第 30 章
，”老板干脆地回答道：“从现在开始，所有的审批手续一律取消。以后再也不用任何人签名了。”
女职员开心地笑了。
另一名工人这样对他的老板说：“我已经为通用电气工作20年了，我有一个很好的工作记录，我还得过管理奖，我爱这家公司，它已经让我的孩子能够读完大学，也给了我一个相当不错的生活标准，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。”
这个工人负责cāo作一台价值昂贵的设备，在cāo作时他必须戴上手套。然而，手套每个月都要破几次，在cāo作过程中为了领取手套，他只好叫另一位空闲的cāo作工来顶替自己。但是如果没人的时候，他就不得不把设备关掉，走相当长的距离到位于另一座楼上的供应室，填一个表格，然后还必须到处寻找一个具体负责的管理员签字，再回到供应室领取手套，为此经常使他有一个多小时不能工作。
“我认为这是愚蠢的。”
“我也这样认为。”老板说：“我们为什么要那样做呢？”这时，房间里的每一个人都想听到原因。过了好一会儿，房间后面才传来答案：“在1973年时我们丢过一盒手套。”
“立即把手套盒子放在设备附近的地板上。”老板下达了命令，又一个问题被解决了。这一年，工人们的建议不仅为该部门节约了近20万美元，同时也节约了很多的工作。
总之，合力促进活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励员工出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。
通用电气公司，通过“合力促进”活动，到底收集和采纳了员工多少好的建议，恐怕很难说出个准确的数字，但肯定不会少，因为这一活动时至今日已成了通用电气公司的最佳招牌经营策略之一。
杰克·韦尔奇为合力促进计划的成功欣喜若狂，他坚信，合力促进计划将是发挥员工创造xìng的最佳途径之一。“合力促进是一个完整的计划，它包涵很多的内容：会议、团队、培训等等。其核心目标就是培养一种企业文化，在这种文化下，人们的思想和创造xìng思维得到认可与尊重；员工参与管理受到鼓励；而管理风格则是领导型而非控制型，指导型而非指令型。合力促进计划也是一种过程，在这一过程中，潜伏于员工身上的创造能力得到挖掘，生产力得到提高。”
1997年夏天，杰克·韦尔奇像十年前一样，再次发出响亮的号角，号召和鼓励员工参与管理：“对于管理人员来说，最重要的事情莫过于寻找、尊重和培养员工的尊严和自由。你最终会发现这一环节是如此的重要。因为一旦你给予了员工自由发言的权力和尊严，并鼓励他们参与到管理中来，让他们感觉到工作的充实，使他们乐于提出自己的意见和建议，而你确保同样乐于接受员工的意见和建议，此时，一切经营活动都将会顺利地进行。”
直到2000年秋天，通用电气仍然如期举行合力促进活动，只不过现在的合力促进经过了1999年下半年的调整，已经赋予了新的涵义。就像一位高层领导所说的那样，现在的合力促进计划，“以扫除官僚主义及其造成的浪费、铺张为目标，以集体的判断为依据，采取聆听和行动的方法，力图找出做事情的更好途径，并利用网络技术广泛推广，以期提高公司的生产力。”
杰克·韦尔奇的合力促进计划也让通用电气的管理人员学到了许多有用的东西。合力促进计划刚刚提出来的时候，公司的许多管理人员都以一种不相信、甚至是怀疑的态度来看待该计划。而管理高层却发现，想要用言语来表达出培养员工的尊严和自信的重要xìng来，又是件非常困难的事情。
合力促进计划对于员工来说，也同样极富挑战意义。因为从表面上看，合力促进活动开展得越有效率，人员过剩的可能xìng越高，员工面临解雇的危险也就越大。
不过，事实证明，大家的担心多余了。通用电气上下，随着对话活动的迅速展开，人们似乎忘却了此前的疑虑和担忧，每个人都积极地参与到了合力促进的活动中。
尽管人们无法量化地衡量合力促进计划给通用电气带来的财务收益，但是，却没有任何人怀疑合力促进在杰克·韦尔奇的创新经营变革中所起的关键作用。正是它，把员工的利益与公司的利益紧紧地结合到了一起，将员工的参与精神以及员工的主人翁意识最大限度地释放了出来。
精典案例解读：罗德公司——把权力jiāo给基层员工
“美国企业之所以保持很长时间的高发展速度，就在于尊重个人、不限制员工的创造力。尊重的对象遍及各阶层——包括产业工人、中层管理人员、高层主管，以及公司各事业部门最高执行官。”根据杰克·韦尔奇的经营理念，真正最需要尊重的是第一线员工，因为他们才是最了解问题所在的人，也就是最了解机会所在的人。在这方面，韦尔奇很欣赏一个看上去并不起眼的小公司——罗德公司（Lord）的做法。
这是一家坐落在俄亥俄州戴顿市第七十五号州际公路以北的一座金属建筑物。它不像微软或其他光彩照人的高技术公司，能在短短的十年间发迹窜升；也不像美国通用汽车或美国钢铁等工业巨头。事实上，罗德公司本身并不耀眼，也不著名，甚至过去几年来也没有什么大幅度增长。但在它那里发生的一场“革命”却引起了韦尔奇的关注。
工厂经理戴维·李曲享格形容1986年以前，尚未实施授权员工的情形：“我们遭遇很大的亏损，一年损失100万美元，当时公司已经处于失血状态。产品的品质低劣不堪，员工不仅没有尽心尽量在工作，而且只为自己着想。由于工作环境使然，员工士气非常低落。第一线员工不信赖管理人员。那段时间员工流动率非常高，1985年这个小工厂流动率竟然高达50%。由于任意裁员，厂方信誉非常糟糕。当我走到生产线上时，老实说，我真担心有人会向我丢东西，因为当时，那里充满了仇恨。”
麦克·斯梅德里是罗德公司的老员工，他形容尚未实施授权以前的情形：“我刚来上班的时候，我们有经理、副理、组长。我们若想订购一个工具，必须经过层层批准，大概必须经过5个人吧！你对自己的工作一点控制权都没有。士气非常低落，员工并不想一起工作，大家互相攻击，令人非常沮丧。”
实施授权后，戴维·李曲享格形容说：“十次中有九次，员工会作出完全正确的决策。虽然有时候难免会犯错，但我们仍然继续下去。由于绩效改善，以及员工的工作态度改善。我知道的，工厂的员工也都知道，我不喜欢隐瞒一些秘密。我喜欢一切光明正大，没有秘密的工作环境。公开一切吧，它会使明年更好。”
这一切是如何发生？这家工厂又是如何创造现代工业的奇迹呢？原来，追根求源，发生巨变的原因就是授权。这是一个典型的、充满勇气与决心的美国真实故事。通过授权，所有糟糕的难题全都迎刃而解。
1986年1月，工厂由戴维和麦克领导，戴维·李曲享格刚刚接掌工厂经理职务。他和麦克·罗吉斯都有共同的感想：我们不想再过十年悲惨的日子，我们决定迈向快乐。这不是来自任何一本教科书，或是哈佛管理课程中的个案研讨，但却是步向授权的最好理由。
戴维很坦诚地说出改革的动力，他们现在的位置让他们有权力可以改变过去所受到的压迫；而员工也抱怨这个工厂是一个可怕的工作场所。“这二个‘动力’使我们尝试去与员工沟通，而沟通也使我们得以除去这二个令人厌恶的事。”
这就是答案！这就是实施授权的成功秘诀。他们开始与员工沟通，沟通促成了授权。
戴维与麦克邀请6到10名员工来，然后让他们各抒心声。一组人员结束后，戴维与麦克相互jiāo换一xià tǐ会，然后再请下一组员工。有时候一整天都进行这种沟通，而一周则可能进行三天或四天，甚至五天，一共持续了6个月。戴维形容说：“一旦员工开始说，就好像水坝泄洪，而且大都是令人听不进去的话。”戴维后来回忆当时的情形时说：
“当我们开始与员工沟通，就发现问题出在管理方式。问题不在于：‘戴维，我们需要新工具；戴维，我们需要新机器’；而在于：‘戴维，你必须解除我们的负担，而你并不了解’；‘如果你到了那里，你就不会再作任何假设’；‘戴维，这个……”
在这样一连串的沟通之后，一些比面红耳赤、汗流夹背更严重的情况也时有发生。戴维和麦克开始思考一个问题：“如何才能使这里成为最好的工作场所，而不仅只是改变每月生产力或是产品品质。之后，成功的关键——信任，就逐渐产生。”
在此之后，员工也有了反应，并且提出许多改革建议。员工们共同的问题就是“他们并没有任何控制的权力，而我们却过度管理”。当然，员工们心里更清楚，工厂最大的问题在于产品品质，特别是总公司因该厂产品品质问题，而不再指派其他工作后，大家认识得更深刻。
戴维和麦克虽然并没有一整套授权的模式，但他们却有很好的天赋。他们会记下心得，彼此讨论，然后采取适当行动。例如，工程师一直指导一线员工的工作方式，却不让他们有表达意见的机会，造成一线员工的困惑。结果生产一线乱成一团。彼此大声斥责、随时都可能发生肢体冲突。一线员工甚至跑到戴维的办公室，告诉他：“如果你不叫那家伙滚蛋，我就要出手揍人了！”结果，戴维告诉工程师说：“如果你要继续与一线员工做对，我就请你走人，而不是开除他们。”工程部门因此大幅改变，有少部分人辞职，但大部分人留下并加入了改变的行列。现在，由一线员工自行提出意见，引导整个作业流程，工程师负责指导员工如何干得更好，而不是限制员工的创造xìng。生产秩序井井有条，效率大幅度提高。
这是件小事吗？恐怕不是吧。戴维强调说：“当工程师改革运作开始以后，员工们就知道我们是认真的。”
另外一个起始步骤也促使员工们互助合作，那就是品质改善小组的成立。这是由员工自主发起的团体，主要目的就是达成机器整备迅速、品质改善及其他特定的功能。这个小组给予员工一些有关生产的决策权。
为了提升品质，每个员工都要接受120分钟的培训，课程包括阅读工程图表与仪表，生产cāo作流程等。此外，还提供130个小时的小组合作及运作训练。当完成这些训练后，品质问题就解决了一半。
通过改善小组的努力，工厂的问题找到了解决的良方——每个人都必须自我检查工作成果。过去，所有的成品都是到最后才检查，这家仅有55名员工的小工厂，在1980年时就有10个质量检查员。戴维形容说：“他们就是整天坐着拒绝别人的工作成品，结果造成生产线的塞车。”解决方案就是：训练所有的员工成为合格的检查员。一年之内，大部分的品质问题都解决了。
尝到甜头的戴维与麦克，又把他们的眼光盯在工厂的管理层级上。过去，55名员工的小工厂，竟然有六个管理层级。而到了1990年，只有一个工厂经理以及7个自我管理的工作团队。戴维说：“我们倾全力避免任何人来影响工作团队，而完全由这些团队自己作决策。”
1987年5月，第一个工作团队首先诞生，这个团队的任务主要是生产波音飞机的零件。当初为什么选择这个产品呢？主要是因为该产品需求量大，而且过去一直出问题。在2000件的订单中，有350个不良品或残次品。现在，这些存在于工厂仓库价值5000美元的残次品，成为工厂最好的警示牌。
戴维先征求自愿者组成第一个工作团队，结果有三个人参加——日班二人，夜班一人。戴维回忆当时的情形时说：“他们总是告诉你，一些你不想知道的问题，但最后都证明他们是对的。”
这三个人都到学校去进修，他们回来后又重新规划工作。他们选择所需要的东西，并且在工厂里找到一个角落进行工作。到了九月，机器可以在没人照料的情况下运转，他们把每一批次生产数减半，让库存数量减半，产成时间加倍。结果，完成任务时间由原来的9个月缩短为60天。戴维心里直呼“太成功啦！”
不久，其他的员工看着这个红红火火的三人小组，他们也想加入。这就样，一个接一个，又组成了五个工作团队。最初的时候，这些自发组成的团队，主要属于生产小组的xìng质，还不能自我管理。1989年9月，在戴维和麦克的推动下，所有的第一线主管都撤走，完全由工作团队负责有关生产的一切事宜，甚至就连雇用和解雇员工也都是由工作团队说了算。
戴维对授权工作团队雇用新人有下述有趣的见解：“过去，我们自己掌控人事权，但结果总是不好。由他们选择的人员，才能和他们密切合作，确保工作品质。”
授权也改变了管理者及一般员工的生活。谈起自我管理工作团队如何改变他在工厂的生活时，戴维发自内心地说：“我以前总是要当救火队，生活充斥着电话、催赶零件，不然就是追踪为何订单无法如期jiāo货。现在，我大约花百分之二十的时间做较高层次的策略规划，这是过去 一直没时间做的事。另外百分之二十的时间是我和工作团队一起工作，了解员工的想法。授权完全改变了我的工作方式，让我更有耐心去处理事情。”
而授权对于一
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女职员开心地笑了。
另一名工人这样对他的老板说：“我已经为通用电气工作20年了，我有一个很好的工作记录，我还得过管理奖，我爱这家公司，它已经让我的孩子能够读完大学，也给了我一个相当不错的生活标准，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。”
这个工人负责cāo作一台价值昂贵的设备，在cāo作时他必须戴上手套。然而，手套每个月都要破几次，在cāo作过程中为了领取手套，他只好叫另一位空闲的cāo作工来顶替自己。但是如果没人的时候，他就不得不把设备关掉，走相当长的距离到位于另一座楼上的供应室，填一个表格，然后还必须到处寻找一个具体负责的管理员签字，再回到供应室领取手套，为此经常使他有一个多小时不能工作。
“我认为这是愚蠢的。”
“我也这样认为。”老板说：“我们为什么要那样做呢？”这时，房间里的每一个人都想听到原因。过了好一会儿，房间后面才传来答案：“在1973年时我们丢过一盒手套。”
“立即把手套盒子放在设备附近的地板上。”老板下达了命令，又一个问题被解决了。这一年，工人们的建议不仅为该部门节约了近20万美元，同时也节约了很多的工作。
总之，合力促进活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励员工出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。
通用电气公司，通过“合力促进”活动，到底收集和采纳了员工多少好的建议，恐怕很难说出个准确的数字，但肯定不会少，因为这一活动时至今日已成了通用电气公司的最佳招牌经营策略之一。
杰克·韦尔奇为合力促进计划的成功欣喜若狂，他坚信，合力促进计划将是发挥员工创造xìng的最佳途径之一。“合力促进是一个完整的计划，它包涵很多的内容：会议、团队、培训等等。其核心目标就是培养一种企业文化，在这种文化下，人们的思想和创造xìng思维得到认可与尊重；员工参与管理受到鼓励；而管理风格则是领导型而非控制型，指导型而非指令型。合力促进计划也是一种过程，在这一过程中，潜伏于员工身上的创造能力得到挖掘，生产力得到提高。”
1997年夏天，杰克·韦尔奇像十年前一样，再次发出响亮的号角，号召和鼓励员工参与管理：“对于管理人员来说，最重要的事情莫过于寻找、尊重和培养员工的尊严和自由。你最终会发现这一环节是如此的重要。因为一旦你给予了员工自由发言的权力和尊严，并鼓励他们参与到管理中来，让他们感觉到工作的充实，使他们乐于提出自己的意见和建议，而你确保同样乐于接受员工的意见和建议，此时，一切经营活动都将会顺利地进行。”
直到2000年秋天，通用电气仍然如期举行合力促进活动，只不过现在的合力促进经过了1999年下半年的调整，已经赋予了新的涵义。就像一位高层领导所说的那样，现在的合力促进计划，“以扫除官僚主义及其造成的浪费、铺张为目标，以集体的判断为依据，采取聆听和行动的方法，力图找出做事情的更好途径，并利用网络技术广泛推广，以期提高公司的生产力。”
杰克·韦尔奇的合力促进计划也让通用电气的管理人员学到了许多有用的东西。合力促进计划刚刚提出来的时候，公司的许多管理人员都以一种不相信、甚至是怀疑的态度来看待该计划。而管理高层却发现，想要用言语来表达出培养员工的尊严和自信的重要xìng来，又是件非常困难的事情。
合力促进计划对于员工来说，也同样极富挑战意义。因为从表面上看，合力促进活动开展得越有效率，人员过剩的可能xìng越高，员工面临解雇的危险也就越大。
不过，事实证明，大家的担心多余了。通用电气上下，随着对话活动的迅速展开，人们似乎忘却了此前的疑虑和担忧，每个人都积极地参与到了合力促进的活动中。
尽管人们无法量化地衡量合力促进计划给通用电气带来的财务收益，但是，却没有任何人怀疑合力促进在杰克·韦尔奇的创新经营变革中所起的关键作用。正是它，把员工的利益与公司的利益紧紧地结合到了一起，将员工的参与精神以及员工的主人翁意识最大限度地释放了出来。
精典案例解读：罗德公司——把权力jiāo给基层员工
“美国企业之所以保持很长时间的高发展速度，就在于尊重个人、不限制员工的创造力。尊重的对象遍及各阶层——包括产业工人、中层管理人员、高层主管，以及公司各事业部门最高执行官。”根据杰克·韦尔奇的经营理念，真正最需要尊重的是第一线员工，因为他们才是最了解问题所在的人，也就是最了解机会所在的人。在这方面，韦尔奇很欣赏一个看上去并不起眼的小公司——罗德公司（Lord）的做法。
这是一家坐落在俄亥俄州戴顿市第七十五号州际公路以北的一座金属建筑物。它不像微软或其他光彩照人的高技术公司，能在短短的十年间发迹窜升；也不像美国通用汽车或美国钢铁等工业巨头。事实上，罗德公司本身并不耀眼，也不著名，甚至过去几年来也没有什么大幅度增长。但在它那里发生的一场“革命”却引起了韦尔奇的关注。
工厂经理戴维·李曲享格形容1986年以前，尚未实施授权员工的情形：“我们遭遇很大的亏损，一年损失100万美元，当时公司已经处于失血状态。产品的品质低劣不堪，员工不仅没有尽心尽量在工作，而且只为自己着想。由于工作环境使然，员工士气非常低落。第一线员工不信赖管理人员。那段时间员工流动率非常高，1985年这个小工厂流动率竟然高达50%。由于任意裁员，厂方信誉非常糟糕。当我走到生产线上时，老实说，我真担心有人会向我丢东西，因为当时，那里充满了仇恨。”
麦克·斯梅德里是罗德公司的老员工，他形容尚未实施授权以前的情形：“我刚来上班的时候，我们有经理、副理、组长。我们若想订购一个工具，必须经过层层批准，大概必须经过5个人吧！你对自己的工作一点控制权都没有。士气非常低落，员工并不想一起工作，大家互相攻击，令人非常沮丧。”
实施授权后，戴维·李曲享格形容说：“十次中有九次，员工会作出完全正确的决策。虽然有时候难免会犯错，但我们仍然继续下去。由于绩效改善，以及员工的工作态度改善。我知道的，工厂的员工也都知道，我不喜欢隐瞒一些秘密。我喜欢一切光明正大，没有秘密的工作环境。公开一切吧，它会使明年更好。”
这一切是如何发生？这家工厂又是如何创造现代工业的奇迹呢？原来，追根求源，发生巨变的原因就是授权。这是一个典型的、充满勇气与决心的美国真实故事。通过授权，所有糟糕的难题全都迎刃而解。
1986年1月，工厂由戴维和麦克领导，戴维·李曲享格刚刚接掌工厂经理职务。他和麦克·罗吉斯都有共同的感想：我们不想再过十年悲惨的日子，我们决定迈向快乐。这不是来自任何一本教科书，或是哈佛管理课程中的个案研讨，但却是步向授权的最好理由。
戴维很坦诚地说出改革的动力，他们现在的位置让他们有权力可以改变过去所受到的压迫；而员工也抱怨这个工厂是一个可怕的工作场所。“这二个‘动力’使我们尝试去与员工沟通，而沟通也使我们得以除去这二个令人厌恶的事。”
这就是答案！这就是实施授权的成功秘诀。他们开始与员工沟通，沟通促成了授权。
戴维与麦克邀请6到10名员工来，然后让他们各抒心声。一组人员结束后，戴维与麦克相互jiāo换一xià tǐ会，然后再请下一组员工。有时候一整天都进行这种沟通，而一周则可能进行三天或四天，甚至五天，一共持续了6个月。戴维形容说：“一旦员工开始说，就好像水坝泄洪，而且大都是令人听不进去的话。”戴维后来回忆当时的情形时说：
“当我们开始与员工沟通，就发现问题出在管理方式。问题不在于：‘戴维，我们需要新工具；戴维，我们需要新机器’；而在于：‘戴维，你必须解除我们的负担，而你并不了解’；‘如果你到了那里，你就不会再作任何假设’；‘戴维，这个……”
在这样一连串的沟通之后，一些比面红耳赤、汗流夹背更严重的情况也时有发生。戴维和麦克开始思考一个问题：“如何才能使这里成为最好的工作场所，而不仅只是改变每月生产力或是产品品质。之后，成功的关键——信任，就逐渐产生。”
在此之后，员工也有了反应，并且提出许多改革建议。员工们共同的问题就是“他们并没有任何控制的权力，而我们却过度管理”。当然，员工们心里更清楚，工厂最大的问题在于产品品质，特别是总公司因该厂产品品质问题，而不再指派其他工作后，大家认识得更深刻。
戴维和麦克虽然并没有一整套授权的模式，但他们却有很好的天赋。他们会记下心得，彼此讨论，然后采取适当行动。例如，工程师一直指导一线员工的工作方式，却不让他们有表达意见的机会，造成一线员工的困惑。结果生产一线乱成一团。彼此大声斥责、随时都可能发生肢体冲突。一线员工甚至跑到戴维的办公室，告诉他：“如果你不叫那家伙滚蛋，我就要出手揍人了！”结果，戴维告诉工程师说：“如果你要继续与一线员工做对，我就请你走人，而不是开除他们。”工程部门因此大幅改变，有少部分人辞职，但大部分人留下并加入了改变的行列。现在，由一线员工自行提出意见，引导整个作业流程，工程师负责指导员工如何干得更好，而不是限制员工的创造xìng。生产秩序井井有条，效率大幅度提高。
这是件小事吗？恐怕不是吧。戴维强调说：“当工程师改革运作开始以后，员工们就知道我们是认真的。”
另外一个起始步骤也促使员工们互助合作，那就是品质改善小组的成立。这是由员工自主发起的团体，主要目的就是达成机器整备迅速、品质改善及其他特定的功能。这个小组给予员工一些有关生产的决策权。
为了提升品质，每个员工都要接受120分钟的培训，课程包括阅读工程图表与仪表，生产cāo作流程等。此外，还提供130个小时的小组合作及运作训练。当完成这些训练后，品质问题就解决了一半。
通过改善小组的努力，工厂的问题找到了解决的良方——每个人都必须自我检查工作成果。过去，所有的成品都是到最后才检查，这家仅有55名员工的小工厂，在1980年时就有10个质量检查员。戴维形容说：“他们就是整天坐着拒绝别人的工作成品，结果造成生产线的塞车。”解决方案就是：训练所有的员工成为合格的检查员。一年之内，大部分的品质问题都解决了。
尝到甜头的戴维与麦克，又把他们的眼光盯在工厂的管理层级上。过去，55名员工的小工厂，竟然有六个管理层级。而到了1990年，只有一个工厂经理以及7个自我管理的工作团队。戴维说：“我们倾全力避免任何人来影响工作团队，而完全由这些团队自己作决策。”
1987年5月，第一个工作团队首先诞生，这个团队的任务主要是生产波音飞机的零件。当初为什么选择这个产品呢？主要是因为该产品需求量大，而且过去一直出问题。在2000件的订单中，有350个不良品或残次品。现在，这些存在于工厂仓库价值5000美元的残次品，成为工厂最好的警示牌。
戴维先征求自愿者组成第一个工作团队，结果有三个人参加——日班二人，夜班一人。戴维回忆当时的情形时说：“他们总是告诉你，一些你不想知道的问题，但最后都证明他们是对的。”
这三个人都到学校去进修，他们回来后又重新规划工作。他们选择所需要的东西，并且在工厂里找到一个角落进行工作。到了九月，机器可以在没人照料的情况下运转，他们把每一批次生产数减半，让库存数量减半，产成时间加倍。结果，完成任务时间由原来的9个月缩短为60天。戴维心里直呼“太成功啦！”
不久，其他的员工看着这个红红火火的三人小组，他们也想加入。这就样，一个接一个，又组成了五个工作团队。最初的时候，这些自发组成的团队，主要属于生产小组的xìng质，还不能自我管理。1989年9月，在戴维和麦克的推动下，所有的第一线主管都撤走，完全由工作团队负责有关生产的一切事宜，甚至就连雇用和解雇员工也都是由工作团队说了算。
戴维对授权工作团队雇用新人有下述有趣的见解：“过去，我们自己掌控人事权，但结果总是不好。由他们选择的人员，才能和他们密切合作，确保工作品质。”
授权也改变了管理者及一般员工的生活。谈起自我管理工作团队如何改变他在工厂的生活时，戴维发自内心地说：“我以前总是要当救火队，生活充斥着电话、催赶零件，不然就是追踪为何订单无法如期jiāo货。现在，我大约花百分之二十的时间做较高层次的策略规划，这是过去 一直没时间做的事。另外百分之二十的时间是我和工作团队一起工作，了解员工的想法。授权完全改变了我的工作方式，让我更有耐心去处理事情。”
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