第 13 章
关系化。比如让顾客自助取用餐巾纸等。另外，味之都还通过服务人员与顾客接触的机会，了解顾客的需求，改善与顾客的关系，以建立长期的客户关系。
第三，服务的规范化。
第四，服务的快速化。味之都想方设法改善服务流程，力争为顾客提供快速服务。怎么做到这一点呢，那就是通过对服务流程的改造、对服务人员服务技能的培训等来达到服务的快速化。
第五，服务的标准化。味之都根据标准化的要求，通过制定一定的管理制度，统一的服务流程、标准，并通过一定的培训，向顾客提供统一的、可预见xìng的、可检验的服务。
第六，服务的创新化。味之都服务的创新包括服务理念的创新，服务标准的创新，服务手段的创新。味之都已经从为完成jiāo易而提供服务的理念转变为使顾客忠诚和留住忠诚顾客而提供服务的理念上来。
第七，服务的本地化。味之都根据门店所在区域位置的不同，在研究当地风俗、人们生活习惯、社会氛围等的基础上，使得服务人员按照本地化的要求提供服务。
第八，服务的品牌化。通过近十年的品牌推广，味之都这一中式快餐品牌在市场上已经被普通消费者所接受、所认可，并深受拥戴。这当然包括服务品牌。强势品牌可以为顾客带来心理上的满足和荣誉感，可以体现顾客的身份和地位，可以给顾客带来情感上的寄托。现在每天都有大量的回头客在味之都愉快地就餐就证明了味之都的服务品牌是非常有吸引力的。
☆、第八节 风险管理系统(1)
识别企业危机
危机信号可以理解为企业面临经营风险的迹象，也可以理解为同正常状态相比，不正常的反映。根据风险迹象表现的形式，危机信号可以分为潜在危机信号、外显危机信号。
一般来说，企业危机分成以下几种：
战略危机
表现为缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源，盲目进行多元化投资、盲目扩大经营规模，导致规模不经济。
组织危机
如组织规模过大，效率低下，组织结构与企业成长阶段以及企业战略不适应，管理体制不完善，组织文化落后等。
财务危机
表现为企业的资金链出现断裂，财务难以为继，最终导致企业的衰败。
人员危机
如有些企业采取家族式管理方式，当企业发展到一定规模后，就难以适应企业进一步发展的需要。
经营危机
表现为产品危机、价格危机和信誉危机。如企业产品引起的事故及其某些环节的处理不当从而被媒体曝光，造成社会公众对企业的不信任，拒绝购买该企业产品，使企业在市场中陷入困境。
危机信号存在于企业经营管理的方方面面，主要是通过经济效益来体现，各种危机信号之间具有极强的关联xìng，并相互作用、相互影响。
危机处理六步骤
我们首先来看一个案例：
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用了美国强生公司生产的含氰化物的“泰莱诺尔”yào片而中dú死亡的事故。起先，仅3人因服用该yào片而中dú死亡。可随着消息的扩散，传言全美各地共有250人因服用该yào而得病和死亡，一时间，到处风声鹤唳，草木皆兵。
强生公司经过对800万片yào剂的检验，发现所有这些受污染的yào片同源于一批yào，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且都在芝加哥地区。强生公司立即将预警消息通过媒介发向全国。随后的调查表明，全国94% 的消费者知道了有关情况。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。在事故发生以前，该yào控制了美国35%的chéng rén止痛yào市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。事故放声后的5个月内，该公司夺回了该yào原所占市场的70％。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种yào，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道：公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”yào，一边表示对消费者健康的关心，而这正式消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司因成功处理泰诺yào片中dú事件蠃得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制yào公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中dú事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
在英文里，危机是CRISIS。结合上例，我们可以由此总结出企业危机管理的六个基本步骤，也就是六个英文单词的第一个字母组合而成的，既冷静面对——及时报备——鉴定确认——寻求支持——积极沟通——记录归档。
第一步：冷静面对（Calm）
有时候，危机发生以后，当事人就慌了手脚。其实大可不必，因为企业再怎么严格管理、周密安排，也会百密一疏。我们说，那些长青企业之所以伟大，不在于他们不犯错误，而在于他们在危机bào发以后，能冷静面对，采取断然措施，及时地把危机消灭在萌芽状态，就像强生公司那样。因为我们只要冷静的时候，才能找到比较好的处理办法。如果自己首先乱了阵脚，结果只会像多米诺骨牌那样，引发一连串的可怕效应。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键，也是考验我们心理素质的时候。
☆、第八节 风险管理系统(2)
第二步：及时报备（Report）
所有的危机刚开始的时候，都是一个小问题。这时候，有的人却私下以为，自己能够处理，没有上报自己的上司以及相关部门。等到事态严重的时候，别人才知道。但此时，小问题已经酿成了大麻烦。所以我们在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况，尽量把知道的真实情况报告给自己的上司、同事、下属、客户，甚至一般消费者。从cāo作的层面看，及时报备要诀有四：首先，谨记“报告比不报告好、完全报告比片面报告息好”；其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应让普通员工都知道。
第三步：鉴定确认（Identification）
危机bào发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，象挤牙膏一样，这样反而会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面。2006 年，麦当劳在成都某电视台播出的一则新广告，因其中含有消费者向商家下跪“求折扣”的镜头，引起了许多市民的质疑甚至反感，而广告界业内对这则广告的创意也褒贬不一。成都市工商局接到市民投诉后，表示将仔细审查该广告，看是否有“侮辱消费者”之嫌。这就表明如何企业自身将鉴定确认情况做在相关主管部门之前，在危机处理过程中，相对的就处于比较有利的位置，就可以采取一些比较有利的措施，不至于出现被动应付的局面。
第四步：寻求支持（Support）
处理危机，靠单个企业、单个人是不行的，因为我们讲过，企业里所有的部门、所有的工作都是有系统的，并且系统之间也是紧密联系的。因此，企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。首先就要做到不论是何种xìng质、责任在何方的危机，企业都要主动承担责任，妥善处理危机。
其次是发挥公证或权威xìng机构的作用，利用权威机构在公众心目中的良好形象，邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。为此，企业应在平时与政府、媒体等权威机构，建立战略xìng的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤,借势扩大企业的美誉度。
第五步：积极沟通（Interpretation）
危机发生以后，企业要把自己所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。另外，企业与内部顾客保持沟通也重要。因为内部员工如果不了解事实真相，就会导致混乱，无法保持统一口径。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。同样的，企业如果没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、准确、有效地向各种媒体提供全面、客观、详实的信息，没有与社会公众和舆论媒体进行广泛而有效的沟通，那么出现的若干信息真空地带，就会很快被不全面、不公正、不客观、不具体甚至不真实、诋毁xìng的报道和谣言所占据。
第六步：记录归档（Sketch）
最后一步，就是把对危机的总结，分析危机出现的原因，从制度上制定预防危机再次发生的可能，并且把本次处理危机的方法和经验记录下来，以供企业别的部门参考。企业危机总结是整个企业危机管理的最后环节。企业危机总结一般包括以下三步：对危机发生的原因、相关预防和处理等全部措施进行系统地调查；对危机管理工作进行全面地评价，包括对企业危机预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价；对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
☆、第八节 风险管理系统(3)
在此，我还要强调，在进行危机处理时，我们必须注意系统之间是相互联系的整体。一个故事是怎么说的：
一只鹿被猎狗追赶着，慌不择路地跑进了一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。
这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造xìng地解决问题，化害为利。
企业危机预防系统
企业危机处理系统的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，建立一套规范、全面的企业危机管理防范措施是必要的。
○ 成立企业危机管理常设机构
其成员应尽可能选择熟知本企业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。
○警惕企业的潜在危机信号
企业的潜在危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象，通常危害程度小，对企业的生存还不构成直接威胁，但时刻消耗着企业的资源和能量，制约着企业的发展。
潜在危机信号可以通过企业经营中细微的不良现象来反映，细微的不良现象主要有少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、执行力较差和信息沟通、传递不畅、创新能力低、缺乏发展后劲等。
外显危机信号是指企业经营过程中较为直观的危机迹象。很多企业由于危机意识不强，对消耗企业资源和能量的潜在危机信号不够重视，只有当经营中细微的不良现象发展到威胁企业存亡时，才会认识到问题的严重xìng。
外显危机对企业威胁很大，若不及时采取应对措施将可能危及企业生存。其突出的不良现象主要有人才流失率高、销量或产值急剧下降、生产设备老化、面临或处于亏损、流动资金短缺、公共关系紧张、领导人迷失经营方向等。
企业外显危机直接可以从人才流失率来体现。如果一段时期人才流失率超过20%，就给企业提出了严重的危机警告，这反映企业可能存在人才结构失衡、高层矛盾尖锐、激励机制滞后、企业文化庸俗、营无计划、企业缺乏发展潜力等问题。
销量或产值是评价企业经营状况好坏的关键指标，若与往年同期相比，销量或产值下降幅度大于15%，反映企业可能存在经营模式守旧、产品缺乏创新、品牌知名度下降、分销政策不积极、促销力度不足、服务质量降低等问题。
富裕的物质生活使消费者的需求呈现多样化，这对企业产品的品质及设备的应变能力提出了较高的要求。生产设备老化，反映企业可能存在发展方向不明确、产品研发人才匮乏、设备维护能力弱、融资渠道不畅等问题。
○ 制定科学而周密的企业危机管理应变计划
企业危机管理常设机构应在国家法律法规和公司政策允许的范围内，制订相应的处理对策计划，计划应具体、明确、有针对xìng，保持一定的灵活xìng，形成书面方案，使之制度化、规范化。
◎ 麦当劳成功应对“非典”
近年来，麦当劳遭遇到的一次最严重的公共卫生危机就是“非典”了。但因为麦当劳有一套成熟完善的危机处
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第三，服务的规范化。
第四，服务的快速化。味之都想方设法改善服务流程，力争为顾客提供快速服务。怎么做到这一点呢，那就是通过对服务流程的改造、对服务人员服务技能的培训等来达到服务的快速化。
第五，服务的标准化。味之都根据标准化的要求，通过制定一定的管理制度，统一的服务流程、标准，并通过一定的培训，向顾客提供统一的、可预见xìng的、可检验的服务。
第六，服务的创新化。味之都服务的创新包括服务理念的创新，服务标准的创新，服务手段的创新。味之都已经从为完成jiāo易而提供服务的理念转变为使顾客忠诚和留住忠诚顾客而提供服务的理念上来。
第七，服务的本地化。味之都根据门店所在区域位置的不同，在研究当地风俗、人们生活习惯、社会氛围等的基础上，使得服务人员按照本地化的要求提供服务。
第八，服务的品牌化。通过近十年的品牌推广，味之都这一中式快餐品牌在市场上已经被普通消费者所接受、所认可，并深受拥戴。这当然包括服务品牌。强势品牌可以为顾客带来心理上的满足和荣誉感，可以体现顾客的身份和地位，可以给顾客带来情感上的寄托。现在每天都有大量的回头客在味之都愉快地就餐就证明了味之都的服务品牌是非常有吸引力的。
☆、第八节 风险管理系统(1)
识别企业危机
危机信号可以理解为企业面临经营风险的迹象，也可以理解为同正常状态相比，不正常的反映。根据风险迹象表现的形式，危机信号可以分为潜在危机信号、外显危机信号。
一般来说，企业危机分成以下几种：
战略危机
表现为缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源，盲目进行多元化投资、盲目扩大经营规模，导致规模不经济。
组织危机
如组织规模过大，效率低下，组织结构与企业成长阶段以及企业战略不适应，管理体制不完善，组织文化落后等。
财务危机
表现为企业的资金链出现断裂，财务难以为继，最终导致企业的衰败。
人员危机
如有些企业采取家族式管理方式，当企业发展到一定规模后，就难以适应企业进一步发展的需要。
经营危机
表现为产品危机、价格危机和信誉危机。如企业产品引起的事故及其某些环节的处理不当从而被媒体曝光，造成社会公众对企业的不信任，拒绝购买该企业产品，使企业在市场中陷入困境。
危机信号存在于企业经营管理的方方面面，主要是通过经济效益来体现，各种危机信号之间具有极强的关联xìng，并相互作用、相互影响。
危机处理六步骤
我们首先来看一个案例：
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用了美国强生公司生产的含氰化物的“泰莱诺尔”yào片而中dú死亡的事故。起先，仅3人因服用该yào片而中dú死亡。可随着消息的扩散，传言全美各地共有250人因服用该yào而得病和死亡，一时间，到处风声鹤唳，草木皆兵。
强生公司经过对800万片yào剂的检验，发现所有这些受污染的yào片同源于一批yào，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且都在芝加哥地区。强生公司立即将预警消息通过媒介发向全国。随后的调查表明，全国94% 的消费者知道了有关情况。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。在事故发生以前，该yào控制了美国35%的chéng rén止痛yào市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。事故放声后的5个月内，该公司夺回了该yào原所占市场的70％。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种yào，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道：公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”yào，一边表示对消费者健康的关心，而这正式消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司因成功处理泰诺yào片中dú事件蠃得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制yào公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中dú事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
在英文里，危机是CRISIS。结合上例，我们可以由此总结出企业危机管理的六个基本步骤，也就是六个英文单词的第一个字母组合而成的，既冷静面对——及时报备——鉴定确认——寻求支持——积极沟通——记录归档。
第一步：冷静面对（Calm）
有时候，危机发生以后，当事人就慌了手脚。其实大可不必，因为企业再怎么严格管理、周密安排，也会百密一疏。我们说，那些长青企业之所以伟大，不在于他们不犯错误，而在于他们在危机bào发以后，能冷静面对，采取断然措施，及时地把危机消灭在萌芽状态，就像强生公司那样。因为我们只要冷静的时候，才能找到比较好的处理办法。如果自己首先乱了阵脚，结果只会像多米诺骨牌那样，引发一连串的可怕效应。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键，也是考验我们心理素质的时候。
☆、第八节 风险管理系统(2)
第二步：及时报备（Report）
所有的危机刚开始的时候，都是一个小问题。这时候，有的人却私下以为，自己能够处理，没有上报自己的上司以及相关部门。等到事态严重的时候，别人才知道。但此时，小问题已经酿成了大麻烦。所以我们在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况，尽量把知道的真实情况报告给自己的上司、同事、下属、客户，甚至一般消费者。从cāo作的层面看，及时报备要诀有四：首先，谨记“报告比不报告好、完全报告比片面报告息好”；其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应让普通员工都知道。
第三步：鉴定确认（Identification）
危机bào发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，象挤牙膏一样，这样反而会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面。2006 年，麦当劳在成都某电视台播出的一则新广告，因其中含有消费者向商家下跪“求折扣”的镜头，引起了许多市民的质疑甚至反感，而广告界业内对这则广告的创意也褒贬不一。成都市工商局接到市民投诉后，表示将仔细审查该广告，看是否有“侮辱消费者”之嫌。这就表明如何企业自身将鉴定确认情况做在相关主管部门之前，在危机处理过程中，相对的就处于比较有利的位置，就可以采取一些比较有利的措施，不至于出现被动应付的局面。
第四步：寻求支持（Support）
处理危机，靠单个企业、单个人是不行的，因为我们讲过，企业里所有的部门、所有的工作都是有系统的，并且系统之间也是紧密联系的。因此，企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。首先就要做到不论是何种xìng质、责任在何方的危机，企业都要主动承担责任，妥善处理危机。
其次是发挥公证或权威xìng机构的作用，利用权威机构在公众心目中的良好形象，邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。为此，企业应在平时与政府、媒体等权威机构，建立战略xìng的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤,借势扩大企业的美誉度。
第五步：积极沟通（Interpretation）
危机发生以后，企业要把自己所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。另外，企业与内部顾客保持沟通也重要。因为内部员工如果不了解事实真相，就会导致混乱，无法保持统一口径。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。同样的，企业如果没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、准确、有效地向各种媒体提供全面、客观、详实的信息，没有与社会公众和舆论媒体进行广泛而有效的沟通，那么出现的若干信息真空地带，就会很快被不全面、不公正、不客观、不具体甚至不真实、诋毁xìng的报道和谣言所占据。
第六步：记录归档（Sketch）
最后一步，就是把对危机的总结，分析危机出现的原因，从制度上制定预防危机再次发生的可能，并且把本次处理危机的方法和经验记录下来，以供企业别的部门参考。企业危机总结是整个企业危机管理的最后环节。企业危机总结一般包括以下三步：对危机发生的原因、相关预防和处理等全部措施进行系统地调查；对危机管理工作进行全面地评价，包括对企业危机预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价；对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
☆、第八节 风险管理系统(3)
在此，我还要强调，在进行危机处理时，我们必须注意系统之间是相互联系的整体。一个故事是怎么说的：
一只鹿被猎狗追赶着，慌不择路地跑进了一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。
这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造xìng地解决问题，化害为利。
企业危机预防系统
企业危机处理系统的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，建立一套规范、全面的企业危机管理防范措施是必要的。
○ 成立企业危机管理常设机构
其成员应尽可能选择熟知本企业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。
○警惕企业的潜在危机信号
企业的潜在危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象，通常危害程度小，对企业的生存还不构成直接威胁，但时刻消耗着企业的资源和能量，制约着企业的发展。
潜在危机信号可以通过企业经营中细微的不良现象来反映，细微的不良现象主要有少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、执行力较差和信息沟通、传递不畅、创新能力低、缺乏发展后劲等。
外显危机信号是指企业经营过程中较为直观的危机迹象。很多企业由于危机意识不强，对消耗企业资源和能量的潜在危机信号不够重视，只有当经营中细微的不良现象发展到威胁企业存亡时，才会认识到问题的严重xìng。
外显危机对企业威胁很大，若不及时采取应对措施将可能危及企业生存。其突出的不良现象主要有人才流失率高、销量或产值急剧下降、生产设备老化、面临或处于亏损、流动资金短缺、公共关系紧张、领导人迷失经营方向等。
企业外显危机直接可以从人才流失率来体现。如果一段时期人才流失率超过20%，就给企业提出了严重的危机警告，这反映企业可能存在人才结构失衡、高层矛盾尖锐、激励机制滞后、企业文化庸俗、营无计划、企业缺乏发展潜力等问题。
销量或产值是评价企业经营状况好坏的关键指标，若与往年同期相比，销量或产值下降幅度大于15%，反映企业可能存在经营模式守旧、产品缺乏创新、品牌知名度下降、分销政策不积极、促销力度不足、服务质量降低等问题。
富裕的物质生活使消费者的需求呈现多样化，这对企业产品的品质及设备的应变能力提出了较高的要求。生产设备老化，反映企业可能存在发展方向不明确、产品研发人才匮乏、设备维护能力弱、融资渠道不畅等问题。
○ 制定科学而周密的企业危机管理应变计划
企业危机管理常设机构应在国家法律法规和公司政策允许的范围内，制订相应的处理对策计划，计划应具体、明确、有针对xìng，保持一定的灵活xìng，形成书面方案，使之制度化、规范化。
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