第 20 章
的支持。因为他们肩负着达到高层管理者制定的企业增长目标的重任，因此对于创新，他们一定有不同的视角。他们很可能认为创新远不如实施一些现实的经营策略重要。敏感的了解这些中层管理者的想法，是企业系统创新获得成功的制胜秘籍。
第三，为创新创造条件
推行创新是项艰难的事业。人们常常误以为创新将会发生。其实，只有很少一部分好的主意最后取得了成功，因为一个创新的想法实现需要时间、能源、和奉献。
第四，指定“创新大使”
研究什么是创新在团队中成功实施的因素；完成了什么；没有完成的是哪些。然后，就可以指定在创新的进程中给予其他人很大帮助的人们作为促进团队创新实现的“创新大使”。你必须要找到合适的人向管理层说明他们预想的事情很快就到来。“创新大使”可以有助于人们把最好的做法推广开来。
第五，注意检查和调整
要定期对创新的目的和效果进行评估。通常很难在一开始就确定创新的标准、方式和动机是否正确。因此在不断的根据经验来调整。首先就是集中关注创新的数量，这有助于一个团队养成创新的习惯。然后才能渐渐的注意质量，从而使得资源得到最有效的利用。随着时间推移，再将那些创新效果最好的程序进行评估，从而找到资源利用最好的模式。最后，要给予奖励，让他们真正成为公司的所有者，让他们对这个团队更有责任感。
◎ 麦当劳的创新故事
一提到创新，你可能觉得这是与餐饮业这样的非高科技类企业不沾边的事，其实，创新适用于一切团队和个人。麦当劳的基本原则是根深蒂固的，但在这些原则下要求麦当劳坚持创新。下面我分别介绍麦当劳在产品制作创新和营销创新方面的例子。
产品制作创新方面：在麦当劳的厨房，严格的“标准化”把创造xìng挡在门外，那里的工作人员和流水线上的工人不会有什么区别。但是，麦当劳的总裁就曾经偏偏要在这个最没有想象力的地方，搞出了许多创意。
他用机器人的手代替人手。机器人接到指令后，它会把冷冻薯条倒进zhà锅，放盐，还能够像人一样在往袋子里盛薯条时摇晃几下。在它旁边是一台可以垂直升降的自动烤箱，不知疲倦地从冰箱里取出ròu饼，烤熟后再做成汉堡包。机器人所以能代替人，是因为在麦当劳里工作的人一切行为都是系统化了的。
营销创新：现在许多地方的麦当劳餐厅内，都有代售公jiāo月票的服务，为广大消费者，同时也为广大乘客创造便利条件。此举一推出就吸引了大批食客络绎而来。除此以外，在麦当劳宽敞明亮的餐厅里就坐着不少手拿书本只要一杯饮料就呆上好几个小时的考生，面对此景，麦当劳非但未赶他们走，反而特意为这些学子们延长了营业时间。为学子学习延长营业时间，为普通公众代售公jiāo月票，两则案例表面看来都是麦当劳自找麻烦，但却是麦当劳营销创新的体现。
☆、第十二节 创新系统(4)
◎ 中式餐饮创新的基本模式
21世纪是个多元化、信息化的世纪，菜品创新、经营创新、管理创新等已成为餐饮业保持生命力的首要条件。创新系统是具有多方面、多层次的问题。创新是历史的必然，是发展的需要。味之都是如何做好创新系统的呢？
○ 观念创新
味之都根据市场定位，顾客需求，讲究速度，讲究质量，讲究卫生，注重营养，加强管理，降低成本。味之都强调菜品要有新品种，服务要有新形式，经营管理要有新思路。
○ 重视人员素质
味之都对人才，尤其是高级餐饮人才的需求越来越大，要求也越来越高。不但需要高级烹饪师，服务师，高级营养师，而且还要有高级管理人才。味之都品牌文化的核心就是对人的充分尊重，加强管理，使菜肴不断创新。
○ 重视菜式研究开发
继色、香、味以及环境之后，味之都为消费者奉上第五大特色：中式快餐文化。因为如今人们的餐饮观念正逐渐成熟，吃饭不仅是填饱肚皮，而且是一种身心的享受，讲究质量和品位。
○ 树立品牌战略意识
味之都在2006年之前，所有的经营活动都是在夯实品牌基础。正是树立了牢固的品牌战略意识，他们才会不断地超越竞争对手，并且接二连三地成功地复制出一个又一个的直营店。
从味之都成功的经验中，我们甚至可以总结出中式餐饮创新的基本思路和可以参考的模式。
首先，仔细研究个xìng化的餐饮发展思路。如闻名世界的麦当劳、肯德基，从一开始就提倡个xìng化的创新餐饮，它真正抓住了儿童的消费心理。
其次，做好个xìng化的餐饮经营管理。
比如说，现在的茶楼改变了以往的经营模式，提供了个xìng化的发展，人们在那里不光是谈天说地，还可以是办公商务的场所，提供传真、打字、发电子邮件等业务，以迎合商务客人的需求；有的餐饮经营以歌舞或娱乐表演伴餐，客人在享受美味佳肴的同时，还可以有愉快的精神享受。
现在有人尝试以“追求文化品位的餐饮”这种个xìng化的餐饮经营，经营具有特有的文化背景的宴席，增加餐饮和菜品文化味，可以说这种餐饮尝试，只要经营产品新颖，有文化品位价值，就一定有其发展的空间。
最后，提炼精品菜肴和餐饮文化，创建连锁化经营。
“酒香不怕巷子深”的时代已经成为过去式，当今时代，是客户经济时代，竞争充斥着各行各业，任何企业再如计划经济时代等顾客上门的话，那这个企业离消亡也就不久了。
☆、系统复制的威力
系统复制的威力可以用复利的威力来说明。复利被称为世界第八大奇迹，连爱因斯坦都曾说：复利的威力比原子弹还大。一个人掌握了一项技能，只要精准地教会两个人，不出20层，他就可以教会全世界所有人。企业里的各个部门如果对各自的系统加以各自复制，比如销售部门复制销售系统，行政部门复制行政系统，财务部门复制财务系统，这样再加上有效的统筹，就能变成一个卓有成效的大团队，整个企业成功的模式就可以快速复制，企业就能迅速做大做强，并且更有竞争力。
如果你有一项技能，你要你精准地教会两个人，这两个人中的每一个人再精准地教会两个人，如此推理下去，不出50层，你就可以教会全世界所有的人。很明显，2的50次方，已经远远超过了目前地球人口。系统复制的威力就如同复利。麦当劳、7—11便利店为什么发展的那么迅速，很快占领全球市场，就再于他们采用系统复制的方法。所以我们说，成功、精准的系统复制是商业扩张的利器。
在商业cāo作上，我们要利用系统复制的思想，在个人的事业经营的方方面面，我们都要利用系统复制的思想。我们可以考察一下成功者的经验。成功者之所以成功，是因为成功者都有一套正确的方法不断地实践在自己的身上。所以，你如果要获得成功者一样的结果，就使用成功者相同的方法！
现在，我们来学习大量复制的两个关键：第一个关键就是模仿成功者。我们知道，成功最快速的方法就是模仿成功者，复制成功者的方法和经验。也就是，用已经证明有效的方法来帮助自己成功。成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验，然而一般人通常没什么成功的经验。所以最成功的人士，都是在学习其他成功人士的经验和方法。只要你能够了解成功的人做哪些事情、采取哪些行动，只要跟他们做同样的事情，复制他们的方法和经验，你就一定可以成功。这就是成功的秘诀。
第二个关键就是在最短时间里采取最多的行动。我们知道九十九次的理论不如一次的行动来得实际、来得更有价值、对你的帮助更大。一个人想要拥有非常大的成就，他就必须百分之百地实践和行动。80%、70%、60%……也许会进步，可是假如要成为顶尖，就必须百分之百彻底地执行。
一个人之所以会比你成功，是因为他行动的次数比你多。当你了解到成功者的方法和经验后，你就必须在最短时间采取最大量的行动。
☆、系统复制的方法
古希腊最伟大的力学家阿基米德曾说过：“给我一个支点，我就能撬起地球”。两个体重不同的人坐跷跷板，通过改变杠杆距离，体重轻的人同样可以撬起体重重的人。系统的核心精神也具有杠杆原理，用“最少得到最多”。在一个公司或者一个组织中，某件事如果只有老板会做，某种技能如果只有老板会有，那么他不在的时候，整个工作都无法继续进行，公司业绩也只能缓步增长。但是如果每个员工都会了，并且做的和老板一样好，那么就会产生bào发效应，造就这个企业在短时间内迅速腾飞。
有效的复制都是团队的复制。在复制的过程中，书面的呈现、评估的标准、可控制的因素显得非常重要。如保险业每天对行销人员进行早晚评估，这十分重要，只有这样，才能有效控制整个过程。直销行业也是如此。
系统越小，开始复制的越早，系统的雪球效应就越大。我们可以看一个形象化的例子：圆的面积取决于它的半径。半径确定，圆的面积也就确定。现在将半径增加不到一倍，我们会发现，圆的面积会增加好几倍。这就启示我们，系统一定要尽早建立、尽早复制。
系统的复制包括方法的复制、文化的复制、教育的复制、观念以及团队等的复制。如台湾安泰人寿，当初与上海太平洋人寿合作成立了太平洋安泰，在短短不到5年的时间内，就成为上海市场表现最好的保险企业之一。当初台湾安泰人寿从台湾派来了5个人，这5个人分别是营销、财务、人事、市场、管理方面的专才。他们是如何做到这一点的呢？ 秘诀就是他们发挥了杠杆cāo作的原理，营销人员负责复制安泰人寿在台湾获得成功、业已证明是实用、高效的营销系统，财务人员复制同样成功的财务系统，每个人都负责复制自己擅长的系统，他们再教会身边的人，这些早期加入太平洋安泰的工作伙伴又教会了稍晚加入的伙伴，如此发展下去，台湾安泰人寿的成功系统就在上海完全被准确地复制下来。
☆、系统复制的前提
系统的复制取决于三个方面的因素：一是实物，二是经验，三是执行。系统复制的前提是系统本身既要能标准化，又能科技化。
先说标准化。
现在很多从事ISO认证的公司，他们专门为众多需要标准化的公司做辅导。大家申请ISO9000的一个重要原因就是希望所有的流程都可以标准化，每一个环节都有完整的cāo作手册，每个员工都非常清楚自己的职责，销售有销售的cāo作标准，客户服务有客户服务的作业流程。公司的每一个员工，在面对客户时，所讲的每一句话，都是标准内容，并且不会因为任何人产生差异。
实现标准化应该注意三个关键词：硬件、软件和要件。硬件是指你的公司有没有一个硬件环境？是否拥有健全的基础设施？是否有好的工作环境？是否拥有工作需要的最好的设备？等等。
尽管已经到了信息时代，但是还有许多人在用原始的方法工作。我发现还是有许多人在进行业务洽谈时，他们需要从厚厚的一大叠资料里面找半天，才能找到客户联系方式的纸条，然后打电话给客户。有些人就不同，他会拿出手机，轻轻一点，客户资料马上呈现出来。这种手机只比名片大一点，携带起来十分方便，能帮你大大提高工作的效率。
硬件要过关，软件也同样重要。软件是指工作氛围。比如你的工作环境很高档，但人与人之间的关系很紧张，那么工作在其中人也不会感到舒心。
第三个方面就是要件，所谓必不可少的条件。它是什么？游戏规则！维持企业和组织运转的一套法则。比如奖罚措施，这是提高工作绩效的保证。如果没有明确的游戏规则，同样会造chéng rén员的流失，企业的系统照样不能发挥作用。
再说科技化。
科技化也有几个要素：影像化、音像化、图像化、文字化。
试想一下，当你的核心员工、你的优秀人才离职而去，他的工作经验和技巧能被别人学习吗？能得到传承和发扬吗？所以不要忘记整理优秀员工最佳的工作方法和技巧。比如你可以把员工演示的客户问题解决技巧拍摄下来，这叫影像化；将工作过程录音下来，这叫音像化；把顾客的见证、顾客来函拍成照片叫做图像化；把所有的文字资料、杰出的工作表现整理成册，流传下去，给后来的工作伙伴作为参考，这叫文字化。如果能把这“四化”全部做到位，就可以通过科技化的方式，保存公司所有的智慧财产，让公司的核心能力得以延续。
我们总以为一个店开成功之后，所有的店都会跟着成功，其实不是这样的，典型的例子是郑州的亚西亚，前四五家店是非常成功的，但并不代表亚西亚的整个的商业系统就已经建设好了，这就涉及到经验问题。我们说，经验要在大量的实践中积累，只有你达到一定的直营店以后，你才可以说你有了许多成功的经验。同时，你在积累经验的同时，你也要注意执行的因素，也就是人的因素。你积累了大量的人力资源，你才能奠定下一步系统复制的基础。亚西亚在没有体系支撑的情况下贸然扩张，北到北京，西到西安，南到福建，东到上海，全国范围内布局，结果大家都知道了，亚西亚在没有科技化、标准化的系统支撑下，很快从辉煌走向覆灭。同样还有比如说红高粱、荣华鸡、烧鹅仔，很快就是昙花一现就死掉了，以为口味更好、更便宜，最后还是死了，这是很可惜的
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第三，为创新创造条件
推行创新是项艰难的事业。人们常常误以为创新将会发生。其实，只有很少一部分好的主意最后取得了成功，因为一个创新的想法实现需要时间、能源、和奉献。
第四，指定“创新大使”
研究什么是创新在团队中成功实施的因素；完成了什么；没有完成的是哪些。然后，就可以指定在创新的进程中给予其他人很大帮助的人们作为促进团队创新实现的“创新大使”。你必须要找到合适的人向管理层说明他们预想的事情很快就到来。“创新大使”可以有助于人们把最好的做法推广开来。
第五，注意检查和调整
要定期对创新的目的和效果进行评估。通常很难在一开始就确定创新的标准、方式和动机是否正确。因此在不断的根据经验来调整。首先就是集中关注创新的数量，这有助于一个团队养成创新的习惯。然后才能渐渐的注意质量，从而使得资源得到最有效的利用。随着时间推移，再将那些创新效果最好的程序进行评估，从而找到资源利用最好的模式。最后，要给予奖励，让他们真正成为公司的所有者，让他们对这个团队更有责任感。
◎ 麦当劳的创新故事
一提到创新，你可能觉得这是与餐饮业这样的非高科技类企业不沾边的事，其实，创新适用于一切团队和个人。麦当劳的基本原则是根深蒂固的，但在这些原则下要求麦当劳坚持创新。下面我分别介绍麦当劳在产品制作创新和营销创新方面的例子。
产品制作创新方面：在麦当劳的厨房，严格的“标准化”把创造xìng挡在门外，那里的工作人员和流水线上的工人不会有什么区别。但是，麦当劳的总裁就曾经偏偏要在这个最没有想象力的地方，搞出了许多创意。
他用机器人的手代替人手。机器人接到指令后，它会把冷冻薯条倒进zhà锅，放盐，还能够像人一样在往袋子里盛薯条时摇晃几下。在它旁边是一台可以垂直升降的自动烤箱，不知疲倦地从冰箱里取出ròu饼，烤熟后再做成汉堡包。机器人所以能代替人，是因为在麦当劳里工作的人一切行为都是系统化了的。
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☆、第十二节 创新系统(4)
◎ 中式餐饮创新的基本模式
21世纪是个多元化、信息化的世纪，菜品创新、经营创新、管理创新等已成为餐饮业保持生命力的首要条件。创新系统是具有多方面、多层次的问题。创新是历史的必然，是发展的需要。味之都是如何做好创新系统的呢？
○ 观念创新
味之都根据市场定位，顾客需求，讲究速度，讲究质量，讲究卫生，注重营养，加强管理，降低成本。味之都强调菜品要有新品种，服务要有新形式，经营管理要有新思路。
○ 重视人员素质
味之都对人才，尤其是高级餐饮人才的需求越来越大，要求也越来越高。不但需要高级烹饪师，服务师，高级营养师，而且还要有高级管理人才。味之都品牌文化的核心就是对人的充分尊重，加强管理，使菜肴不断创新。
○ 重视菜式研究开发
继色、香、味以及环境之后，味之都为消费者奉上第五大特色：中式快餐文化。因为如今人们的餐饮观念正逐渐成熟，吃饭不仅是填饱肚皮，而且是一种身心的享受，讲究质量和品位。
○ 树立品牌战略意识
味之都在2006年之前，所有的经营活动都是在夯实品牌基础。正是树立了牢固的品牌战略意识，他们才会不断地超越竞争对手，并且接二连三地成功地复制出一个又一个的直营店。
从味之都成功的经验中，我们甚至可以总结出中式餐饮创新的基本思路和可以参考的模式。
首先，仔细研究个xìng化的餐饮发展思路。如闻名世界的麦当劳、肯德基，从一开始就提倡个xìng化的创新餐饮，它真正抓住了儿童的消费心理。
其次，做好个xìng化的餐饮经营管理。
比如说，现在的茶楼改变了以往的经营模式，提供了个xìng化的发展，人们在那里不光是谈天说地，还可以是办公商务的场所，提供传真、打字、发电子邮件等业务，以迎合商务客人的需求；有的餐饮经营以歌舞或娱乐表演伴餐，客人在享受美味佳肴的同时，还可以有愉快的精神享受。
现在有人尝试以“追求文化品位的餐饮”这种个xìng化的餐饮经营，经营具有特有的文化背景的宴席，增加餐饮和菜品文化味，可以说这种餐饮尝试，只要经营产品新颖，有文化品位价值，就一定有其发展的空间。
最后，提炼精品菜肴和餐饮文化，创建连锁化经营。
“酒香不怕巷子深”的时代已经成为过去式，当今时代，是客户经济时代，竞争充斥着各行各业，任何企业再如计划经济时代等顾客上门的话，那这个企业离消亡也就不久了。
☆、系统复制的威力
系统复制的威力可以用复利的威力来说明。复利被称为世界第八大奇迹，连爱因斯坦都曾说：复利的威力比原子弹还大。一个人掌握了一项技能，只要精准地教会两个人，不出20层，他就可以教会全世界所有人。企业里的各个部门如果对各自的系统加以各自复制，比如销售部门复制销售系统，行政部门复制行政系统，财务部门复制财务系统，这样再加上有效的统筹，就能变成一个卓有成效的大团队，整个企业成功的模式就可以快速复制，企业就能迅速做大做强，并且更有竞争力。
如果你有一项技能，你要你精准地教会两个人，这两个人中的每一个人再精准地教会两个人，如此推理下去，不出50层，你就可以教会全世界所有的人。很明显，2的50次方，已经远远超过了目前地球人口。系统复制的威力就如同复利。麦当劳、7—11便利店为什么发展的那么迅速，很快占领全球市场，就再于他们采用系统复制的方法。所以我们说，成功、精准的系统复制是商业扩张的利器。
在商业cāo作上，我们要利用系统复制的思想，在个人的事业经营的方方面面，我们都要利用系统复制的思想。我们可以考察一下成功者的经验。成功者之所以成功，是因为成功者都有一套正确的方法不断地实践在自己的身上。所以，你如果要获得成功者一样的结果，就使用成功者相同的方法！
现在，我们来学习大量复制的两个关键：第一个关键就是模仿成功者。我们知道，成功最快速的方法就是模仿成功者，复制成功者的方法和经验。也就是，用已经证明有效的方法来帮助自己成功。成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验，然而一般人通常没什么成功的经验。所以最成功的人士，都是在学习其他成功人士的经验和方法。只要你能够了解成功的人做哪些事情、采取哪些行动，只要跟他们做同样的事情，复制他们的方法和经验，你就一定可以成功。这就是成功的秘诀。
第二个关键就是在最短时间里采取最多的行动。我们知道九十九次的理论不如一次的行动来得实际、来得更有价值、对你的帮助更大。一个人想要拥有非常大的成就，他就必须百分之百地实践和行动。80%、70%、60%……也许会进步，可是假如要成为顶尖，就必须百分之百彻底地执行。
一个人之所以会比你成功，是因为他行动的次数比你多。当你了解到成功者的方法和经验后，你就必须在最短时间采取最大量的行动。
☆、系统复制的方法
古希腊最伟大的力学家阿基米德曾说过：“给我一个支点，我就能撬起地球”。两个体重不同的人坐跷跷板，通过改变杠杆距离，体重轻的人同样可以撬起体重重的人。系统的核心精神也具有杠杆原理，用“最少得到最多”。在一个公司或者一个组织中，某件事如果只有老板会做，某种技能如果只有老板会有，那么他不在的时候，整个工作都无法继续进行，公司业绩也只能缓步增长。但是如果每个员工都会了，并且做的和老板一样好，那么就会产生bào发效应，造就这个企业在短时间内迅速腾飞。
有效的复制都是团队的复制。在复制的过程中，书面的呈现、评估的标准、可控制的因素显得非常重要。如保险业每天对行销人员进行早晚评估，这十分重要，只有这样，才能有效控制整个过程。直销行业也是如此。
系统越小，开始复制的越早，系统的雪球效应就越大。我们可以看一个形象化的例子：圆的面积取决于它的半径。半径确定，圆的面积也就确定。现在将半径增加不到一倍，我们会发现，圆的面积会增加好几倍。这就启示我们，系统一定要尽早建立、尽早复制。
系统的复制包括方法的复制、文化的复制、教育的复制、观念以及团队等的复制。如台湾安泰人寿，当初与上海太平洋人寿合作成立了太平洋安泰，在短短不到5年的时间内，就成为上海市场表现最好的保险企业之一。当初台湾安泰人寿从台湾派来了5个人，这5个人分别是营销、财务、人事、市场、管理方面的专才。他们是如何做到这一点的呢？ 秘诀就是他们发挥了杠杆cāo作的原理，营销人员负责复制安泰人寿在台湾获得成功、业已证明是实用、高效的营销系统，财务人员复制同样成功的财务系统，每个人都负责复制自己擅长的系统，他们再教会身边的人，这些早期加入太平洋安泰的工作伙伴又教会了稍晚加入的伙伴，如此发展下去，台湾安泰人寿的成功系统就在上海完全被准确地复制下来。
☆、系统复制的前提
系统的复制取决于三个方面的因素：一是实物，二是经验，三是执行。系统复制的前提是系统本身既要能标准化，又能科技化。
先说标准化。
现在很多从事ISO认证的公司，他们专门为众多需要标准化的公司做辅导。大家申请ISO9000的一个重要原因就是希望所有的流程都可以标准化，每一个环节都有完整的cāo作手册，每个员工都非常清楚自己的职责，销售有销售的cāo作标准，客户服务有客户服务的作业流程。公司的每一个员工，在面对客户时，所讲的每一句话，都是标准内容，并且不会因为任何人产生差异。
实现标准化应该注意三个关键词：硬件、软件和要件。硬件是指你的公司有没有一个硬件环境？是否拥有健全的基础设施？是否有好的工作环境？是否拥有工作需要的最好的设备？等等。
尽管已经到了信息时代，但是还有许多人在用原始的方法工作。我发现还是有许多人在进行业务洽谈时，他们需要从厚厚的一大叠资料里面找半天，才能找到客户联系方式的纸条，然后打电话给客户。有些人就不同，他会拿出手机，轻轻一点，客户资料马上呈现出来。这种手机只比名片大一点，携带起来十分方便，能帮你大大提高工作的效率。
硬件要过关，软件也同样重要。软件是指工作氛围。比如你的工作环境很高档，但人与人之间的关系很紧张，那么工作在其中人也不会感到舒心。
第三个方面就是要件，所谓必不可少的条件。它是什么？游戏规则！维持企业和组织运转的一套法则。比如奖罚措施，这是提高工作绩效的保证。如果没有明确的游戏规则，同样会造chéng rén员的流失，企业的系统照样不能发挥作用。
再说科技化。
科技化也有几个要素：影像化、音像化、图像化、文字化。
试想一下，当你的核心员工、你的优秀人才离职而去，他的工作经验和技巧能被别人学习吗？能得到传承和发扬吗？所以不要忘记整理优秀员工最佳的工作方法和技巧。比如你可以把员工演示的客户问题解决技巧拍摄下来，这叫影像化；将工作过程录音下来，这叫音像化；把顾客的见证、顾客来函拍成照片叫做图像化；把所有的文字资料、杰出的工作表现整理成册，流传下去，给后来的工作伙伴作为参考，这叫文字化。如果能把这“四化”全部做到位，就可以通过科技化的方式，保存公司所有的智慧财产，让公司的核心能力得以延续。
我们总以为一个店开成功之后，所有的店都会跟着成功，其实不是这样的，典型的例子是郑州的亚西亚，前四五家店是非常成功的，但并不代表亚西亚的整个的商业系统就已经建设好了，这就涉及到经验问题。我们说，经验要在大量的实践中积累，只有你达到一定的直营店以后，你才可以说你有了许多成功的经验。同时，你在积累经验的同时，你也要注意执行的因素，也就是人的因素。你积累了大量的人力资源，你才能奠定下一步系统复制的基础。亚西亚在没有体系支撑的情况下贸然扩张，北到北京，西到西安，南到福建，东到上海，全国范围内布局，结果大家都知道了，亚西亚在没有科技化、标准化的系统支撑下，很快从辉煌走向覆灭。同样还有比如说红高粱、荣华鸡、烧鹅仔，很快就是昙花一现就死掉了，以为口味更好、更便宜，最后还是死了，这是很可惜的
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