第 27 章
分享各自的最好思想，通用电气建立了一个公司行动集团，即业务招展部。这是惟一一个经韦尔奇批准可以扩大人员编制的公司部门。
1991年，韦尔奇聘用了波士顿咨询集团的加里·雷纳担任业务拓展部的总负责人，将该部门的主要任务从收购、兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右的MBA管理人员组成，这些人已经做了三到五年的咨询工作，他们都在这方面拥有丰富的经验。
加里·雷纳的公司行动集团并不仅仅传播思想，他们也会创造自己的思想。加里发现，通用电气的销售价格每年下降1％，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，利润也就越来越低。
加里把他的这一分析结果提jiāo到9月份的公司会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，通用电气两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。
在随后的4年里，各部门负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者韦尔奇本人出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。
按照杰克·韦尔奇的想法，学习型文化的关键点之一是不仅要鼓励从竞争对手那里“剽窃”最好的思想，还要确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任。
在以前的通用公司，一直倡导一种称为“NIIH”（“不是土生土长的”）的理念。假如某种想法不是产生于通用电气内部，那么公司便不会对它感兴趣。
如此的自大与韦尔奇的想法背道而驰，他觉得在一个学习型组织中，思想是至高无上的。韦尔奇实施了自己的无边界规则来鼓励员工们汲取最好的思想，而不必在意它们来自哪里。
韦尔奇说：“最重要的假设是某些人、某些地方有更好的想法”。通用电气核心价值的内容之一就是要“对来自任何地方的思想进行开放”，这是通用电气学习型文化的根基。
杰克·韦尔奇推翻了那种认为最好的思想只来源于公司内部的狭隘观点，要求各部门领导应使员工都意识到，应该把目光放眼到世界的各个角落，并从中汲取最优秀的思想精髓。
杰克·韦尔奇鼓励他的“部队”经常地、快速地扫描公司的各个角落，以搜寻那些有借鉴意义的东西，并加以研究，最后把其中有用的部分应用到公司的经营活动中。韦尔奇为这种积极吸收外界思想的行为取了个专门的名字，叫做“合法的剽窃”，并鼓励员工“正大光明地进行剽窃”。即积极采纳那些最优秀的思想——而不必考虑它来自何处。
这看起来似乎很奇怪，杰克·韦尔奇怎么会要求他的员工从外界“剽窃”信息和思想呢？通用电气难道不是全美最强大的公司吗？而多年来，令整个商界的领导者们趋之若鹜的，不正是通用电气的战略和战术吗？难道通用电气不正是教导别人“什么是经营”的最佳人选？
“事实绝非如此”，杰克·韦尔奇正告世人，“我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。你们为什么会主观地认为我，杰克·韦尔奇，就知道如何经营呢？我自己从不认为自己通晓经营的秘密，相信我，我真的不知道。”
杰克·韦尔奇还认为剽窃点子并不可耻。通用电气采用过克莱斯勒和佳能公司的新产品研发技巧；从通用汽车和丰田汽车学会了有效利用资源的技巧；从摩托罗拉公司学到了品质提升的方法。韦尔奇说：“撷取好点子，加以利用，不管来源是哪里，这才是真正的荣誉象征，本质上没有错。确实，这该是一种美德。”
对于杰克·韦尔奇而言，能够吸取外界的养分，并付诸实践，而不考虑它的出处，是件很光荣的事情。从本质上讲，这绝对没有任何错误。相反，这正好是个难得的优点。
1991年10月，沃尔玛公司的老板萨姆邀请韦尔奇去阿肯色州的本顿维尔出席沃尔玛的高级经理会议。早在1987年纳什维尔举行的一次沃尔玛公司地区经理会议上，韦尔奇就认识了萨姆。
在参加本顿维尔会议的那天，韦尔奇“剽窃”到了一个他最喜欢的“沃尔玛理念”。
每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从基层得到的各种信息。
如果某个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。在那次本顿维尔会议上，沃尔玛的经理们报告说，天气在中西部已经非常暖和，但在东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。
最基层水平上的用户、在每一家商店柜台旁的消费者的脉搏随时都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。
作为美国乃至全世界的一个大型商业连锁销售公司，沃尔玛拥有非常先进的计算机控制系统。在本顿维尔会议上，来自全国各地一线的销售经理们，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。出席会议的公司信息系统的高科技人员则随时对地区经理的各种要求做出反应。
从本顿维尔回来后，杰克·韦尔奇非常兴奋，他一直思考着一个问题，那就是如何学习沃尔玛的做法，如何在通用电气公司应用沃尔玛的这种做法。在萨姆的同意下，韦尔奇安排了通用电气公司的管理团队到本顿维尔，出席沃尔玛周五的会议。
这种将对市场的敏感和高科技的信息管理结合起来的做法，深深吸引了通用电气公司的管理人员。他们把这种理念移植过来，将其融入到通用电气的企业文化中。
他们每周都要跟一线的销售团队联系。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理都要接听电话，这样他们可以随时发现问题并立即做出反应——不管是运输、价格还是产品质量方面的。
这种被韦尔奇称为“快速市场信息”的做法，已经在通用电气广泛展开。这一做法非常有效，它拉近了管理领导人员与用户之间的距离。这种做法能在现场解决产品的适用xìng纠纷，并能发现一些产品质量问题；如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。
向员工学习
真正的好学精神要求不放过任何一块可能蕴育着新知识的园地。然而，领导者通常忽视了一个重要的智慧源泉——他们自己的员工。他们总是错误地以为，关于公司的经营方略，员工是最不具发言权的。
杰克·韦尔奇的想法恰恰相反。他对员工集体智慧的信任，使他做出决策时往往倚重于此，有时甚至取决于员工的判断。当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。韦尔奇深知，运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模地广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。
在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。在一次调查中，员工提出通用电气该改进质量，韦尔奇当即完完全全地采纳了员工们的建议。他深信，员工是公司完善经营和发展业务的基石。
自1994年以来，每年4月份的第一个星期，韦尔奇都要对通用电气的全体员工发放被称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
韦尔奇进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意是否与公司实践一致。逐渐地他意识到，问卷调查的价值决不仅仅局限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所极力推动的学习精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇领导下的通用电气可以及时纠正其经营策略。
自80年代，杰克·韦尔奇便开始大力推行他的无边界、无壁垒的通用电气战略，以及他的开放的、非正式组织的通用电气的思想，之后，杰克·韦尔奇便开始着手创建自己心目中的新型的通用电气。
90年代末期，杰克·韦尔奇更是投入了极大的精力，进一步巩固和加强学习文化在通用电气的广泛传播和深刻理解。
韦尔奇为学习型文化奠定了一个基本的前提假设：“我们并不能知道所有的答案。”在通用电气的历史上，只有发明创造者而非工作者才被奉为英雄。托玛斯·爱迪生不是一个很好的商人，是摩根在1892年使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是摩根成为通用电气公司19世纪90年代的英雄。然而今天的通用电气，不仅可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。已经成为通用电气员工心目中“圣人”的杰克·韦尔奇清楚地知道，如果通用电气的一切决策都依赖于一个“杰克·韦尔奇”的话，苦笑着说：
“那么，通用电气这艘航空母舰将在一小时内沉没。我只知道，我们必须变得更具竞争力。而获取更多竞争力的惟一途径便是发挥组织中每位成员的智慧。让所有的员工更多地参与到公司的经营中来，不再有人是旁观者了。”
像通用电气这样大型的企业，其触角遍布全球，其信息和新思想的来源也是全球xìng的。但是，要把这些信息和思想转变为现实的竞争优势，则只有惟一的一种方法，那就是开发出一种被杰克·韦尔奇称为“广泛传播、对新思想求贤若渴”的企业文化。此外，还应该建立一种机制，要求组织内的所有员工进行信息的有效jiāo流和共享，以及对新思想的快速的实践应用。
然而，要想调动所有员工的积极xìng谈何容易，正如杰克·韦尔奇所说，通用电气善于调动人力和物力。但是，调动思想却是件非常困难的事情。曾担任过克罗顿维尔领导中心负责人的史蒂夫·科尔，这样向人们描述了杰克·韦尔奇所营造的学习氛围，他说：“杰克·韦尔奇告诉我们，调动思想其实很简单。一旦你的思维被打开，你的脑子里就会不断地出现这样的念头，‘为什么不向塑胶部门学习呢？’杰克·韦尔奇让人们相信，有一些最好的经验值得你去学习，而如果你没有发现这些值得学习的东西时，你便会感到十分遗憾。”
杰克·韦尔奇最为得意的有关“学习型文化”应用实践的例子，当属医疗仪器事业部研制的远程控制型CT扫描仪技术。该技术使得远程的在线检测和维护成为现实。这一特xìng也使得通用电气的客户服务水平大为提高，往往在客户自己尚未发现设备的潜在故障时，通用电气已经通过远程的监控，排除了故障。
医疗仪器事业部奉献出这项技术，与其他各事业部进行分享，例如喷气式引擎事业部、火车头事业部、发动机与工业系统事业部以及电力系统事业部等。应用这项技术研制出的各类新一代产品普遍增加了远程监控的功能，例如喷气式引擎在飞行中的监控，火车头负载运行中的监控，发动机在造纸厂的工作状态的监控，涡轮发动机在用户发电站的工作情况的监控等等。
有人曾经问杰克·韦尔奇，他是如何来保证信息在各个事业部门之间的沟通与jiāo流的。杰克·韦尔奇解释道，在通用电气，每个季度都会在克罗顿维尔举行一个由30名高层领导人员参加的、为期两天的商谈会议。来自各个部门的领导，如网络部门总经理、电力系统部门总经理等聚集一堂，就某个特定的领域出主意，想办法。
“48小时之后，会议结束，大家纷纷离开克罗顿维尔。此时，我们不敢说自己是世界上最聪明的一群人，但是，我们却自信，此时此刻，我们将是世界上最了解某个相关领域情况的团队，因为在过去的48小时里，我们深刻地探讨和jiāo流了对该领域的看法。中国在发生着什么变化？这个行业或那个行业有些什么新情况？48小时里，人们自由地jiāo流看法，每个人都了解了世界上正在发生着的、有意义的事情。克罗顿维尔就像一个家庭俱乐部，而我所要做的，就只是坐在某个角落里，促使并维护眼前的这一切顺利进行。”
“学习，一切都取决于学习，这是我们信奉的原则。而一个相互学习的组织已在通用电气实现。大多数的组织并不渴求利用开会来得到什么新鲜的东西，这是为什么呢？因为出席会议的每个人都来自相同的部门，他们谈论的一切，都只与一个领域相关。而我们则不同，我们热烈地讨论各个部门的互补计划，谈论兴起的中国，谈论某个新奇的经历……”
看起来似乎轻轻松松地学习型企业文化，实际上让通用电气各部门的管理层感到了莫大的压力。正如史蒂夫·科尔所描述的那样：“有时，一些管理人员对我说他想到了一个‘极佳的主意’，接着，杰克·韦尔奇便会亲自来看看这个‘极佳的主意’。之后，他还将继续帮助我把这个‘极佳的主意
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1991年，韦尔奇聘用了波士顿咨询集团的加里·雷纳担任业务拓展部的总负责人，将该部门的主要任务从收购、兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右的MBA管理人员组成，这些人已经做了三到五年的咨询工作，他们都在这方面拥有丰富的经验。
加里·雷纳的公司行动集团并不仅仅传播思想，他们也会创造自己的思想。加里发现，通用电气的销售价格每年下降1％，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，利润也就越来越低。
加里把他的这一分析结果提jiāo到9月份的公司会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，通用电气两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。
在随后的4年里，各部门负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者韦尔奇本人出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。
按照杰克·韦尔奇的想法，学习型文化的关键点之一是不仅要鼓励从竞争对手那里“剽窃”最好的思想，还要确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任。
在以前的通用公司，一直倡导一种称为“NIIH”（“不是土生土长的”）的理念。假如某种想法不是产生于通用电气内部，那么公司便不会对它感兴趣。
如此的自大与韦尔奇的想法背道而驰，他觉得在一个学习型组织中，思想是至高无上的。韦尔奇实施了自己的无边界规则来鼓励员工们汲取最好的思想，而不必在意它们来自哪里。
韦尔奇说：“最重要的假设是某些人、某些地方有更好的想法”。通用电气核心价值的内容之一就是要“对来自任何地方的思想进行开放”，这是通用电气学习型文化的根基。
杰克·韦尔奇推翻了那种认为最好的思想只来源于公司内部的狭隘观点，要求各部门领导应使员工都意识到，应该把目光放眼到世界的各个角落，并从中汲取最优秀的思想精髓。
杰克·韦尔奇鼓励他的“部队”经常地、快速地扫描公司的各个角落，以搜寻那些有借鉴意义的东西，并加以研究，最后把其中有用的部分应用到公司的经营活动中。韦尔奇为这种积极吸收外界思想的行为取了个专门的名字，叫做“合法的剽窃”，并鼓励员工“正大光明地进行剽窃”。即积极采纳那些最优秀的思想——而不必考虑它来自何处。
这看起来似乎很奇怪，杰克·韦尔奇怎么会要求他的员工从外界“剽窃”信息和思想呢？通用电气难道不是全美最强大的公司吗？而多年来，令整个商界的领导者们趋之若鹜的，不正是通用电气的战略和战术吗？难道通用电气不正是教导别人“什么是经营”的最佳人选？
“事实绝非如此”，杰克·韦尔奇正告世人，“我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。你们为什么会主观地认为我，杰克·韦尔奇，就知道如何经营呢？我自己从不认为自己通晓经营的秘密，相信我，我真的不知道。”
杰克·韦尔奇还认为剽窃点子并不可耻。通用电气采用过克莱斯勒和佳能公司的新产品研发技巧；从通用汽车和丰田汽车学会了有效利用资源的技巧；从摩托罗拉公司学到了品质提升的方法。韦尔奇说：“撷取好点子，加以利用，不管来源是哪里，这才是真正的荣誉象征，本质上没有错。确实，这该是一种美德。”
对于杰克·韦尔奇而言，能够吸取外界的养分，并付诸实践，而不考虑它的出处，是件很光荣的事情。从本质上讲，这绝对没有任何错误。相反，这正好是个难得的优点。
1991年10月，沃尔玛公司的老板萨姆邀请韦尔奇去阿肯色州的本顿维尔出席沃尔玛的高级经理会议。早在1987年纳什维尔举行的一次沃尔玛公司地区经理会议上，韦尔奇就认识了萨姆。
在参加本顿维尔会议的那天，韦尔奇“剽窃”到了一个他最喜欢的“沃尔玛理念”。
每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从基层得到的各种信息。
如果某个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。在那次本顿维尔会议上，沃尔玛的经理们报告说，天气在中西部已经非常暖和，但在东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。
最基层水平上的用户、在每一家商店柜台旁的消费者的脉搏随时都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。
作为美国乃至全世界的一个大型商业连锁销售公司，沃尔玛拥有非常先进的计算机控制系统。在本顿维尔会议上，来自全国各地一线的销售经理们，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。出席会议的公司信息系统的高科技人员则随时对地区经理的各种要求做出反应。
从本顿维尔回来后，杰克·韦尔奇非常兴奋，他一直思考着一个问题，那就是如何学习沃尔玛的做法，如何在通用电气公司应用沃尔玛的这种做法。在萨姆的同意下，韦尔奇安排了通用电气公司的管理团队到本顿维尔，出席沃尔玛周五的会议。
这种将对市场的敏感和高科技的信息管理结合起来的做法，深深吸引了通用电气公司的管理人员。他们把这种理念移植过来，将其融入到通用电气的企业文化中。
他们每周都要跟一线的销售团队联系。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理都要接听电话，这样他们可以随时发现问题并立即做出反应——不管是运输、价格还是产品质量方面的。
这种被韦尔奇称为“快速市场信息”的做法，已经在通用电气广泛展开。这一做法非常有效，它拉近了管理领导人员与用户之间的距离。这种做法能在现场解决产品的适用xìng纠纷，并能发现一些产品质量问题；如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。
向员工学习
真正的好学精神要求不放过任何一块可能蕴育着新知识的园地。然而，领导者通常忽视了一个重要的智慧源泉——他们自己的员工。他们总是错误地以为，关于公司的经营方略，员工是最不具发言权的。
杰克·韦尔奇的想法恰恰相反。他对员工集体智慧的信任，使他做出决策时往往倚重于此，有时甚至取决于员工的判断。当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。韦尔奇深知，运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模地广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。
在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。在一次调查中，员工提出通用电气该改进质量，韦尔奇当即完完全全地采纳了员工们的建议。他深信，员工是公司完善经营和发展业务的基石。
自1994年以来，每年4月份的第一个星期，韦尔奇都要对通用电气的全体员工发放被称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
韦尔奇进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意是否与公司实践一致。逐渐地他意识到，问卷调查的价值决不仅仅局限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所极力推动的学习精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇领导下的通用电气可以及时纠正其经营策略。
自80年代，杰克·韦尔奇便开始大力推行他的无边界、无壁垒的通用电气战略，以及他的开放的、非正式组织的通用电气的思想，之后，杰克·韦尔奇便开始着手创建自己心目中的新型的通用电气。
90年代末期，杰克·韦尔奇更是投入了极大的精力，进一步巩固和加强学习文化在通用电气的广泛传播和深刻理解。
韦尔奇为学习型文化奠定了一个基本的前提假设：“我们并不能知道所有的答案。”在通用电气的历史上，只有发明创造者而非工作者才被奉为英雄。托玛斯·爱迪生不是一个很好的商人，是摩根在1892年使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是摩根成为通用电气公司19世纪90年代的英雄。然而今天的通用电气，不仅可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。已经成为通用电气员工心目中“圣人”的杰克·韦尔奇清楚地知道，如果通用电气的一切决策都依赖于一个“杰克·韦尔奇”的话，苦笑着说：
“那么，通用电气这艘航空母舰将在一小时内沉没。我只知道，我们必须变得更具竞争力。而获取更多竞争力的惟一途径便是发挥组织中每位成员的智慧。让所有的员工更多地参与到公司的经营中来，不再有人是旁观者了。”
像通用电气这样大型的企业，其触角遍布全球，其信息和新思想的来源也是全球xìng的。但是，要把这些信息和思想转变为现实的竞争优势，则只有惟一的一种方法，那就是开发出一种被杰克·韦尔奇称为“广泛传播、对新思想求贤若渴”的企业文化。此外，还应该建立一种机制，要求组织内的所有员工进行信息的有效jiāo流和共享，以及对新思想的快速的实践应用。
然而，要想调动所有员工的积极xìng谈何容易，正如杰克·韦尔奇所说，通用电气善于调动人力和物力。但是，调动思想却是件非常困难的事情。曾担任过克罗顿维尔领导中心负责人的史蒂夫·科尔，这样向人们描述了杰克·韦尔奇所营造的学习氛围，他说：“杰克·韦尔奇告诉我们，调动思想其实很简单。一旦你的思维被打开，你的脑子里就会不断地出现这样的念头，‘为什么不向塑胶部门学习呢？’杰克·韦尔奇让人们相信，有一些最好的经验值得你去学习，而如果你没有发现这些值得学习的东西时，你便会感到十分遗憾。”
杰克·韦尔奇最为得意的有关“学习型文化”应用实践的例子，当属医疗仪器事业部研制的远程控制型CT扫描仪技术。该技术使得远程的在线检测和维护成为现实。这一特xìng也使得通用电气的客户服务水平大为提高，往往在客户自己尚未发现设备的潜在故障时，通用电气已经通过远程的监控，排除了故障。
医疗仪器事业部奉献出这项技术，与其他各事业部进行分享，例如喷气式引擎事业部、火车头事业部、发动机与工业系统事业部以及电力系统事业部等。应用这项技术研制出的各类新一代产品普遍增加了远程监控的功能，例如喷气式引擎在飞行中的监控，火车头负载运行中的监控，发动机在造纸厂的工作状态的监控，涡轮发动机在用户发电站的工作情况的监控等等。
有人曾经问杰克·韦尔奇，他是如何来保证信息在各个事业部门之间的沟通与jiāo流的。杰克·韦尔奇解释道，在通用电气，每个季度都会在克罗顿维尔举行一个由30名高层领导人员参加的、为期两天的商谈会议。来自各个部门的领导，如网络部门总经理、电力系统部门总经理等聚集一堂，就某个特定的领域出主意，想办法。
“48小时之后，会议结束，大家纷纷离开克罗顿维尔。此时，我们不敢说自己是世界上最聪明的一群人，但是，我们却自信，此时此刻，我们将是世界上最了解某个相关领域情况的团队，因为在过去的48小时里，我们深刻地探讨和jiāo流了对该领域的看法。中国在发生着什么变化？这个行业或那个行业有些什么新情况？48小时里，人们自由地jiāo流看法，每个人都了解了世界上正在发生着的、有意义的事情。克罗顿维尔就像一个家庭俱乐部，而我所要做的，就只是坐在某个角落里，促使并维护眼前的这一切顺利进行。”
“学习，一切都取决于学习，这是我们信奉的原则。而一个相互学习的组织已在通用电气实现。大多数的组织并不渴求利用开会来得到什么新鲜的东西，这是为什么呢？因为出席会议的每个人都来自相同的部门，他们谈论的一切，都只与一个领域相关。而我们则不同，我们热烈地讨论各个部门的互补计划，谈论兴起的中国，谈论某个新奇的经历……”
看起来似乎轻轻松松地学习型企业文化，实际上让通用电气各部门的管理层感到了莫大的压力。正如史蒂夫·科尔所描述的那样：“有时，一些管理人员对我说他想到了一个‘极佳的主意’，接着，杰克·韦尔奇便会亲自来看看这个‘极佳的主意’。之后，他还将继续帮助我把这个‘极佳的主意
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