第 44 章
的又一步骤，其收购规模是当时日本最大的。
通用资本服务公司被称作是世界上最大的非银行金融机构，而它只不过是通用电气多元化经营的11项业务中的一项。不过，通用资本服务公司对通用电气公司的贡献却是年年在提高。20世纪90年代以来，销售额由原先只占通用电气的25%左右，猛升到40％。
通用资本服务公司的成长，其基本战略与其他业务相同，也是收购战略。通用资本服务公司在过去的10年内，在全世界收购的企业超过了300家，其中一半以上的业务是通过收购实现扩张。
仅从1998年来看，通用电气就收购了捷克的金融机构阿格罗银行、波兰的波美抵押银行，稳固了在中欧的基础。此外，还收购了德国的移动通信设施相关业务、瑞士的信用卡业务。通用有轨机动车公司还收购了英国的国际货车公司，规模倍增。同年，通用资本服务公司的收购总额达到了171亿美元，相当于其他10项业务的17倍。即便是回顾过去的4年，通用电气在欧洲也有80次以上的收购。
加里·温特，通用电气金融事业部前首席执行官，这样评价杰克·韦尔奇的全球化战略：“80年代末期，杰克·韦尔奇前瞻xìng地看出了全球市场的新变化，那种试图把通用电气的产品销售到全球市场的做法即将被淘汰，取而代之的将是通用电气的业务在全球范围内扩张——其实这正是为了把产品更好地推广到全世界的每个角落。直到此时，人们才真正看清楚了全球化的真正内涵。”
人才全球化
通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，之所以能成功地实现全球化，不仅是因为它进行了更多的收购，还因为韦尔奇所推行的人才全球化，即对美国以外的人力资本进行了大量的投资。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，杰克·韦尔奇主要是从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
在开展全球化工作的初期，韦尔奇不得不使用驻外的美国人。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。
1990年初，杰克·韦尔奇将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。
1991年年底，韦尔奇主要采取了两个重要步骤。任命吉姆·麦克纳尼为通用电气亚洲总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人展示该地区的业务发展潜力。他的全部工作就是寻找jiāo易机会、建立商务关系。吉姆是个说服力很强的人，具有不凡的影响力，韦尔奇正是看重了他的这一长处。
吉姆担任通用电气亚洲总裁8个月之后，韦尔奇又将负责动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森派到香港，负责全球销售工作。
在当时的情况下，将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了，商业机会在亚洲。而从心理上说，看到像德尔这样的总部领导在“远离故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于促进通用电气公司全球化进程的意义也是巨大的。
作为通用电气公司全球化战略的一部分，杰克·韦尔奇还提拔了一批当地人才担任高级管理人员。因为雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化的主要战略之一。
1997年9月，韦尔奇任命生于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用电气高级副总裁。他还任命生于日本的藤森良明为通用亚太公司的副总裁。同一周，韦尔奇又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔塔姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁兼首席执行官，接任阿蒂加斯。对此，韦尔奇解释说：“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”
韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用电气2000年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年完工。届时，它将是通用电气在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣3000名工程师和科学家。
印度拥有大量受过高等教育、可以很好地承担许多不同工作的人。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里，取得了轰动xìng的效果。比较在美国和欧洲的运作，通用电气在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更容易为客户所接受。韦尔奇接受了管理大师彼得·杜拉克的建议，将通用电气从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
通用电气在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。因为在美国，客户呼叫中心的人才流动xìng很大，而在印度，这些则是人人垂青的工作。最初的时候，有些人曾担心全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，但韦尔奇却不这么认为。他说：“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。”
为了加速人才全球化，杰克·韦尔奇采取强制xìng措施，大量减少美国“驻外人员”，以加快全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，通用电气获得了两大好处：首先，迫使通用电气必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，通用电气的费用就减少了2亿美元。通用电气算过一笔帐，如果派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。所以，杰克·韦尔奇经常提醒通用电气各业务部门的领导者：“你是原意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”
可以说，在杰克·韦尔奇推行全球化的过程中，人才全球化一直是最艰巨的任务，因为通用电气的每项新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。正如西班牙的通用塑胶厂一位主管所说，通用电气“更多的是培养文化，而不是建立工厂”。杰克·韦尔奇则说：“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。”
90年代后期，通用电气的全球化取得了显著的成效：
飞行器引擎事业部：通用电气公司是全球最大的大型及小型商用/军用喷气式引擎制造商。其产品包括GE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气及其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎的半数订单归入囊中。
家用电器事业部：通用电气成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。
金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。
照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰用灯等等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印度、东南亚以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的众多相关企业。
医疗仪器事业都：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。
NBC：NBC对欧洲及亚洲的多个娱乐频道与新闻频道进行了投资和参与。其中NBC对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名气和影响更上一层楼。
电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。
杰克·韦尔奇在1999年的年度报告中写到：“通用电气的全球化战略已经从出口驱动演化到了新的阶段，即建立全球xìng的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球xìng采购等。”
2000年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的知本资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特利尔、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。
杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是营运的本地化战略。截止到2000年底，通用电气美国本土的管理人员到海外的事业部门就任主管领导的情况已越来越少。一大批接受了通用电气，或者说接受了杰克·韦尔奇创新经营理念和价值观的本地管理者接掌了这些重要的位置。
“我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——－个真正全球化的通用电气。”
全球化在中国
1990年之前，通用电气公司的投资重点主要放在欧洲和日本等发达国家与地区，为什么呢？保罗·弗雷斯科认为，欧洲市场和日本市场给通用电气的成长提供了最多的空间，因为这两个市场的经济增长是如此之快。当通用电气开始对进入东南亚、中国、印度以及其他一些亚洲国家表示出强烈的兴趣时，这些国家的市场还相对很小，通用电气无疑面临着严峻的挑战。以进入印度和中国为例，通用电气实际上顾虑重重，正如1997年，保罗·弗雷斯科在谈话中所提到的那样，他说：“现在，我们都十分看好印度这个国家，但是，我们必须坦率地说，印度的经济在最近几年里，出现了明显的下滑。国家的官僚主义使得印度人民的生活非常艰难。所以，我们必须现实一些，用更长期的眼光来看待印度明天的发展，而最终我们也必须采取相应的、慢一些的行动策略。”
“中国首先必须了解，自己究竟如何在市场经济下生存。在对待中国的问题上，我们必须加倍小心。甚至从长远来看，我们也必须小心翼翼。所以说，从策略上讲，我本人并不是看好目前在中国进行任何大型投资的做法，但是，我却非常赞同，我们应该坚决地实施进入战略，然后我们将耐心地等待，一旦时机成熟，我们便能够迅速地占领市场。”
也就是说，通用电气还有顾虑，还想再看看，再等等。但是，市场飞速的发展变化，已经不容许杰克·韦尔奇再慢慢地等下去了。
20世纪80年代后期和90年代初期，欧洲、北美和日本等国家和地区相继陷入了持久的经济萧条与衰退，使投资机会与效益骤减。与之相比，东南亚和中国的经济却在迅速增长，成为世界关注的中心。 对这种地区经济发展的变化，通用电气公司自然是不会忽视的。
在一次访问中国的行程中，在广东的一家饭店里，杰克·韦尔奇望着远处建筑工地上高高耸立的无数起重机，毅然决然地做出一项重大决定，把通用电气公司的全球化“重心”从发达国家移向亚洲和拉丁美洲。
在韦尔奇等高级领导人看来，通用电气公司雄心勃勃地开拓印度、中国和墨西哥市场的计划已经不再是一个做什么样选择的问题，而是如何开拓的问题，因为通用电气公司的未来完全寄托在这些国家的市场上。
杰克·韦尔奇知道亚洲是对通用电气的巨大挑战，有警告说中国可能是通用电气最难以驾驭的市场，但韦尔奇并没有因此而动摇：“有人说，进入中国市场风险太大。但我们有别的选择吗？置身他处？虽然我们在中国可能失败，但我们只能全身投入，与这些睿智的民众一起，加入到这一巨大市场。虽然我们不了解中国，但每次离开中国，我都知道我所知甚少。”
通用电气公司副总裁保罗·弗里斯科认为欧洲和日本为通用电气提供了最大的机会，因为其经济在绝对量上是最大的。然而通用电气对打入东南亚、中国、印度和亚洲其他地区兴趣甚浓，这些市场较大，并且更具挑战xìng。
由于美国国内航空公司一蹶不振，定单数量骤减，通用电气公司飞机发动机部的业务受到很大的影响。但在1993年夏天，该部门却从中国的地方航空公司接到了总价值高达4．25亿美元的两笔定单。通用电气公司飞机发动机部门的领导人由而乐观地预测：“10年后，中国将成为我们最大的市场”。
要想知道杰克·韦尔奇等通用电气公司的高级领导人，为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们曾专门对中国进行了认真而全面的分析。他们认为：
中国有12亿人口的大市场，国内生产总值增长率为10％~15％；中国有勤劳工作的文化背景，通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；1989至1993年通
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通用资本服务公司被称作是世界上最大的非银行金融机构，而它只不过是通用电气多元化经营的11项业务中的一项。不过，通用资本服务公司对通用电气公司的贡献却是年年在提高。20世纪90年代以来，销售额由原先只占通用电气的25%左右，猛升到40％。
通用资本服务公司的成长，其基本战略与其他业务相同，也是收购战略。通用资本服务公司在过去的10年内，在全世界收购的企业超过了300家，其中一半以上的业务是通过收购实现扩张。
仅从1998年来看，通用电气就收购了捷克的金融机构阿格罗银行、波兰的波美抵押银行，稳固了在中欧的基础。此外，还收购了德国的移动通信设施相关业务、瑞士的信用卡业务。通用有轨机动车公司还收购了英国的国际货车公司，规模倍增。同年，通用资本服务公司的收购总额达到了171亿美元，相当于其他10项业务的17倍。即便是回顾过去的4年，通用电气在欧洲也有80次以上的收购。
加里·温特，通用电气金融事业部前首席执行官，这样评价杰克·韦尔奇的全球化战略：“80年代末期，杰克·韦尔奇前瞻xìng地看出了全球市场的新变化，那种试图把通用电气的产品销售到全球市场的做法即将被淘汰，取而代之的将是通用电气的业务在全球范围内扩张——其实这正是为了把产品更好地推广到全世界的每个角落。直到此时，人们才真正看清楚了全球化的真正内涵。”
人才全球化
通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，之所以能成功地实现全球化，不仅是因为它进行了更多的收购，还因为韦尔奇所推行的人才全球化，即对美国以外的人力资本进行了大量的投资。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，杰克·韦尔奇主要是从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
在开展全球化工作的初期，韦尔奇不得不使用驻外的美国人。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。
1990年初，杰克·韦尔奇将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。
1991年年底，韦尔奇主要采取了两个重要步骤。任命吉姆·麦克纳尼为通用电气亚洲总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人展示该地区的业务发展潜力。他的全部工作就是寻找jiāo易机会、建立商务关系。吉姆是个说服力很强的人，具有不凡的影响力，韦尔奇正是看重了他的这一长处。
吉姆担任通用电气亚洲总裁8个月之后，韦尔奇又将负责动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森派到香港，负责全球销售工作。
在当时的情况下，将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了，商业机会在亚洲。而从心理上说，看到像德尔这样的总部领导在“远离故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于促进通用电气公司全球化进程的意义也是巨大的。
作为通用电气公司全球化战略的一部分，杰克·韦尔奇还提拔了一批当地人才担任高级管理人员。因为雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化的主要战略之一。
1997年9月，韦尔奇任命生于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用电气高级副总裁。他还任命生于日本的藤森良明为通用亚太公司的副总裁。同一周，韦尔奇又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔塔姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁兼首席执行官，接任阿蒂加斯。对此，韦尔奇解释说：“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”
韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用电气2000年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年完工。届时，它将是通用电气在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣3000名工程师和科学家。
印度拥有大量受过高等教育、可以很好地承担许多不同工作的人。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里，取得了轰动xìng的效果。比较在美国和欧洲的运作，通用电气在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更容易为客户所接受。韦尔奇接受了管理大师彼得·杜拉克的建议，将通用电气从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
通用电气在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。因为在美国，客户呼叫中心的人才流动xìng很大，而在印度，这些则是人人垂青的工作。最初的时候，有些人曾担心全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，但韦尔奇却不这么认为。他说：“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。”
为了加速人才全球化，杰克·韦尔奇采取强制xìng措施，大量减少美国“驻外人员”，以加快全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，通用电气获得了两大好处：首先，迫使通用电气必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，通用电气的费用就减少了2亿美元。通用电气算过一笔帐，如果派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。所以，杰克·韦尔奇经常提醒通用电气各业务部门的领导者：“你是原意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”
可以说，在杰克·韦尔奇推行全球化的过程中，人才全球化一直是最艰巨的任务，因为通用电气的每项新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。正如西班牙的通用塑胶厂一位主管所说，通用电气“更多的是培养文化，而不是建立工厂”。杰克·韦尔奇则说：“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。”
90年代后期，通用电气的全球化取得了显著的成效：
飞行器引擎事业部：通用电气公司是全球最大的大型及小型商用/军用喷气式引擎制造商。其产品包括GE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气及其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎的半数订单归入囊中。
家用电器事业部：通用电气成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。
金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。
照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰用灯等等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印度、东南亚以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的众多相关企业。
医疗仪器事业都：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。
NBC：NBC对欧洲及亚洲的多个娱乐频道与新闻频道进行了投资和参与。其中NBC对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名气和影响更上一层楼。
电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。
杰克·韦尔奇在1999年的年度报告中写到：“通用电气的全球化战略已经从出口驱动演化到了新的阶段，即建立全球xìng的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球xìng采购等。”
2000年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的知本资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特利尔、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。
杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是营运的本地化战略。截止到2000年底，通用电气美国本土的管理人员到海外的事业部门就任主管领导的情况已越来越少。一大批接受了通用电气，或者说接受了杰克·韦尔奇创新经营理念和价值观的本地管理者接掌了这些重要的位置。
“我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——－个真正全球化的通用电气。”
全球化在中国
1990年之前，通用电气公司的投资重点主要放在欧洲和日本等发达国家与地区，为什么呢？保罗·弗雷斯科认为，欧洲市场和日本市场给通用电气的成长提供了最多的空间，因为这两个市场的经济增长是如此之快。当通用电气开始对进入东南亚、中国、印度以及其他一些亚洲国家表示出强烈的兴趣时，这些国家的市场还相对很小，通用电气无疑面临着严峻的挑战。以进入印度和中国为例，通用电气实际上顾虑重重，正如1997年，保罗·弗雷斯科在谈话中所提到的那样，他说：“现在，我们都十分看好印度这个国家，但是，我们必须坦率地说，印度的经济在最近几年里，出现了明显的下滑。国家的官僚主义使得印度人民的生活非常艰难。所以，我们必须现实一些，用更长期的眼光来看待印度明天的发展，而最终我们也必须采取相应的、慢一些的行动策略。”
“中国首先必须了解，自己究竟如何在市场经济下生存。在对待中国的问题上，我们必须加倍小心。甚至从长远来看，我们也必须小心翼翼。所以说，从策略上讲，我本人并不是看好目前在中国进行任何大型投资的做法，但是，我却非常赞同，我们应该坚决地实施进入战略，然后我们将耐心地等待，一旦时机成熟，我们便能够迅速地占领市场。”
也就是说，通用电气还有顾虑，还想再看看，再等等。但是，市场飞速的发展变化，已经不容许杰克·韦尔奇再慢慢地等下去了。
20世纪80年代后期和90年代初期，欧洲、北美和日本等国家和地区相继陷入了持久的经济萧条与衰退，使投资机会与效益骤减。与之相比，东南亚和中国的经济却在迅速增长，成为世界关注的中心。 对这种地区经济发展的变化，通用电气公司自然是不会忽视的。
在一次访问中国的行程中，在广东的一家饭店里，杰克·韦尔奇望着远处建筑工地上高高耸立的无数起重机，毅然决然地做出一项重大决定，把通用电气公司的全球化“重心”从发达国家移向亚洲和拉丁美洲。
在韦尔奇等高级领导人看来，通用电气公司雄心勃勃地开拓印度、中国和墨西哥市场的计划已经不再是一个做什么样选择的问题，而是如何开拓的问题，因为通用电气公司的未来完全寄托在这些国家的市场上。
杰克·韦尔奇知道亚洲是对通用电气的巨大挑战，有警告说中国可能是通用电气最难以驾驭的市场，但韦尔奇并没有因此而动摇：“有人说，进入中国市场风险太大。但我们有别的选择吗？置身他处？虽然我们在中国可能失败，但我们只能全身投入，与这些睿智的民众一起，加入到这一巨大市场。虽然我们不了解中国，但每次离开中国，我都知道我所知甚少。”
通用电气公司副总裁保罗·弗里斯科认为欧洲和日本为通用电气提供了最大的机会，因为其经济在绝对量上是最大的。然而通用电气对打入东南亚、中国、印度和亚洲其他地区兴趣甚浓，这些市场较大，并且更具挑战xìng。
由于美国国内航空公司一蹶不振，定单数量骤减，通用电气公司飞机发动机部的业务受到很大的影响。但在1993年夏天，该部门却从中国的地方航空公司接到了总价值高达4．25亿美元的两笔定单。通用电气公司飞机发动机部门的领导人由而乐观地预测：“10年后，中国将成为我们最大的市场”。
要想知道杰克·韦尔奇等通用电气公司的高级领导人，为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们曾专门对中国进行了认真而全面的分析。他们认为：
中国有12亿人口的大市场，国内生产总值增长率为10％~15％；中国有勤劳工作的文化背景，通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；1989至1993年通
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