第 16 章
求职者对团队指令的服从程度。“融合度”：考察其与同事的相融程度，能否在短期时间内融为一体。
“两综合”即“综合素质高”：文化素质、知识结构、职业技能、专业技术水平要高；“综合工作能力强”：即是否具备多方面工作能力，是不是一个全面复合型人才。
“一精神”就是考察其是否具有敬业精神、奉献精神和工作责任感。
● DISC系统检测情商
在这里，我要强调，人员使用要因“岗”而异。
人力资源管理理论中，笔试、面试、行为模拟法、心理测试法等等人才选拔技术也确实帮助企业在选拔人才过程中最优的挑选人才。然而，单有这些还不够，每一个从事人力资源管理的人还应该树立一种真正的人才观，那就是尽量追求人才使用“效益最大化”
找人的时候，不能只找专业还要找xìng格，而且xìng格一定要被有效地列出来。xìng格才是决定在那个工作岗位上呆得久还是呆得不久的关键。如果你在面试的时候，那些侯选人
他只会讲你喜欢听的话，而不一定讲关于他自己真正事实的情况，所以我们必须要去找到对的人，特别是xìng格特质方面。过去只有找IQ（智商）了，就是找智商。可是现在招人，除了招智商一定要相对招情商。因为智商是一个人的专业，情商是一个人处事态度。
1928年，美国有一位博士叫做威廉?马斯顿博士，他提出了一套用人的系统，可以找到每一个人的相关的xìng格特质。这套系统就叫做DISC，D是英文Dominance的第一个字母，直接翻译叫做支配型；I是Influence，直接翻译叫做影响型；S是叫做Steadiness，直接翻译叫做稳健型；C是Compliance，直接翻译叫做服从型。这四种不同xìng格特质的人，可以符合四种不同的主要工作的范畴。我们如果可以找到符合这些不同xìng格特质的人，就可以发挥他们更大的功效，做好他们相关的工作。如果你在招聘的时候就能够让他们做这样的检测，你心里面就已经有底了，你就大概知道这个员工能不能胜任。比如他应聘会计工作，不过他是一个I型的人，就意味着他平常比较大而化之，可能这人比较不适合，你就应该避免去雇佣这样的人。
当然，这四种不同特质的人，就分别带来不同的意义。D型的人支配xìng比较强，他们比较可以处理带有挑战xìng的问题，他们能够去比较积极和果决的态度来迎接任何的问题，可以迎接任何的挑战。所以如果你需要找经常要处理问题的人，需要比较果断和快速执行的人，但你雇佣他来做就会比较简单一点。
☆、第十节 人员系统(2)
I型是影响型。他比较喜欢发挥影响力和互动力，跟大家一起来互动。他的特质是喜欢跟别人一起来做事，或者通过别人来做事，带动大家来做事。如果你知道在某个岗位上需要可以激励大家的人，他可能就是一个很适合的人选。比如说，某一项业务工作，他可能很适合，因为他喜欢跟人相处，喜欢跟人互动，喜欢跟人沟通。
S型的人比较稳健，在工作中会表现出一贯xìng和稳定xìng。他们是天生的系统思想家。做决定之前，他们一定会把所有东西都已经做过了确认，所以他会做得虽然比较保守，可是工作品质会相对稳定一些。如果你公司要找行政人员、文员，他们就值得考虑。
C型的人面对别人所制订的规则和程序的时候，态度会比较谨慎、比较温顺。事实上，我们可以称他们为修正先生，或修正小姐。简单地讲就是他们对品质的要求比较严谨，对程序的要求比较清晰，对证据的确认会做得比较完整，所以如果你要找会计、财务，你找这种人相对就会比较好一点。
如果我们知道找对人做对事放对位置，我们又有一套好的检测系统，我们当然就很容易根据他的xìng格，把他放在真正属于他的位置。否则的话，你找一个适合当会计的人当公关，找个适合当公关的当会计，公司一定会一团糟。
作为领导者，你本来就有义务协助你的员工了解到他是什么人，其实这是老板的义务和职责。有时候你想把一个员工解雇，在最后一天才告诉他事实，那已经太慢了，你应该在这之前就把事实告诉他。而且你随时有一套标准，来检验他到底有没有做到，所以这一套标准让他知道他做得如何。如果你没有让员工了解清楚他自己是谁，当你最后一翻两瞪眼的时候，员工所遭受的痛苦反而更大。所以协助员工了解他自己，了解他的特质，了解自己哪些东西能做，哪些东西不能做，哪些东西做得不错，这既是对员工负责，也是对你的团队绩效负责。
哪些东西做得很差，哪些东西比较适合他，公司为什么这样帮他规划，公司为什么这样帮他设计，公司为什么jiāo付给他这个任务，因为公司在了解他比较适合这个情况下做出了的多少的研究，有多少人认知你。让员工了解的越清楚，员工反而越愿意在这种情况下，一起来配合一起来努力。
◎ 麦当劳的选人系统
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，zhà薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。麦当劳雇佣的都是最适合的人才，是愿意努力工作的人。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉。
用人系统
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：用人唯才。
原则二：能力重于学历。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。
原则四：注重发挥人才的长处。
原则五：适才原则。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。
原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。
☆、第十节 人员系统(3)
原则八：正确看待失败。
◎ 麦当劳的用人原则
○ 没有试用期
一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳只有3天。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
○ 晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如zhà薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成。汉堡大学配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本cāo作讲座课程；另一种是高级cāo作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
育人系统
香港总商会通过调查发现：重视培训的企业比不重视培训的企业获利高37%，员工收入高57%，市场价值比帐面价值高20%。
许多公司，经常做的一件事情是把外面的顾客照顾得很好，可是却很少照顾好内部的顾客。当为顾客提供更好的服务时候，顾客所接受到的最直接的感受与最深刻的服务，是来自我们员工当场所给予的。如果我们没有让员工感觉到心悦诚服，有发自内心的自然喜悦，他是无法把顾客服务得臻于完美的。没有照顾好内部的顾客，这个内部的顾客也就不可能照顾好外部的顾客，这就是内部行销；做好外部的顾客，这就叫做外部行销，而在我们员工与顾客之间，所产生的这个关系叫做互动行销。
我们一切运用在外部顾客身上，提供给外部顾客的，实际上相应地也应该要提供给内部的顾客。如果我们非常重视外部顾客的意见，就是重视消费者的意见，那我们当然更必须注意到我们内部的顾客，就是员工的意见。如果我们懂得在外部顾客生日的时候送给他们礼物，作为公司的服务活动和流程，我们也要知道在内部员工生日的时候给他们送上礼物和礼金。因为只有把员工照顾的非常好，他们才更有精力，更有动力，更有精神，也更愿意去照顾更多的外部顾客。
美国的运通特别设置有内部顾客的服务专线，包括设有员工心理辅导的咨询，为的都是希望能够创造一个更优美的环境，让大家充分施展自己的才华。
通过考察许多成功企业的育人经验，我们可以总结出以下四点：
第一，首先相信人。
不相信人，不相信他们的忠诚、学习的能力，就不可能育人。人xìng本善。如果员工不被信任，那在心理上会造成多大的伤害。信错人怎么办？信错人是必然有的。但是坚持下去，“大多定律”一定会发生作用。越相信人，周围值得相信的人就越多。
☆、第十节 人员系统(4)
第二，学费而非浪费。
让员工锻炼去做决策、承担责任当然是要付出代价的。代价之一是部分业务失败，代价之二是时间耽搁，初期决策速度慢。犯错误不要紧，但是要从中有所得，否则就不是学费而是浪费了。
第三，聚集合适的人。
实现跨越发展的公司往往都是先人后事。业务、策略总会变，重要的是有合适的人在一起。价值观以及对公司未来的愿景是否一致是合适与否的重要标准。
第四，以战育人。
这是育人的主战场，必须让员工真正地体会到权力、责任、成就、失败，才能让他们在能力、心理、价值观上成熟起来，与团队更紧密地配合起来。
◎ 味之都的培训系统
在员工培训这一块，味之都也有属于自己的系统。
首先，一般的员工有自己录用系统。味之都招聘基层员工，一般来说考察两个方面，一是看执行力强不强，二是看是否具有积极乐观的态度。如果两者都具备，那么这样的员工就会进入企业工作。进了企业以后，就是在正式上岗前的具体培训了。在工作中，他们会受到具体的指导。
其次，针对中层管理人员，除了具备一般员工的素质外，在他们走上领导岗位之前，也要去味之都管理学院进行为期三个月的培训，以便为更深一层的工作做好准备。
最后，针对高层，味之都要求一是要具备一定的经验，二是个人价值观与企业价值观基本趋同，三是要有某个方面的突出的才能。
在员工培训系统的执行上，味之都具体做好了两个方面，第一就是选人系统。因为一般来说，你要是找到了一个合适的人，一个理解并且接受你们团队价值观的人，你的培训目标就能轻易实现，否则会吃力不讨好，往往事倍功半。所以味之都在选人的时候，会非常强调等身动作、强调知行合一，因为你知道、你了解，并不表明你就一定这样做。他们在招聘新员工的时候，就要专门的游戏测试系统。运用这个游戏测试系统，只要让应聘者做几个规定的简单、独特、有效的游戏，一下子就可以把80%基本上不符合企业要求的排除在外，剩下的20%再进入下一轮考察中。这些游戏都是经过精心设计和周密安排的，从中可以突显应聘者的一些本xìng的东西。这么做有两个好处，一是可以节约人力资源成本，也为下一步的有针对xìng的培训课程设置打下基础。二是可以大大提高效率，降低用错人的风险。
经过前面的筛选以后，新进员工就进入了培训阶段。培训系统强调两点，一是让新员工认同你的理念，二是真对不同岗位、不同层次的员工设计不同的培训课程。
在员工培训系统中，对时间的要求又摆在了一个重要位置，而效率的提高关键是意识的树立、价值观的趋同。当一个人的想法与意愿和公司、和团队的价值观有出入的时候，他做起事来是很痛苦的，自然也就毫无效率可言。在这种时候，你越是培训，效果越差。所以，处于所有培训内容前面的是
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“两综合”即“综合素质高”：文化素质、知识结构、职业技能、专业技术水平要高；“综合工作能力强”：即是否具备多方面工作能力，是不是一个全面复合型人才。
“一精神”就是考察其是否具有敬业精神、奉献精神和工作责任感。
● DISC系统检测情商
在这里，我要强调，人员使用要因“岗”而异。
人力资源管理理论中，笔试、面试、行为模拟法、心理测试法等等人才选拔技术也确实帮助企业在选拔人才过程中最优的挑选人才。然而，单有这些还不够，每一个从事人力资源管理的人还应该树立一种真正的人才观，那就是尽量追求人才使用“效益最大化”
找人的时候，不能只找专业还要找xìng格，而且xìng格一定要被有效地列出来。xìng格才是决定在那个工作岗位上呆得久还是呆得不久的关键。如果你在面试的时候，那些侯选人
他只会讲你喜欢听的话，而不一定讲关于他自己真正事实的情况，所以我们必须要去找到对的人，特别是xìng格特质方面。过去只有找IQ（智商）了，就是找智商。可是现在招人，除了招智商一定要相对招情商。因为智商是一个人的专业，情商是一个人处事态度。
1928年，美国有一位博士叫做威廉?马斯顿博士，他提出了一套用人的系统，可以找到每一个人的相关的xìng格特质。这套系统就叫做DISC，D是英文Dominance的第一个字母，直接翻译叫做支配型；I是Influence，直接翻译叫做影响型；S是叫做Steadiness，直接翻译叫做稳健型；C是Compliance，直接翻译叫做服从型。这四种不同xìng格特质的人，可以符合四种不同的主要工作的范畴。我们如果可以找到符合这些不同xìng格特质的人，就可以发挥他们更大的功效，做好他们相关的工作。如果你在招聘的时候就能够让他们做这样的检测，你心里面就已经有底了，你就大概知道这个员工能不能胜任。比如他应聘会计工作，不过他是一个I型的人，就意味着他平常比较大而化之，可能这人比较不适合，你就应该避免去雇佣这样的人。
当然，这四种不同特质的人，就分别带来不同的意义。D型的人支配xìng比较强，他们比较可以处理带有挑战xìng的问题，他们能够去比较积极和果决的态度来迎接任何的问题，可以迎接任何的挑战。所以如果你需要找经常要处理问题的人，需要比较果断和快速执行的人，但你雇佣他来做就会比较简单一点。
☆、第十节 人员系统(2)
I型是影响型。他比较喜欢发挥影响力和互动力，跟大家一起来互动。他的特质是喜欢跟别人一起来做事，或者通过别人来做事，带动大家来做事。如果你知道在某个岗位上需要可以激励大家的人，他可能就是一个很适合的人选。比如说，某一项业务工作，他可能很适合，因为他喜欢跟人相处，喜欢跟人互动，喜欢跟人沟通。
S型的人比较稳健，在工作中会表现出一贯xìng和稳定xìng。他们是天生的系统思想家。做决定之前，他们一定会把所有东西都已经做过了确认，所以他会做得虽然比较保守，可是工作品质会相对稳定一些。如果你公司要找行政人员、文员，他们就值得考虑。
C型的人面对别人所制订的规则和程序的时候，态度会比较谨慎、比较温顺。事实上，我们可以称他们为修正先生，或修正小姐。简单地讲就是他们对品质的要求比较严谨，对程序的要求比较清晰，对证据的确认会做得比较完整，所以如果你要找会计、财务，你找这种人相对就会比较好一点。
如果我们知道找对人做对事放对位置，我们又有一套好的检测系统，我们当然就很容易根据他的xìng格，把他放在真正属于他的位置。否则的话，你找一个适合当会计的人当公关，找个适合当公关的当会计，公司一定会一团糟。
作为领导者，你本来就有义务协助你的员工了解到他是什么人，其实这是老板的义务和职责。有时候你想把一个员工解雇，在最后一天才告诉他事实，那已经太慢了，你应该在这之前就把事实告诉他。而且你随时有一套标准，来检验他到底有没有做到，所以这一套标准让他知道他做得如何。如果你没有让员工了解清楚他自己是谁，当你最后一翻两瞪眼的时候，员工所遭受的痛苦反而更大。所以协助员工了解他自己，了解他的特质，了解自己哪些东西能做，哪些东西不能做，哪些东西做得不错，这既是对员工负责，也是对你的团队绩效负责。
哪些东西做得很差，哪些东西比较适合他，公司为什么这样帮他规划，公司为什么这样帮他设计，公司为什么jiāo付给他这个任务，因为公司在了解他比较适合这个情况下做出了的多少的研究，有多少人认知你。让员工了解的越清楚，员工反而越愿意在这种情况下，一起来配合一起来努力。
◎ 麦当劳的选人系统
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，zhà薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。麦当劳雇佣的都是最适合的人才，是愿意努力工作的人。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉。
用人系统
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：用人唯才。
原则二：能力重于学历。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。
原则四：注重发挥人才的长处。
原则五：适才原则。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。
原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。
☆、第十节 人员系统(3)
原则八：正确看待失败。
◎ 麦当劳的用人原则
○ 没有试用期
一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳只有3天。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
○ 晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如zhà薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成。汉堡大学配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本cāo作讲座课程；另一种是高级cāo作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
育人系统
香港总商会通过调查发现：重视培训的企业比不重视培训的企业获利高37%，员工收入高57%，市场价值比帐面价值高20%。
许多公司，经常做的一件事情是把外面的顾客照顾得很好，可是却很少照顾好内部的顾客。当为顾客提供更好的服务时候，顾客所接受到的最直接的感受与最深刻的服务，是来自我们员工当场所给予的。如果我们没有让员工感觉到心悦诚服，有发自内心的自然喜悦，他是无法把顾客服务得臻于完美的。没有照顾好内部的顾客，这个内部的顾客也就不可能照顾好外部的顾客，这就是内部行销；做好外部的顾客，这就叫做外部行销，而在我们员工与顾客之间，所产生的这个关系叫做互动行销。
我们一切运用在外部顾客身上，提供给外部顾客的，实际上相应地也应该要提供给内部的顾客。如果我们非常重视外部顾客的意见，就是重视消费者的意见，那我们当然更必须注意到我们内部的顾客，就是员工的意见。如果我们懂得在外部顾客生日的时候送给他们礼物，作为公司的服务活动和流程，我们也要知道在内部员工生日的时候给他们送上礼物和礼金。因为只有把员工照顾的非常好，他们才更有精力，更有动力，更有精神，也更愿意去照顾更多的外部顾客。
美国的运通特别设置有内部顾客的服务专线，包括设有员工心理辅导的咨询，为的都是希望能够创造一个更优美的环境，让大家充分施展自己的才华。
通过考察许多成功企业的育人经验，我们可以总结出以下四点：
第一，首先相信人。
不相信人，不相信他们的忠诚、学习的能力，就不可能育人。人xìng本善。如果员工不被信任，那在心理上会造成多大的伤害。信错人怎么办？信错人是必然有的。但是坚持下去，“大多定律”一定会发生作用。越相信人，周围值得相信的人就越多。
☆、第十节 人员系统(4)
第二，学费而非浪费。
让员工锻炼去做决策、承担责任当然是要付出代价的。代价之一是部分业务失败，代价之二是时间耽搁，初期决策速度慢。犯错误不要紧，但是要从中有所得，否则就不是学费而是浪费了。
第三，聚集合适的人。
实现跨越发展的公司往往都是先人后事。业务、策略总会变，重要的是有合适的人在一起。价值观以及对公司未来的愿景是否一致是合适与否的重要标准。
第四，以战育人。
这是育人的主战场，必须让员工真正地体会到权力、责任、成就、失败，才能让他们在能力、心理、价值观上成熟起来，与团队更紧密地配合起来。
◎ 味之都的培训系统
在员工培训这一块，味之都也有属于自己的系统。
首先，一般的员工有自己录用系统。味之都招聘基层员工，一般来说考察两个方面，一是看执行力强不强，二是看是否具有积极乐观的态度。如果两者都具备，那么这样的员工就会进入企业工作。进了企业以后，就是在正式上岗前的具体培训了。在工作中，他们会受到具体的指导。
其次，针对中层管理人员，除了具备一般员工的素质外，在他们走上领导岗位之前，也要去味之都管理学院进行为期三个月的培训，以便为更深一层的工作做好准备。
最后，针对高层，味之都要求一是要具备一定的经验，二是个人价值观与企业价值观基本趋同，三是要有某个方面的突出的才能。
在员工培训系统的执行上，味之都具体做好了两个方面，第一就是选人系统。因为一般来说，你要是找到了一个合适的人，一个理解并且接受你们团队价值观的人，你的培训目标就能轻易实现，否则会吃力不讨好，往往事倍功半。所以味之都在选人的时候，会非常强调等身动作、强调知行合一，因为你知道、你了解，并不表明你就一定这样做。他们在招聘新员工的时候，就要专门的游戏测试系统。运用这个游戏测试系统，只要让应聘者做几个规定的简单、独特、有效的游戏，一下子就可以把80%基本上不符合企业要求的排除在外，剩下的20%再进入下一轮考察中。这些游戏都是经过精心设计和周密安排的，从中可以突显应聘者的一些本xìng的东西。这么做有两个好处，一是可以节约人力资源成本，也为下一步的有针对xìng的培训课程设置打下基础。二是可以大大提高效率，降低用错人的风险。
经过前面的筛选以后，新进员工就进入了培训阶段。培训系统强调两点，一是让新员工认同你的理念，二是真对不同岗位、不同层次的员工设计不同的培训课程。
在员工培训系统中，对时间的要求又摆在了一个重要位置，而效率的提高关键是意识的树立、价值观的趋同。当一个人的想法与意愿和公司、和团队的价值观有出入的时候，他做起事来是很痛苦的，自然也就毫无效率可言。在这种时候，你越是培训，效果越差。所以，处于所有培训内容前面的是
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