第 33 章
观。“这类领导者的处境实在不敢恭维，但同样也很容易判断出其不太乐观的未来。”
3、第三种类型的领导者虽然不能完成任务或目标，但他们却认同或分享公司的价值观。“通常这样的领导者将获得公司给予的第二次机会，最好是换个工作环境。”
4、第四种类型的领导者完全能够完成任务或目标，但却不认同或分享公司的价值观。这一类型的领导者最难处理。因为这种类型的领导者往往强迫下属有所表现，而不是激励下属取得业绩：独裁者、暴君、大人物等往往便成为形容这类领导者的代名词。
通常的情况是我们往往采取容忍的态度来对待第四种类型的领导者——至少在短期之内，因为“不管怎样，他们总能完成任务。”或许，在从前的太平时期，这类领导者更容易被人们所接受。但是，在一个需要组织的所有人——所有男人和女人都奉献思想和创造力的环境下，我们已经不能够采取高压和强权的管理风格了。
不论我们的决定是说服并帮助这类领导者改变经营管理风格（我们必须意识到，这样做的困难），还是如果他们不能够改变就解雇他们，总之，如何处理第四种类型的领导者都将会是一个令人头痛的棘手难题。
如果通用电气的某位领导者不能认同公司的价值观，那么他的命运将如何呢？杰克·韦尔奇的回答非常明确：“就算这位领导人员具有良好的业绩，他也将面临被解雇的危险。这对整个通用电气来说，无疑是个极大的震撼，因为业绩已经不再是饭碗的全部保障。价值观和业绩两者相结合，才能够保住手中的饭碗。这真是个翻天覆地的变革！”
90年代末期，杰克·韦尔奇很少再提到这四种类型的领导者了。更多的时候，他会探讨在通用电气表现出色的领导者是什么样的，或者是什么样的领导者才能够获得通用电气的好评。杰克·韦尔奇从不对领导人员下定义，但是，让我们仔细看看杰克·韦尔奇领导艺术词典中几种类型的领导人员，他们的命运是何等的“清晰”呀：A类命运，继续留在公司并得到提升；B类命运，受到培训，并改善自己；而C类命运则是遭到公司的解雇。
1997年1月，由公司最高层的500名领导人员参加的管理运作会议在佛罗里达州的博卡拉顿市举行。杰克·韦尔奇在他的讲话中鼓励通用电气的高层领导，力争确保自己属于A类型的管理人才，认同和分享公司的价值观。同时，杰克·韦尔奇还敦促这些高层管理人员祛除那些C类型的人员，他们不值得留在通用电气，因为他们不能够接受公司最基本的价值观。而对于B类型的人员来说，杰克·韦尔奇希望他们能够努力提高生产力，并与公司一起不断成长。
“你们当中的许多人都在竭力改造那些属于C类型的管理人员，力图把他们改造成为B类型。这无疑是项耗费精力的活动。事实上，C类型的领导者会更适合B类型或C类型的公司，在那里，他们将更适应、更自在……而通用电气则不同，它是一家纯粹的A类型，甚至是A＋类型的公司，我们所需要的，只是那些同属于A类型的领导人员。而我也相信，通用电气完全能够找到适合通用电气的A类型管理人员。你们应该为自己没有发挥出自己最佳的潜能而感到害臊。你们应该积极追求卓越，同时善待那些符合公司价值观的下属，奖励他们，给他们升迁的机会，给予他们丰厚的报酬和大量的公司股票期权，而不是白白花费精力敦促C类型的管理人员转变成为B类型。对于C类型的领导者，最好的办法就是尽早请他们离开公司，而这，也将是他们对公司最大的贡献。”
紧接着，到了1997年9月的时候，杰克·韦尔奇在克罗顿维尔发表讲话，再次指出A、B、C三类领导人员的基本特征。杰克·韦尔奇告诫他的高层管理队伍说：“最为关键的便是如何更多地挖掘出那些具有A类型管理潜质的管理人员，并进一步栽培他们，使他们成长为通用电气的有用之才。对于C类型的管理人员，最好的办法便是尽早解雇——必须这样做。”
当时，有位在座的领导人员针对杰克·韦尔奇的讲话很礼貌地提出异议，她说，她本人最近不得不做出了让一位下属离开公司的决定，但是她并没有为此而感到痛快，相反，她觉得内心非常的沮丧。杰克·韦尔奇毫不犹豫地消除了她的疑虑，对她说：“不要感到任何的内疚，也不必感到难过。”这听起来似乎冷酷无情，但在杰克·韦尔奇的字典里，这恰好正是最为妥当的处理方法。
其实，作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇一天也没有停止过这样的思考：究竟怎样才是伟大的企业领导者？经过多年对经营环境的观察，韦尔奇发现，90年代末期，经营环境已经演变成为高度竞争、快速变革的新经济环境。杰克·韦尔奇深切地意识到，在新的市场竞争环境下，一个成功的企业领导者所必须具备的能力已经远远超越了传统的领导职能：指挥和命令。正如杰克·韦尔奇所说：
“1997年年末的时候，我注意到这样几件事情：与十年前相比，市场的竞争程度已经演变得异常激烈；市场全球化的趋势越来越明显；而一个企业面对现实的觉醒和决心已经成为企业生存和发展至关重要的因素。在十年前，当然15年前也同样，企业的组织结构是如此重要。现在，事情已经完全不是这样了。人们不再关注组织结构，而激烈的全球商场大战也不容人们过多地把精力投向组织结构本身。组织结构从本质上讲，滋生官僚主义。它意味着人们的注意力根本不是公司的利益，而是其他……你们瞧，我的事业明年1月才正式开始，而我在此之前所做的，已经不再具有任何的价值和意义了。不再有意义了，所有的一切都将从头开始。”
杰克·韦尔奇认为，当前的市场环境，与过去相比，竞争要激烈和残酷得多，而人们所要面对的挑战也远远地多于过去，这些，都对公司的首席执行官提出了新的要求，他们必须精力过人，斗志激昂，而决不是不敢接受挑战，不能勇于承担风险之辈。
杰克·韦尔奇常常说道，20年前，某人一旦戴上了公司董事会主席或是首席执行官的头衔，便意味着达到了个人事业的巅峰。而在今天，如果某位首席执行官期望保住自己的饭碗和头衔的话，他或她所必须明白的就是，首席执行官只是事业的刚刚开始而已。用杰克·韦尔奇自己的话来说：
“当今公司的首席执行官们，必须知道这个头衔只是事业的开始而已，一场更为激烈的、前所未遇的大战也随着首席执行官们的上任而拉开帷幕。那种只需要按时来到办公室，坐下，开始办公，井井有条地处理公司事务的日子已经一去不复返了，没有人还能够轻轻松松地下班回家，或是再有闲暇考虑什么办公室政治之类的事情，这所有的一切统统地成为了过去。新时代的首席执行官们，每时每刻都必须保持旺盛的精力，并以此激励他人……一句话，你必须把自己塑造成极端的狂热分子或偏执狂。”
给与那些年轻的、缺乏经验的各级公司领导者忠告和建议，是杰克·韦尔奇十分乐于为之的事情。杰克·韦尔奇希望，自己能够帮助他们成为日后杰出的领导者，他曾发自内心地告诫这些年轻的领导者们：“我能够给你们的最大忠告，就是千万不要企图自己来单独完成某件事情。你必须精于与你统领的团队里的每一位聪明的家伙打jiāo道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正地做到了这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面……当然啦，我们不可能像在篮球场或是冰球场上那样，一眼就能够看出哪个家伙是有价值的明星。道理很简单，如果一个家伙根本就不会溜冰，那你也根本不可能把他放在左翼的锋线上；如果那家伙不会shè门，他就不会被安排在前卫上，他甚至不会上场。这同组建一支经营队伍并无不同，自始至终都要选用最合适的人选，并把他们放在合适的位置上，对公司的发展来说至关重要。如果你不能够做到这一点，那么你自己也同样不能够出类拔萃。”
给管理人员“洗脑”，对他们进行“克隆”
“世界上最难的一件事情，恐怕就是如何对付那些按时完成你jiāo付的任务，但却对你的价值观完全不以为然的家伙了。但是如果你容忍这样的家伙，而不采取任何应对措施的话，你将失去主导企业价值观的地位，而最后，这种消极容忍的做法也不过是减缓两种价值观最终冲突的充气囊罢了。”
一天，韦尔奇安排了一次与某个部门经理的会面。该部门的确盈利，但却没有创下任何新纪录。韦尔奇有一种强烈的直感，觉得它应该做得更好。他希望此次会面能使局面有所改观。
韦尔奇告诉负责该部门的经理，“你的部门已经经营得相当不错，但我总觉得它还可以做得更好。”
这位经理似乎对韦尔奇的话一点也不明白，他争辩道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你究竟还要我再做什么呢？”
“我不知道答案，”韦尔奇十分坦诚地告诉他，“我只是觉得你的部门可以做得更好。”韦尔奇希望那个经理提出一些远景构想，在他的工作中释放出热情并且重新激发出他的员工们的活力。最后，韦尔奇给仍然困惑不解的经理提出了一个建议。
“我想要你做的是休假一个月，出去走走，你完全不要想这里的事。当你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经经营了4年。你要以一个新经理的眼光，重新审视整个部门的工作，并且尝试用不同的方式，从不同的角度去考虑每一件事。”
这位经理仍然没有理解韦尔奇的意思，他没有理解韦尔奇是要他重新修订他的工作日程表，重新审视他的业务发展计划，从一个崭新的视角来看待事情。韦尔奇认为这些要求对这位经理并不过分，但这位就是摸不着头绪。他不明白韦尔奇强调的重点是他应该对工作更有激情，他应该想法激发他的部属。
一个月后他没有做任何改革。六个月后，这位经理不再为通用电气做事。
这件事使韦尔奇感慨很深，他意识到要想确保通用电气能够真正按照自己的思维高速运转，必须在通用电气的各级管理部门“克隆”出无数个真正能理解自己的经营思想、与自己构想一致的杰克·韦尔奇，他想到了坐落在纽约州奥思宁的克罗顿维尔管理开发中心。
克罗顿维尔管理开发中心，曾经是通用电气早期经营变革的策源地，前任CEO拉夫尔·科迪纳在50年代中后期建立，把他的分权思想灌输到了所有等级中去。
当时，数以千计的通用电气管理人员被集中到这里，管理中心的教师们在“蓝宝书”的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程，“蓝宝书”将近3500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。成百上千的总经理们就是在这些信条的熏陶下成长起来的。在那些日子里，从“蓝宝书”里总结出来的POIM（计划—组织—协调—衡量）原则就如同《圣经》里的十诫一样，深入所有管理人员的心灵。
然而科迪纳的分权过程完成后，克罗顿维尔作为开发和培训领导能力基地的作用就减小了，更多的时候是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在。在20世纪70年代石油危机时，雷格就把数百名经理送进这里的研讨班，学习通货膨胀条件下的企业经营管理技能。
到20世纪80年代的时候，克罗顿维尔的设施已经相当过时了，就像一个等待被裁撤的对象，而不像通用电气的精华荟萃之地。
1980年，吉姆·鲍曼教授被任命为克罗顿维尔管理中心的总负责人。这是一个留着山羊胡的学者，原来在哈佛商学院任教，曾经为通用电气做过几年的顾问。
杰克·韦尔奇想让这块地方重新焕发生机，并想发挥这位前哈佛教授的潜能，把克罗顿维尔改造成一个在jiāo互式的开放环境中传播新经营思想的地方。改造后的管理中心可以成为打破等级制度的最理想场所，韦尔奇需要与公司中下层的经理们进行直接jiāo流，以让他的经营思想和有关信息不会因老板们的层层阻隔而失真。
杰克·韦尔奇告诉鲍曼教授，他应该为自己人生中的飞跃做好准备。“我们准备在这家公司里进行全面改革，我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克罗顿维尔正是这样一个地方。”
但是，如果要克罗顿维尔做到这一点，它就必须首先进行改革。“我想改革每一件事情：学生、职员、内容，还有设施和外观。我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方——在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。”
“我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”韦尔奇告诉鲍曼教授，“我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些已经疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。”
韦尔奇对公司其他部门的花费十分节省，但是对克罗顿维尔却出手大方。在这里，他不顾许多人的反对，投下了4500万美元。他要让通用电气更有生命力、更精干。
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3、第三种类型的领导者虽然不能完成任务或目标，但他们却认同或分享公司的价值观。“通常这样的领导者将获得公司给予的第二次机会，最好是换个工作环境。”
4、第四种类型的领导者完全能够完成任务或目标，但却不认同或分享公司的价值观。这一类型的领导者最难处理。因为这种类型的领导者往往强迫下属有所表现，而不是激励下属取得业绩：独裁者、暴君、大人物等往往便成为形容这类领导者的代名词。
通常的情况是我们往往采取容忍的态度来对待第四种类型的领导者——至少在短期之内，因为“不管怎样，他们总能完成任务。”或许，在从前的太平时期，这类领导者更容易被人们所接受。但是，在一个需要组织的所有人——所有男人和女人都奉献思想和创造力的环境下，我们已经不能够采取高压和强权的管理风格了。
不论我们的决定是说服并帮助这类领导者改变经营管理风格（我们必须意识到，这样做的困难），还是如果他们不能够改变就解雇他们，总之，如何处理第四种类型的领导者都将会是一个令人头痛的棘手难题。
如果通用电气的某位领导者不能认同公司的价值观，那么他的命运将如何呢？杰克·韦尔奇的回答非常明确：“就算这位领导人员具有良好的业绩，他也将面临被解雇的危险。这对整个通用电气来说，无疑是个极大的震撼，因为业绩已经不再是饭碗的全部保障。价值观和业绩两者相结合，才能够保住手中的饭碗。这真是个翻天覆地的变革！”
90年代末期，杰克·韦尔奇很少再提到这四种类型的领导者了。更多的时候，他会探讨在通用电气表现出色的领导者是什么样的，或者是什么样的领导者才能够获得通用电气的好评。杰克·韦尔奇从不对领导人员下定义，但是，让我们仔细看看杰克·韦尔奇领导艺术词典中几种类型的领导人员，他们的命运是何等的“清晰”呀：A类命运，继续留在公司并得到提升；B类命运，受到培训，并改善自己；而C类命运则是遭到公司的解雇。
1997年1月，由公司最高层的500名领导人员参加的管理运作会议在佛罗里达州的博卡拉顿市举行。杰克·韦尔奇在他的讲话中鼓励通用电气的高层领导，力争确保自己属于A类型的管理人才，认同和分享公司的价值观。同时，杰克·韦尔奇还敦促这些高层管理人员祛除那些C类型的人员，他们不值得留在通用电气，因为他们不能够接受公司最基本的价值观。而对于B类型的人员来说，杰克·韦尔奇希望他们能够努力提高生产力，并与公司一起不断成长。
“你们当中的许多人都在竭力改造那些属于C类型的管理人员，力图把他们改造成为B类型。这无疑是项耗费精力的活动。事实上，C类型的领导者会更适合B类型或C类型的公司，在那里，他们将更适应、更自在……而通用电气则不同，它是一家纯粹的A类型，甚至是A＋类型的公司，我们所需要的，只是那些同属于A类型的领导人员。而我也相信，通用电气完全能够找到适合通用电气的A类型管理人员。你们应该为自己没有发挥出自己最佳的潜能而感到害臊。你们应该积极追求卓越，同时善待那些符合公司价值观的下属，奖励他们，给他们升迁的机会，给予他们丰厚的报酬和大量的公司股票期权，而不是白白花费精力敦促C类型的管理人员转变成为B类型。对于C类型的领导者，最好的办法就是尽早请他们离开公司，而这，也将是他们对公司最大的贡献。”
紧接着，到了1997年9月的时候，杰克·韦尔奇在克罗顿维尔发表讲话，再次指出A、B、C三类领导人员的基本特征。杰克·韦尔奇告诫他的高层管理队伍说：“最为关键的便是如何更多地挖掘出那些具有A类型管理潜质的管理人员，并进一步栽培他们，使他们成长为通用电气的有用之才。对于C类型的管理人员，最好的办法便是尽早解雇——必须这样做。”
当时，有位在座的领导人员针对杰克·韦尔奇的讲话很礼貌地提出异议，她说，她本人最近不得不做出了让一位下属离开公司的决定，但是她并没有为此而感到痛快，相反，她觉得内心非常的沮丧。杰克·韦尔奇毫不犹豫地消除了她的疑虑，对她说：“不要感到任何的内疚，也不必感到难过。”这听起来似乎冷酷无情，但在杰克·韦尔奇的字典里，这恰好正是最为妥当的处理方法。
其实，作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇一天也没有停止过这样的思考：究竟怎样才是伟大的企业领导者？经过多年对经营环境的观察，韦尔奇发现，90年代末期，经营环境已经演变成为高度竞争、快速变革的新经济环境。杰克·韦尔奇深切地意识到，在新的市场竞争环境下，一个成功的企业领导者所必须具备的能力已经远远超越了传统的领导职能：指挥和命令。正如杰克·韦尔奇所说：
“1997年年末的时候，我注意到这样几件事情：与十年前相比，市场的竞争程度已经演变得异常激烈；市场全球化的趋势越来越明显；而一个企业面对现实的觉醒和决心已经成为企业生存和发展至关重要的因素。在十年前，当然15年前也同样，企业的组织结构是如此重要。现在，事情已经完全不是这样了。人们不再关注组织结构，而激烈的全球商场大战也不容人们过多地把精力投向组织结构本身。组织结构从本质上讲，滋生官僚主义。它意味着人们的注意力根本不是公司的利益，而是其他……你们瞧，我的事业明年1月才正式开始，而我在此之前所做的，已经不再具有任何的价值和意义了。不再有意义了，所有的一切都将从头开始。”
杰克·韦尔奇认为，当前的市场环境，与过去相比，竞争要激烈和残酷得多，而人们所要面对的挑战也远远地多于过去，这些，都对公司的首席执行官提出了新的要求，他们必须精力过人，斗志激昂，而决不是不敢接受挑战，不能勇于承担风险之辈。
杰克·韦尔奇常常说道，20年前，某人一旦戴上了公司董事会主席或是首席执行官的头衔，便意味着达到了个人事业的巅峰。而在今天，如果某位首席执行官期望保住自己的饭碗和头衔的话，他或她所必须明白的就是，首席执行官只是事业的刚刚开始而已。用杰克·韦尔奇自己的话来说：
“当今公司的首席执行官们，必须知道这个头衔只是事业的开始而已，一场更为激烈的、前所未遇的大战也随着首席执行官们的上任而拉开帷幕。那种只需要按时来到办公室，坐下，开始办公，井井有条地处理公司事务的日子已经一去不复返了，没有人还能够轻轻松松地下班回家，或是再有闲暇考虑什么办公室政治之类的事情，这所有的一切统统地成为了过去。新时代的首席执行官们，每时每刻都必须保持旺盛的精力，并以此激励他人……一句话，你必须把自己塑造成极端的狂热分子或偏执狂。”
给与那些年轻的、缺乏经验的各级公司领导者忠告和建议，是杰克·韦尔奇十分乐于为之的事情。杰克·韦尔奇希望，自己能够帮助他们成为日后杰出的领导者，他曾发自内心地告诫这些年轻的领导者们：“我能够给你们的最大忠告，就是千万不要企图自己来单独完成某件事情。你必须精于与你统领的团队里的每一位聪明的家伙打jiāo道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正地做到了这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面……当然啦，我们不可能像在篮球场或是冰球场上那样，一眼就能够看出哪个家伙是有价值的明星。道理很简单，如果一个家伙根本就不会溜冰，那你也根本不可能把他放在左翼的锋线上；如果那家伙不会shè门，他就不会被安排在前卫上，他甚至不会上场。这同组建一支经营队伍并无不同，自始至终都要选用最合适的人选，并把他们放在合适的位置上，对公司的发展来说至关重要。如果你不能够做到这一点，那么你自己也同样不能够出类拔萃。”
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“世界上最难的一件事情，恐怕就是如何对付那些按时完成你jiāo付的任务，但却对你的价值观完全不以为然的家伙了。但是如果你容忍这样的家伙，而不采取任何应对措施的话，你将失去主导企业价值观的地位，而最后，这种消极容忍的做法也不过是减缓两种价值观最终冲突的充气囊罢了。”
一天，韦尔奇安排了一次与某个部门经理的会面。该部门的确盈利，但却没有创下任何新纪录。韦尔奇有一种强烈的直感，觉得它应该做得更好。他希望此次会面能使局面有所改观。
韦尔奇告诉负责该部门的经理，“你的部门已经经营得相当不错，但我总觉得它还可以做得更好。”
这位经理似乎对韦尔奇的话一点也不明白，他争辩道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你究竟还要我再做什么呢？”
“我不知道答案，”韦尔奇十分坦诚地告诉他，“我只是觉得你的部门可以做得更好。”韦尔奇希望那个经理提出一些远景构想，在他的工作中释放出热情并且重新激发出他的员工们的活力。最后，韦尔奇给仍然困惑不解的经理提出了一个建议。
“我想要你做的是休假一个月，出去走走，你完全不要想这里的事。当你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经经营了4年。你要以一个新经理的眼光，重新审视整个部门的工作，并且尝试用不同的方式，从不同的角度去考虑每一件事。”
这位经理仍然没有理解韦尔奇的意思，他没有理解韦尔奇是要他重新修订他的工作日程表，重新审视他的业务发展计划，从一个崭新的视角来看待事情。韦尔奇认为这些要求对这位经理并不过分，但这位就是摸不着头绪。他不明白韦尔奇强调的重点是他应该对工作更有激情，他应该想法激发他的部属。
一个月后他没有做任何改革。六个月后，这位经理不再为通用电气做事。
这件事使韦尔奇感慨很深，他意识到要想确保通用电气能够真正按照自己的思维高速运转，必须在通用电气的各级管理部门“克隆”出无数个真正能理解自己的经营思想、与自己构想一致的杰克·韦尔奇，他想到了坐落在纽约州奥思宁的克罗顿维尔管理开发中心。
克罗顿维尔管理开发中心，曾经是通用电气早期经营变革的策源地，前任CEO拉夫尔·科迪纳在50年代中后期建立，把他的分权思想灌输到了所有等级中去。
当时，数以千计的通用电气管理人员被集中到这里，管理中心的教师们在“蓝宝书”的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程，“蓝宝书”将近3500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。成百上千的总经理们就是在这些信条的熏陶下成长起来的。在那些日子里，从“蓝宝书”里总结出来的POIM（计划—组织—协调—衡量）原则就如同《圣经》里的十诫一样，深入所有管理人员的心灵。
然而科迪纳的分权过程完成后，克罗顿维尔作为开发和培训领导能力基地的作用就减小了，更多的时候是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在。在20世纪70年代石油危机时，雷格就把数百名经理送进这里的研讨班，学习通货膨胀条件下的企业经营管理技能。
到20世纪80年代的时候，克罗顿维尔的设施已经相当过时了，就像一个等待被裁撤的对象，而不像通用电气的精华荟萃之地。
1980年，吉姆·鲍曼教授被任命为克罗顿维尔管理中心的总负责人。这是一个留着山羊胡的学者，原来在哈佛商学院任教，曾经为通用电气做过几年的顾问。
杰克·韦尔奇想让这块地方重新焕发生机，并想发挥这位前哈佛教授的潜能，把克罗顿维尔改造成一个在jiāo互式的开放环境中传播新经营思想的地方。改造后的管理中心可以成为打破等级制度的最理想场所，韦尔奇需要与公司中下层的经理们进行直接jiāo流，以让他的经营思想和有关信息不会因老板们的层层阻隔而失真。
杰克·韦尔奇告诉鲍曼教授，他应该为自己人生中的飞跃做好准备。“我们准备在这家公司里进行全面改革，我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克罗顿维尔正是这样一个地方。”
但是，如果要克罗顿维尔做到这一点，它就必须首先进行改革。“我想改革每一件事情：学生、职员、内容，还有设施和外观。我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方——在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。”
“我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”韦尔奇告诉鲍曼教授，“我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些已经疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。”
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