第 13 章
及计划；这些工作的主要目的便是监控日益多元化并且分权化的公司组织。通用电气在20世纪60至70年代，正是把这种组织的精神发挥得淋漓尽致。
杜拉克说：“我们要迈入第三个阶段了……由这种指挥及控制的组织，这种区分事业部门的组织，转变为以信息为基础的组织。这是一种知识型专家所构成的组织。”按照杜拉克的说法，第三阶段的组织有点类似一个jiāo响乐团，各种乐器的专家集合在一起，由一位指挥统筹引导。这种组织的最大特点就是让信息能在组织内以最小损耗和最有效率的方式流通，以达到快速决策的目的。
在某些方面，杰克·韦尔奇拆除部分通用电气的指挥及控制系统，废除一些管理层级的行动，就是杜拉克所说的“第三阶段”的最好例证。韦尔奇想要创造的组织，是高级主管可以有效地与组织内每一位成员进行沟通，与杜拉克所说的“以信息为基础的组织”不谋而合；而韦尔奇希望组织里的经理人都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人，又恰好与杜拉克所说的“知识专家”相吻合。
然而，有谁能想到，精通杜拉克管理思想的杰克·韦尔奇，竟然非常不喜欢“管理”这个词，甚至想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。”
“一些经理们”，杰克·韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎，他们将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。”
当有人提醒韦尔奇是否在贬低经理人员时，他回答说：“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在繁琐的杂务和无休止的汇报上，掐住他们的脖子，你无法将自信注入他们心中。你必须松手放开他们，让他们成长，允许他们获得胜利，然后论功行赏。经理这个词太容易和控制划上等号——意味着冷漠、守旧与毫无热情可言。我从来不会将热情与经理联想在一起，但是几乎在每位领导者身上都可以发现到它的存在。”
因此，尽管杰克·韦尔奇被人们赞誉为“世界上最伟大的管理者”，但他却非常讨厌“管理者”这个称号，因为他不喜欢和“经理”联系在一起的“管理”这个概念。杰克·韦尔奇更偏爱“领导者”这个词，在韦尔奇的观念里，领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人，韦尔奇说：“管理者使公司经营各项活动变得迟缓，领导者则促进公司业务平稳、快速发展。90年代的世界将不再属于经理人员，这个世界将属于那些热情而有魄力的领导者”。
“过去的经理人往往习惯于接受妥协，习惯于按部就班的思考模式，然而，这种心态正是养成自满的温床；未来的领导人将是主动提出问题，并加以讨论，然后解决它们。未来的领导人决不会畏惧和现实抗争，因为他们知道将在明日获得群众的心。”
杰克·韦尔奇觉得，“管理者”这个词的言外之意就是指这种类型的管理者，他们“控制而不是帮助下属，善于把问题复杂化而不是简单化，行事的作风更有政府的官僚风范，而不像是在促进事情顺利发展。”
对杰克·韦尔奇来说，一个好的领导者远不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。充满激情的这一类领导者往往容易得到韦尔奇的嘉许。对于理想中的领导者，杰克·韦尔奇有过许多精辟的论述：
“他（或她）应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一起来。此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识。这样每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝即定的目标迈进。”
“最重要的，好的领导者要能非常放得开。他们必须善于上下沟通去与人接触；他们不会拘泥于礼仪，他们会与人们直率往来，让人感觉容易亲近。”
“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的，思虑周密的政策发shè器，你必须具有些许狂人的形象。”
在杰克·韦尔奇看来，20世纪80年代的通用电气拥有的管理者太多，但“领导人”却很不够。在1982年10月对费菲尔德大学的一次演讲中，韦尔奇说道：“在50年代和60年代的高增长时代，企业需要的只是管理人而已。然而，到了80年代，增长成为奢侈品时，我们就需要真正的企业家、领袖人物。他们不能只是被动地获得增长的机会，更能创造增长。”
韦尔奇认为，多年以来“管理者”这个词已经被扭曲成制造、增加官样文章，但却毫无价值的官僚主义者的代名词，特别是无能的管理者更是如此，他们简直是破坏企业的职业杀手。
因此，杰克·韦尔奇认为，应该把真正的企业“领导者”与“管理者”区别开来：“领导者，譬如罗斯福、邱吉尔和里根，具有清晰的思路和想法，他们善于激励和指引人们把事情做得更好。相反，某些管理人员却总是裹缠在鸡毛蒜皮的小事情中，把简单的问题搞得十分繁琐。这样的管理者往往把强词夺理、自视清高、自以为是等作风与‘管理’混同起来。他们根本不懂得激励下属的重要xìng。我很不喜欢‘管理者’这个词所隐含的这些特征——控制员工的行动、禁锢员工的思维、封锁员工的信息，用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的宝贵时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子，而对于树立下属们的自信心，则毫无意义可言。”
那么，真正的公司领导者应该是如何对待下属的呢？典型的杰克·韦尔奇主义思想就是：“真正的企业领导者赋予下属充分发挥的自由空间，鼓励他们自己发挥潜能，去‘赢’、去获得成就，并及时地奖励他们所获得的成果。”
1992年夏天，杰克·韦尔奇在一次讲话中，明确提到了自己作为通用电气超级大管家的工作职责：“我的工作就是：资金、思想等资源的分配和分发，是的，这就是我全部的工作。这其中，最重要的一项任务，便是确保自己把赌注押对了人，并给予他们适当的资金去做适合的事情。此外，我还必须保证自己能够在事业部A或B之间自如地切换思路。我的工作绝对不是去搞清楚公司生产的压缩机是否运转正常，而是要去激励下属，对他们提出挑战xìng的问题，例如：我们是否应该自行开发这种类型的产品？或者，我们干脆从意大利引进？在未来5年内，这两种获得该产品的方法各自具有什么利弊？由我们自己制造这种产品如何？它的附加价值何在？在问完下属这些问题后，我将放手让他们充分发挥，鼓励他们发挥自己的潜能，而决不干涉他们的具体行动。如果行动计划所涉及到的金额不超过2 500万美元，我决不过问钱的用途，我授权他们全权支配这笔钱。通用电气每年都会拿出几十亿美元作为基金，分配给各个事业部门的各种项目。我记得最近一年我们为此所支出的金额是20亿美元……”
杰克·韦尔奇强调一个好的公司领导者，不会去cāo作一家公司。因为对管理者来说，“cāo作”不是正确的词汇。“我不cāo作通用，我领导通用。”
韦尔奇不可能亲自参与冰箱设计和制造过程中的任何决策，或是参与挑选NBC每周四的黄金时段应该播放的节目：“我对如何制作出一部好的电视节目一窍不通，对于制造引擎也只是略知一二……不过，我却知道谁会是NBC称职的老板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，并给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”
杰克·韦尔奇经常说，“我向来不喜欢‘管理’这个词，实际上，真正的领导者从来不缺乏这种能力”。因为“管理者”这个词总让人想起控制等一类的词语，总给人一种冷冰冰的、漠不关心的、迂腐守旧、缺乏热情的感觉。
一名富有远见的公司领导应该“创造一种氛围，一种环境，一种机会，或者是一种精神境界，使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。这便是一个公司领导应该努力提供给员工的东西。如果你已经营造出一种环境，一种开放的环境，一种人人都满意的环境，一种人人都愿意同舟共济的环境……那么，还有什么能够阻止你获得成功呢？人们常常问我：‘难道你不怕失控吗？你将无法衡量事情的好坏！’我想，对于这样的环境，我们不可能失去控制。100多年来，通用电气已经具有了所有衡量事物的准则，这些准则早已融入了我们每个人的血液。你说，我们还能失控吗？”
“无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手”
著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇，是“本世纪最优秀的公司领导，韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”那么这位20世纪最杰出的CEO经营管理到底有什么独到之处，而令杜拉克这位管理大师中的“大师”如此赞誉呢？
原来，“经营和管理是件很简单的事情”这句极其简单朴实的话，则是杰克·韦尔奇最有特色的创新经营管理思想。对此，我们引用杰克·韦尔奇本人的话来予以说明：
“人们总是把经营和管理看得过于复杂，其实，它比造火箭简单多了。毫无疑问，经营和管理就是世界上最简单的职业之一。大多数跨国企业，一般会有3至4个竞争对手，并且jiāo战多年，彼此熟悉。在经营和管理方面，你能做的其实并不太多，你绝对不需要去判断2000种不同的选择，并从中做出选择和决策。我相信经营和管理是件很简单的事情。举个例子来说，比如在我们中间任意选出6个人，把他们安置在同一间屋子里，并向他们提出相同的问题，提供相同的信息。那么，我们不难发现，在大多数情况下，这6个人都会得出基本相同的结论。现实中，我们基本上看不到类似的情况，那只是因为人们不可能得到相同的信息。经营和管理本身并不复杂，只是在人们不能够找到所需要的、足够的信息的时候，它才变得复杂起来，困难起来。毫无疑问，经营和管理就是世界上最简单的职业之一。那些试图把它复杂化的人，最终反而会把自己弄得遍体鳞伤。”
对于自己的经营管理工作，杰克·韦尔奇说：“我的工作很简单，就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方。简而言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的能够自由发挥的空间。”
所以，杰克·韦尔奇认为：一个好的公司经营管理人员，应该尽量简化管理的复杂xìng。而不是用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的宝贵时间。
《美国商业周刊》有一篇专门介绍通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的文章，文中引用密歇根大学管理学院的一位教授说：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是通用汽车的斯隆，另一个则是韦尔奇。但两人比较起来，韦尔奇又胜出一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”《财富》杂志的评价更是一语说出了全球众多企业家的心里话：“杰克·韦尔奇，恐怕就是他的时代里，最为杰出的首席执行官了。”
每当杰克·韦尔奇推出新战略，或发表新看法，全球商界都不禁竖起耳朵，专注聆听，生怕错过一个字。通用电气公司的帕欧罗·费斯科甚至这样说：“如果杰克有一天早上想倒立着走路，每个人也都会学他。”
作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇凭什么具有如此非凡的号召力？全球的企业家又为什么对他如此顶礼膜拜呢？一个最重要的原因，便是通用电气自从杰克·韦尔奇继任以来，他一个接一个的创新经营实践慑服了人们。另一个原因则是业内人士对通用电气公司，一直怀有的尊敬和推崇。
大名鼎鼎的大发明家托马斯·爱迪生是通用电气的创始人。近百年来，通用电气这家享誉全球的公司为人们提供了大量的产品，从电灯泡到飞机引擎，从医疗成像设备到火车头等等。
尽管杰克·韦尔奇更注重高科技和服务，而不是一味强调产品的生产本身，但是，从很多方面讲，通用电气仍然一直保留了其传统的管理风格。
一直以来，通用电气富有创新能力的产品线为它赢得了业界的尊敬，其快速成长的服务型业务也得到了人们的普遍认同，与此同时，通用电气的经营管理艺术也一直为人们所称道。每当通用电气推出新的管理战略，美国业界便会同时出现大量的效仿者。
50年代：通用电气开始推行分权制，于是，分权制的潮流拉开帷幕。60年代和70年代，通用电气建立起严密而庞大的组织机构，于是乎，企业的大型化便成了全球业界公认的时髦儿优点。
杰克·韦尔奇领导下的整个80年代和90年代，通用电气的经营管理理念再次为美国商界乃至全球树立了典范。
更明确地讲，杰克·韦尔奇摒弃了通用电气许多传统的观念，并创建了一整套崭新的经营管理原则。或者更为确切地说，是一整套如何“抛弃”管理的创新原则：“管理越少，成效越好！”
杰克·韦尔奇对强调管理的传统非常反感
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杜拉克说：“我们要迈入第三个阶段了……由这种指挥及控制的组织，这种区分事业部门的组织，转变为以信息为基础的组织。这是一种知识型专家所构成的组织。”按照杜拉克的说法，第三阶段的组织有点类似一个jiāo响乐团，各种乐器的专家集合在一起，由一位指挥统筹引导。这种组织的最大特点就是让信息能在组织内以最小损耗和最有效率的方式流通，以达到快速决策的目的。
在某些方面，杰克·韦尔奇拆除部分通用电气的指挥及控制系统，废除一些管理层级的行动，就是杜拉克所说的“第三阶段”的最好例证。韦尔奇想要创造的组织，是高级主管可以有效地与组织内每一位成员进行沟通，与杜拉克所说的“以信息为基础的组织”不谋而合；而韦尔奇希望组织里的经理人都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人，又恰好与杜拉克所说的“知识专家”相吻合。
然而，有谁能想到，精通杜拉克管理思想的杰克·韦尔奇，竟然非常不喜欢“管理”这个词，甚至想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。”
“一些经理们”，杰克·韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎，他们将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。”
当有人提醒韦尔奇是否在贬低经理人员时，他回答说：“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在繁琐的杂务和无休止的汇报上，掐住他们的脖子，你无法将自信注入他们心中。你必须松手放开他们，让他们成长，允许他们获得胜利，然后论功行赏。经理这个词太容易和控制划上等号——意味着冷漠、守旧与毫无热情可言。我从来不会将热情与经理联想在一起，但是几乎在每位领导者身上都可以发现到它的存在。”
因此，尽管杰克·韦尔奇被人们赞誉为“世界上最伟大的管理者”，但他却非常讨厌“管理者”这个称号，因为他不喜欢和“经理”联系在一起的“管理”这个概念。杰克·韦尔奇更偏爱“领导者”这个词，在韦尔奇的观念里，领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人，韦尔奇说：“管理者使公司经营各项活动变得迟缓，领导者则促进公司业务平稳、快速发展。90年代的世界将不再属于经理人员，这个世界将属于那些热情而有魄力的领导者”。
“过去的经理人往往习惯于接受妥协，习惯于按部就班的思考模式，然而，这种心态正是养成自满的温床；未来的领导人将是主动提出问题，并加以讨论，然后解决它们。未来的领导人决不会畏惧和现实抗争，因为他们知道将在明日获得群众的心。”
杰克·韦尔奇觉得，“管理者”这个词的言外之意就是指这种类型的管理者，他们“控制而不是帮助下属，善于把问题复杂化而不是简单化，行事的作风更有政府的官僚风范，而不像是在促进事情顺利发展。”
对杰克·韦尔奇来说，一个好的领导者远不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。充满激情的这一类领导者往往容易得到韦尔奇的嘉许。对于理想中的领导者，杰克·韦尔奇有过许多精辟的论述：
“他（或她）应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一起来。此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识。这样每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝即定的目标迈进。”
“最重要的，好的领导者要能非常放得开。他们必须善于上下沟通去与人接触；他们不会拘泥于礼仪，他们会与人们直率往来，让人感觉容易亲近。”
“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的，思虑周密的政策发shè器，你必须具有些许狂人的形象。”
在杰克·韦尔奇看来，20世纪80年代的通用电气拥有的管理者太多，但“领导人”却很不够。在1982年10月对费菲尔德大学的一次演讲中，韦尔奇说道：“在50年代和60年代的高增长时代，企业需要的只是管理人而已。然而，到了80年代，增长成为奢侈品时，我们就需要真正的企业家、领袖人物。他们不能只是被动地获得增长的机会，更能创造增长。”
韦尔奇认为，多年以来“管理者”这个词已经被扭曲成制造、增加官样文章，但却毫无价值的官僚主义者的代名词，特别是无能的管理者更是如此，他们简直是破坏企业的职业杀手。
因此，杰克·韦尔奇认为，应该把真正的企业“领导者”与“管理者”区别开来：“领导者，譬如罗斯福、邱吉尔和里根，具有清晰的思路和想法，他们善于激励和指引人们把事情做得更好。相反，某些管理人员却总是裹缠在鸡毛蒜皮的小事情中，把简单的问题搞得十分繁琐。这样的管理者往往把强词夺理、自视清高、自以为是等作风与‘管理’混同起来。他们根本不懂得激励下属的重要xìng。我很不喜欢‘管理者’这个词所隐含的这些特征——控制员工的行动、禁锢员工的思维、封锁员工的信息，用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的宝贵时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子，而对于树立下属们的自信心，则毫无意义可言。”
那么，真正的公司领导者应该是如何对待下属的呢？典型的杰克·韦尔奇主义思想就是：“真正的企业领导者赋予下属充分发挥的自由空间，鼓励他们自己发挥潜能，去‘赢’、去获得成就，并及时地奖励他们所获得的成果。”
1992年夏天，杰克·韦尔奇在一次讲话中，明确提到了自己作为通用电气超级大管家的工作职责：“我的工作就是：资金、思想等资源的分配和分发，是的，这就是我全部的工作。这其中，最重要的一项任务，便是确保自己把赌注押对了人，并给予他们适当的资金去做适合的事情。此外，我还必须保证自己能够在事业部A或B之间自如地切换思路。我的工作绝对不是去搞清楚公司生产的压缩机是否运转正常，而是要去激励下属，对他们提出挑战xìng的问题，例如：我们是否应该自行开发这种类型的产品？或者，我们干脆从意大利引进？在未来5年内，这两种获得该产品的方法各自具有什么利弊？由我们自己制造这种产品如何？它的附加价值何在？在问完下属这些问题后，我将放手让他们充分发挥，鼓励他们发挥自己的潜能，而决不干涉他们的具体行动。如果行动计划所涉及到的金额不超过2 500万美元，我决不过问钱的用途，我授权他们全权支配这笔钱。通用电气每年都会拿出几十亿美元作为基金，分配给各个事业部门的各种项目。我记得最近一年我们为此所支出的金额是20亿美元……”
杰克·韦尔奇强调一个好的公司领导者，不会去cāo作一家公司。因为对管理者来说，“cāo作”不是正确的词汇。“我不cāo作通用，我领导通用。”
韦尔奇不可能亲自参与冰箱设计和制造过程中的任何决策，或是参与挑选NBC每周四的黄金时段应该播放的节目：“我对如何制作出一部好的电视节目一窍不通，对于制造引擎也只是略知一二……不过，我却知道谁会是NBC称职的老板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，并给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”
杰克·韦尔奇经常说，“我向来不喜欢‘管理’这个词，实际上，真正的领导者从来不缺乏这种能力”。因为“管理者”这个词总让人想起控制等一类的词语，总给人一种冷冰冰的、漠不关心的、迂腐守旧、缺乏热情的感觉。
一名富有远见的公司领导应该“创造一种氛围，一种环境，一种机会，或者是一种精神境界，使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。这便是一个公司领导应该努力提供给员工的东西。如果你已经营造出一种环境，一种开放的环境，一种人人都满意的环境，一种人人都愿意同舟共济的环境……那么，还有什么能够阻止你获得成功呢？人们常常问我：‘难道你不怕失控吗？你将无法衡量事情的好坏！’我想，对于这样的环境，我们不可能失去控制。100多年来，通用电气已经具有了所有衡量事物的准则，这些准则早已融入了我们每个人的血液。你说，我们还能失控吗？”
“无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手”
著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇，是“本世纪最优秀的公司领导，韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”那么这位20世纪最杰出的CEO经营管理到底有什么独到之处，而令杜拉克这位管理大师中的“大师”如此赞誉呢？
原来，“经营和管理是件很简单的事情”这句极其简单朴实的话，则是杰克·韦尔奇最有特色的创新经营管理思想。对此，我们引用杰克·韦尔奇本人的话来予以说明：
“人们总是把经营和管理看得过于复杂，其实，它比造火箭简单多了。毫无疑问，经营和管理就是世界上最简单的职业之一。大多数跨国企业，一般会有3至4个竞争对手，并且jiāo战多年，彼此熟悉。在经营和管理方面，你能做的其实并不太多，你绝对不需要去判断2000种不同的选择，并从中做出选择和决策。我相信经营和管理是件很简单的事情。举个例子来说，比如在我们中间任意选出6个人，把他们安置在同一间屋子里，并向他们提出相同的问题，提供相同的信息。那么，我们不难发现，在大多数情况下，这6个人都会得出基本相同的结论。现实中，我们基本上看不到类似的情况，那只是因为人们不可能得到相同的信息。经营和管理本身并不复杂，只是在人们不能够找到所需要的、足够的信息的时候，它才变得复杂起来，困难起来。毫无疑问，经营和管理就是世界上最简单的职业之一。那些试图把它复杂化的人，最终反而会把自己弄得遍体鳞伤。”
对于自己的经营管理工作，杰克·韦尔奇说：“我的工作很简单，就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方。简而言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的能够自由发挥的空间。”
所以，杰克·韦尔奇认为：一个好的公司经营管理人员，应该尽量简化管理的复杂xìng。而不是用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的宝贵时间。
《美国商业周刊》有一篇专门介绍通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的文章，文中引用密歇根大学管理学院的一位教授说：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是通用汽车的斯隆，另一个则是韦尔奇。但两人比较起来，韦尔奇又胜出一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”《财富》杂志的评价更是一语说出了全球众多企业家的心里话：“杰克·韦尔奇，恐怕就是他的时代里，最为杰出的首席执行官了。”
每当杰克·韦尔奇推出新战略，或发表新看法，全球商界都不禁竖起耳朵，专注聆听，生怕错过一个字。通用电气公司的帕欧罗·费斯科甚至这样说：“如果杰克有一天早上想倒立着走路，每个人也都会学他。”
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大名鼎鼎的大发明家托马斯·爱迪生是通用电气的创始人。近百年来，通用电气这家享誉全球的公司为人们提供了大量的产品，从电灯泡到飞机引擎，从医疗成像设备到火车头等等。
尽管杰克·韦尔奇更注重高科技和服务，而不是一味强调产品的生产本身，但是，从很多方面讲，通用电气仍然一直保留了其传统的管理风格。
一直以来，通用电气富有创新能力的产品线为它赢得了业界的尊敬，其快速成长的服务型业务也得到了人们的普遍认同，与此同时，通用电气的经营管理艺术也一直为人们所称道。每当通用电气推出新的管理战略，美国业界便会同时出现大量的效仿者。
50年代：通用电气开始推行分权制，于是，分权制的潮流拉开帷幕。60年代和70年代，通用电气建立起严密而庞大的组织机构，于是乎，企业的大型化便成了全球业界公认的时髦儿优点。
杰克·韦尔奇领导下的整个80年代和90年代，通用电气的经营管理理念再次为美国商界乃至全球树立了典范。
更明确地讲，杰克·韦尔奇摒弃了通用电气许多传统的观念，并创建了一整套崭新的经营管理原则。或者更为确切地说，是一整套如何“抛弃”管理的创新原则：“管理越少，成效越好！”
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