还有一点，就是对餐厅人员卫生的要求。所有这些细节，再加上对整个过程每个环节的控制，就构成了品质管理系统。这样的过程，我们相信中式快餐完全可以做到。另外，我们还要强调，喜新厌旧是顾客的餐饮心理。所以，快餐店的菜单设计要灵活多变，注意各类花色品种的搭配，菜品要推陈出新，给顾客一种新的感觉。还要考虑季节因素，安排时令菜品。同时，要考虑到顾客对营养的要求，考虑到节食者和素食者的营养充足度，充分考虑到食物对人体健与美的作用。
成本控制系统
企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。研究成本控制的方法有目标成本控制法、标准成本控制法、差额成本控制法等。
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能xìng将受到大大影响。
● 定额制定
成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
● 标准化工作
在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”jiāo换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
☆、第六节 生产制作系统(4)
● 制度建设
成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于cāo作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
◎ 中餐厨房成本控制系统
厨房是餐饮业核心，是生产的重地，它直接决定中餐的兴衰。餐饮企业必须有细致的管理章程，过硬的管理队伍，实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量、提高服务速度。完善中餐厨房成本控制系统可以分以下四个步骤。
第一步，理顺生产线流程。
中餐厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面。
第二步：建立生产标准。
就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产xìng误差，确保食品质量的优质形象，使督导有标准的检查依据，达到控制管理的目的。
第三步，制定控制过程。
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、严格执行标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标，包括加工过程的控制、配制过程的控制和烹调过程的控制。
第四步，制定控制办法。
为了保证控制的有效xìng，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定切实可行的控制方法，包括程序控制法、责任控制法、重点控制法。
效率管理系统
高效率是企业成功的基础，效率低下的企业难以成功。效率包括生产效率、管理效率、供货效率、销售效率和服务效率等。专业化管理就是要建立规范的管理系统，提高企业整体效率。我们将以提高企业效率为特色的管理称为效率管理。效率管理是企业管理发展的重要阶段。通用汽车公司在1921－1924年期间的管理转型，就是从经验管理向效率管理的转型。
效率管理是企业专业化管理的开始。
其一，制定生产和销售计划，明确企业和各部门的经营和管理目标；
其二，建立或完善金字塔型组织结构（一般包括生产部门、产品开发、市场销售、财务管理、人事管理、行政管理等），制定或完善管理规章制度，明确岗位职责，规范企业行为；
其三，对企业的生产、销售和服务的效率进行控制，标准化生产，把握时间节奏，扩大生产能力；
其四，树立顾客第一观念，采用各种方法和措施，尽可能地让顾客满意。
这就是效率管理的四个台阶：计划管理、规范管理、效率控制、顾客满意。效率管理的理论基础和方法很多，例如：科学管理、经营管理、行政管理、运筹学、标准化生产、目标管理等。
◎ 麦当劳的效率管理系统
麦当劳曾经是普通的小型食品店，和其他小型食品店铺一样，也在制作近百种食品，麦克唐纳兄弟后来改造了麦当劳食品制作技术和工艺，通过将食品种类减少，通过将产品的集中供应，减少了顾客的选择项，提高了服务人员的效率。更重要的是，麦当劳还开发出了针对某类产品的专用食品制作设备和机器，使得食品制作过程标准化和高效化。
第一，原料选种方面。 刚开始起步时，麦当劳所选择的是最基础的原料，如整个土豆、鸡腿、生菜等；而如今，则是浅稍zhà过的土豆丝、裹好面粉的鸡腿、切好的生菜叶等，这些半成品都是由麦当劳的供应商提供的。
第二，加工工艺方面。 为了缩短麦当劳店面食品提供的时间，将麦当劳将食品制作过程进行了流程重组，将许多食品预处理的环节都放在机械化大工厂生产了（通过外包生产及冷藏库周转）；只在店面内进行可迅速成熟的环节，这就保证了加工及服务的高效化。
☆、第六节 生产制作系统(5)
对于一些不涉及到顾客的服务环节，如餐饮制作前的过程，甚至是餐饮制作过程中的某些环节进行了店面外的预处理。而食品制作的前面环节，如清洗、削皮、切条、第一次油zhà等，都放在了机械化大生产的环节完成了，生产效率大大提高。
第三，厨具革新方面。1948年麦克唐纳兄弟将菜单上的项目取消了将近2/3，从那以后，麦当劳对制作方式和制作工具的梳理和选择就从来没有停止过。
麦克唐纳兄弟去掉了所有必须使用刀、勺或叉的食品，唯一出售的“三明治”就是牛ròu或鸡ròu汉堡包；还同时取消了盘子和玻璃餐具，代之以纸杯、纸袋和纸盘子。去掉使用刀、勺或叉的食品，就不用为顾客提供相关的就餐工具；顾客用手来cāo作效率也会高出很多。这是顾客层面的工具革新。
另外，麦当劳还将原本制作薯条、汉堡包、nǎi昔的设备进行定量化改革，增加了温度控制、时间控制等设备；将设备cāo作“傻瓜化”；只要cāo作人员设定了cāo作条件，食品被加工好后会自动通过声控、灯控等设备提醒cāo作人员，将食品取下。所有这些措施，都大大提高了生产加工的效率。
第四，流程重组方面。 自1948年开始，麦当劳就把食品准备工作分成几个独立职务，采用了简单、重复的流水作业方式制作食品，由不同的工人承担，最终加快了服务速度。
如今，麦当劳在食品供应上，由收银员负责提供饮料类产品（碳酸水和nǎi昔）及薯条的装盛和发送，并负责收银和找零；而汉堡包、鸡腿和薯条的zhà制由专人负责；有时候汉堡包、鸡腿和薯条的zhà制由一个人来完成。
☆、第七节 服务系统(1)
服务的真谛
服务从本质上来说就是“感”和“心”。感包括感受、感动与感觉，心包括真心、用心和贴心。感受是前提，是我们要提供给客户的东西。感动是手段，是桥梁，正是通过我们的服务，感动了客户，才会出现客户对我们的服务感动的结果。做好服务，最关键的是用心。一用心，天下无难事。在客户服务上，也是如此。我们在用心服务的过程中，投入了真心，就一定能赢得客户的贴心。
说到底，服务也是行销的一部分。因为做行销不外乎做好两个方面的工作，一是让你销售的产品或提供的服务能够流通起来，因为，只有在流通中，商品和服务才能体现附加价值，另外一个方面就是建立资讯网路。未来的商业竞争一定是谁的网络布点多，谁就能赚大钱。所以，所谓的服务行销也就是尽量做到关怀客户的最小需求，并且开创最大的客源。
乔?吉拉德是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。他是怎样做到的呢？虚心学习、努力执着、注重服务与真诚分享是乔?吉拉德四个最重要的成功关键。他对服务的理解是：“SERVICE IS LOVE ”，即服务就是对你客户全心全意的爱。没有爱就没有服务。
我们来看一个乔?吉拉德曾经利用爱心成功地进行了一次“服务行销”的例子。
有一天，一位中午fù女从对面的福特汽车销售商行，走进了吉拉德的汽车展销室。
“夫人，欢迎您来看我的车。”吉拉德微笑着迎了上去。
fù女兴奋地告诉他：“今天是我55岁的生日，想买一辆白色的福特车送给自己作为生日礼物。”
“夫人，祝您生日快乐！”吉拉德热情地祝贺道。随后，他轻声地向身边的助手jiāo待了几句。
吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过，边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时，他说：“夫人，您对白色情有独钟，瞧这辆双门式轿车，也是白色的。”
就在这时，助手走了进来，把一束玫瑰花jiāo给了吉拉德。吉拉德把这束漂亮的花送给夫人，再次对她的生日表示祝贺。
那位夫人感动得热泪盈眶，非常激动地说：“先生，太感谢您了，已经很久没有人给我送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车，一定以为我买不起新车，所以在我提出要看一看车时，他就推辞说需要出去收一笔钱，我只好上您这儿来等他。现在想一想，也不一定非要买福特车不可。”
后来，这位fù女就在吉拉德那儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。
所以我们说服务就是真诚地为别人着想，就是给予对方发自内心的爱。
定位服务的层级
一般来说，我们可以把服务分为四个层级：第一层，基本的服务。就是我们要向客户提供货真价实的产品，把属于我们分内的基本的内容做好。第二层，顾客渴望的服务。顾客渴望的服务有哪些？当然是物有所值的产品及其附加值，再就是你坚守的承诺。第三层：未曾预测的服务。包括物美价廉、多种选择；灵活方便；物超所值；全方位精细化。最后一层就是无法想象的服务。如果能做到这一点，那你在客户心目中就是不可替代的，并且客户会把你提供的产品和服务转介绍给他认识的所有人。
在定位服务的层级的时候，关键是做好两点：一是从客户的观点看问题；二是把握服务的转折点，创造服务的好故事。前者是心态问题，后者是技巧问题。
⊙ 从客户的观点看问题
我们先看一个故事：
这是发生在一家餐厅的事。一位女xìng客人去洗手间回来时，一个四五岁的小南孩从走道上跑过来撞到了这位客人，孩子一下子摔倒了，靠在附近的椅子上哭了起来。孩子的母亲正在和朋友专心谈话毛毛雨照看好孩子。被撞的客人没有想到的是，才刚要抱小孩时，服务生跑了过来，对客人说：“对不起。”然后将小孩带到他妈妈那里去。后来
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还有一点，就是对餐厅人员卫生的要求。所有这些细节，再加上对整个过程每个环节的控制，就构成了品质管理系统。这样的过程，我们相信中式快餐完全可以做到。另外，我们还要强调，喜新厌旧是顾客的餐饮心理。所以，快餐店的菜单设计要灵活多变，注意各类花色品种的搭配，菜品要推陈出新，给顾客一种新的感觉。还要考虑季节因素，安排时令菜品。同时，要考虑到顾客对营养的要求，考虑到节食者和素食者的营养充足度，充分考虑到食物对人体健与美的作用。
成本控制系统
企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。研究成本控制的方法有目标成本控制法、标准成本控制法、差额成本控制法等。
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能xìng将受到大大影响。
● 定额制定
成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
● 标准化工作
在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”jiāo换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
☆、第六节 生产制作系统(4)
● 制度建设
成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于cāo作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
◎ 中餐厨房成本控制系统
厨房是餐饮业核心，是生产的重地，它直接决定中餐的兴衰。餐饮企业必须有细致的管理章程，过硬的管理队伍，实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量、提高服务速度。完善中餐厨房成本控制系统可以分以下四个步骤。
第一步，理顺生产线流程。
中餐厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面。
第二步：建立生产标准。
就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产xìng误差，确保食品质量的优质形象，使督导有标准的检查依据，达到控制管理的目的。
第三步，制定控制过程。
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、严格执行标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标，包括加工过程的控制、配制过程的控制和烹调过程的控制。
第四步，制定控制办法。
为了保证控制的有效xìng，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定切实可行的控制方法，包括程序控制法、责任控制法、重点控制法。
效率管理系统
高效率是企业成功的基础，效率低下的企业难以成功。效率包括生产效率、管理效率、供货效率、销售效率和服务效率等。专业化管理就是要建立规范的管理系统，提高企业整体效率。我们将以提高企业效率为特色的管理称为效率管理。效率管理是企业管理发展的重要阶段。通用汽车公司在1921－1924年期间的管理转型，就是从经验管理向效率管理的转型。
效率管理是企业专业化管理的开始。
其一，制定生产和销售计划，明确企业和各部门的经营和管理目标；
其二，建立或完善金字塔型组织结构（一般包括生产部门、产品开发、市场销售、财务管理、人事管理、行政管理等），制定或完善管理规章制度，明确岗位职责，规范企业行为；
其三，对企业的生产、销售和服务的效率进行控制，标准化生产，把握时间节奏，扩大生产能力；
其四，树立顾客第一观念，采用各种方法和措施，尽可能地让顾客满意。
这就是效率管理的四个台阶：计划管理、规范管理、效率控制、顾客满意。效率管理的理论基础和方法很多，例如：科学管理、经营管理、行政管理、运筹学、标准化生产、目标管理等。
◎ 麦当劳的效率管理系统
麦当劳曾经是普通的小型食品店，和其他小型食品店铺一样，也在制作近百种食品，麦克唐纳兄弟后来改造了麦当劳食品制作技术和工艺，通过将食品种类减少，通过将产品的集中供应，减少了顾客的选择项，提高了服务人员的效率。更重要的是，麦当劳还开发出了针对某类产品的专用食品制作设备和机器，使得食品制作过程标准化和高效化。
第一，原料选种方面。 刚开始起步时，麦当劳所选择的是最基础的原料，如整个土豆、鸡腿、生菜等；而如今，则是浅稍zhà过的土豆丝、裹好面粉的鸡腿、切好的生菜叶等，这些半成品都是由麦当劳的供应商提供的。
第二，加工工艺方面。 为了缩短麦当劳店面食品提供的时间，将麦当劳将食品制作过程进行了流程重组，将许多食品预处理的环节都放在机械化大工厂生产了（通过外包生产及冷藏库周转）；只在店面内进行可迅速成熟的环节，这就保证了加工及服务的高效化。
☆、第六节 生产制作系统(5)
对于一些不涉及到顾客的服务环节，如餐饮制作前的过程，甚至是餐饮制作过程中的某些环节进行了店面外的预处理。而食品制作的前面环节，如清洗、削皮、切条、第一次油zhà等，都放在了机械化大生产的环节完成了，生产效率大大提高。
第三，厨具革新方面。1948年麦克唐纳兄弟将菜单上的项目取消了将近2/3，从那以后，麦当劳对制作方式和制作工具的梳理和选择就从来没有停止过。
麦克唐纳兄弟去掉了所有必须使用刀、勺或叉的食品，唯一出售的“三明治”就是牛ròu或鸡ròu汉堡包；还同时取消了盘子和玻璃餐具，代之以纸杯、纸袋和纸盘子。去掉使用刀、勺或叉的食品，就不用为顾客提供相关的就餐工具；顾客用手来cāo作效率也会高出很多。这是顾客层面的工具革新。
另外，麦当劳还将原本制作薯条、汉堡包、nǎi昔的设备进行定量化改革，增加了温度控制、时间控制等设备；将设备cāo作“傻瓜化”；只要cāo作人员设定了cāo作条件，食品被加工好后会自动通过声控、灯控等设备提醒cāo作人员，将食品取下。所有这些措施，都大大提高了生产加工的效率。
第四，流程重组方面。 自1948年开始，麦当劳就把食品准备工作分成几个独立职务，采用了简单、重复的流水作业方式制作食品，由不同的工人承担，最终加快了服务速度。
如今，麦当劳在食品供应上，由收银员负责提供饮料类产品（碳酸水和nǎi昔）及薯条的装盛和发送，并负责收银和找零；而汉堡包、鸡腿和薯条的zhà制由专人负责；有时候汉堡包、鸡腿和薯条的zhà制由一个人来完成。
☆、第七节 服务系统(1)
服务的真谛
服务从本质上来说就是“感”和“心”。感包括感受、感动与感觉，心包括真心、用心和贴心。感受是前提，是我们要提供给客户的东西。感动是手段，是桥梁，正是通过我们的服务，感动了客户，才会出现客户对我们的服务感动的结果。做好服务，最关键的是用心。一用心，天下无难事。在客户服务上，也是如此。我们在用心服务的过程中，投入了真心，就一定能赢得客户的贴心。
说到底，服务也是行销的一部分。因为做行销不外乎做好两个方面的工作，一是让你销售的产品或提供的服务能够流通起来，因为，只有在流通中，商品和服务才能体现附加价值，另外一个方面就是建立资讯网路。未来的商业竞争一定是谁的网络布点多，谁就能赚大钱。所以，所谓的服务行销也就是尽量做到关怀客户的最小需求，并且开创最大的客源。
乔?吉拉德是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。他是怎样做到的呢？虚心学习、努力执着、注重服务与真诚分享是乔?吉拉德四个最重要的成功关键。他对服务的理解是：“SERVICE IS LOVE ”，即服务就是对你客户全心全意的爱。没有爱就没有服务。
我们来看一个乔?吉拉德曾经利用爱心成功地进行了一次“服务行销”的例子。
有一天，一位中午fù女从对面的福特汽车销售商行，走进了吉拉德的汽车展销室。
“夫人，欢迎您来看我的车。”吉拉德微笑着迎了上去。
fù女兴奋地告诉他：“今天是我55岁的生日，想买一辆白色的福特车送给自己作为生日礼物。”
“夫人，祝您生日快乐！”吉拉德热情地祝贺道。随后，他轻声地向身边的助手jiāo待了几句。
吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过，边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时，他说：“夫人，您对白色情有独钟，瞧这辆双门式轿车，也是白色的。”
就在这时，助手走了进来，把一束玫瑰花jiāo给了吉拉德。吉拉德把这束漂亮的花送给夫人，再次对她的生日表示祝贺。
那位夫人感动得热泪盈眶，非常激动地说：“先生，太感谢您了，已经很久没有人给我送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车，一定以为我买不起新车，所以在我提出要看一看车时，他就推辞说需要出去收一笔钱，我只好上您这儿来等他。现在想一想，也不一定非要买福特车不可。”
后来，这位fù女就在吉拉德那儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。
所以我们说服务就是真诚地为别人着想，就是给予对方发自内心的爱。
定位服务的层级
一般来说，我们可以把服务分为四个层级：第一层，基本的服务。就是我们要向客户提供货真价实的产品，把属于我们分内的基本的内容做好。第二层，顾客渴望的服务。顾客渴望的服务有哪些？当然是物有所值的产品及其附加值，再就是你坚守的承诺。第三层：未曾预测的服务。包括物美价廉、多种选择；灵活方便；物超所值；全方位精细化。最后一层就是无法想象的服务。如果能做到这一点，那你在客户心目中就是不可替代的，并且客户会把你提供的产品和服务转介绍给他认识的所有人。
在定位服务的层级的时候，关键是做好两点：一是从客户的观点看问题；二是把握服务的转折点，创造服务的好故事。前者是心态问题，后者是技巧问题。
⊙ 从客户的观点看问题
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这是发生在一家餐厅的事。一位女xìng客人去洗手间回来时，一个四五岁的小南孩从走道上跑过来撞到了这位客人，孩子一下子摔倒了，靠在附近的椅子上哭了起来。孩子的母亲正在和朋友专心谈话毛毛雨照看好孩子。被撞的客人没有想到的是，才刚要抱小孩时，服务生跑了过来，对客人说：“对不起。”然后将小孩带到他妈妈那里去。后来
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