第 50 章
流程，提高生产率。
关于提高生产率，有些人持怀疑态度，他们怀疑通用电气这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。对此，韦尔奇十分自信，他说：“网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。”
杰克·韦尔奇知道，通用电气也有自己的网站，但它们却大多数只用于信息的发布和浏览，根本不具备jiāo易的功能。正如通用电气电子商务业务部及公司网站www·ge·com的负责人帕姆·威克汉姆所说的那样，“1998年年底圣诞节的时候，杰克·韦尔奇所关注的，正是网络经济的jiāo易环节，而这正是我们所探寻的业务模式的核心部分，只有解决好这一问题，网络才能够带来真正的利润流。”
很快，杰克·韦尔奇便对通用电气的所有业务部门下达了任务，要求它们构建具备jiāo易功能的商务网站。
1999年1月，在博卡举行的通用电气管理会议上，杰克·韦尔奇明确提出电子商务将是通用电气今后的首要工作重点，并要求各部门的领导都要考虑一下各自部门的电子商务计划，6月的战略会议上提jiāo。
3月，韦尔奇又邀请IBM的格斯纳、朗讯科技的里奇·麦金等熟悉电子商务的人来参加公司的会议，向各级管理人员灌输电子商务的意识。
与此同时，来自通用电气聚合物中心的首席执行官彼得·福斯提供的统计数据表明，截至1998年年底，该中心的网站每周已能够实现10000美元的在线jiāo易。1999年年底，这一数字飙升到60万美元。而到了2000年6月，该数字更是高达1500万美元。在通用电气，像彼得·福斯这样积极开拓网络商务的不乏其人。在杰克·韦尔奇指定网络为通用电气下一步发展大计之后，通用电气上上下下，不管是管理人员还是普通员工，都快速行动起来，并在全公司展开了一场轰轰烈烈的网络化运动。
“如果你不能将荧屏变成钱，那么当初就不应当建立”
对于杰克·韦尔奇来说，电子商务开通的头几个月，将是通用电气历史上最为激动人心的时期。向来酷爱冒险的杰克·韦尔奇更喜欢大手笔的做事方式。命令通用电气旗下的12个事业部门，必须选举和任命一位负责电子商务的领导人员，坚决贯彻电子商务的新经营战略。
如果慎重一些的话，杰克·韦尔奇完全可以只选择12个事业部门中的一个或者几个作为电子商务的试点。在获得成功之后，再进一步加以推广。但是，杰克·韦尔奇的xìng格决定了，一旦他坚定了网络经济将是主宰未来经济模式的信念，那么他便希望，通用电气的每一位高层管理人员也能够分享自己对新经济模式的热情和决心。
尽管通用电气向网络经济挺进的号角已经吹响，但这时的杰克·韦尔奇却还有点担心“．com”公司可能会给通用电气带来严重威胁，用他的话来说就是：“永远不要让任何人chā在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长时间才能建立起来，具有很高的价值，是不能够失去的。”
当时，包括杰克·韦尔奇在内的通用电气管理高层一直抱有这样的想法，他们认为通用电气的一举一动都在业内许多公司的密切关注之中，这些竞争对手做梦都想用某种新的业务模式来给予通用电气致命的一击，从而取代通用电气在业内独特的“领导者”地位。通用电气的管理高层把这些竞争对手归结起来，戏称他们为“终结者．com”。
正是由于高层管理人员的这种竞争危机意识，所以，他们认为，通用电气的网络战略必须启用某种新的业务模式，并扮演现有通用电气自身的“终结者”的角色，即取代现有通用电气的业务模式。为了有效地推进网络战略，通用电气鼓励各个事业部启用年轻的、了解网络经济的员工加入到公司的电子商务团队。也就是说，公司希望那些“时髦的”、具备“新型知识”的人员来发展公司的电子商务。
随后，各个事业部门电子商务团队的成员们被集中到一个地方，大家共同畅想，竞争对手究竟有可能采用哪些网络业务模式来攻击通用电气。一旦某个成熟的方案被确定下来，杰克·韦尔奇便利用自己在通用电气说一不二的威望，雷厉风行地把它应用到实践中。而现实的情况却是，其他的公司根本就没有机会反应和跟进。总之，在1999年的头两个季度里，这便是杰克·韦尔奇的电子商务战略。
到了5月份，这批年轻的网络精英递jiāo给管理高层十分出人意料的报告，他们毫无顾虑地大胆指出：通用电气网络战略的前提假设完全错了，也就是说，通用电气并没有遇到想像中的竞争威胁。报告还进一步指出，通用电气的网络战略本身已是如此的超前，根本没有必要顾忌任何的外部威胁。
这些年轻人坚信，通用电气对竞争威胁的顾虑完全没有必要，那些想像中的竞争对手甚至根本没有精力和实力来构建自己的网络战略。因此，通用电气所需要做的，就是集中精力发展自己的电子商务。同时，由于通用电气所做的充分的、网络化的准备，使它实际上早已远远地领先于竞争对手了。
韦尔奇放下心来，通用电气的业务很安全，并没有受到来自其他方面的威胁。原因很简单，那些设想中的竞争对手都没有通用电气所具备的基础设施、仓库和丰富的产品。
通用电气并不需要任何新的网络经济模式，它原有的业务模式本身就已足够优秀。通用电气所需要做的，只是把现有的业务模式网络化。这样一来，不仅原有的客户资源能够得以继续保留，而且还有效地防止了他们向其他竞争对手的转移。
听取了年轻的网络精英们的报告之后，杰克·韦尔奇意识到，要把通用电气转变成最“前卫”的电子化、网络化的公司，并不像自己开始所想像的那么简单。正如杰克·韦尔奇自己常说的那样，它并不是一次脑部手术就能够解决的问题。他认为：“建立网站和实行数字化是整个战略中‘较容易的一部分’，改变通用电气的基础设施则要困难得多。”
在网络化的高峰时期，通用电气也有头脑过热而做过一些蠢事的时候，那就是急于建立网站，而不管是否有用。到了2000年初，这种情况甚至出现了失控。通用电器事业部开发了一个娱乐xìng新网站，叫做“搅拌汤勺”。网站虽然搞得红红火火，有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告等，也就是说，厨师所需要的应有尽有。可问题是，该网站就是不卖他们的看家货——电器。
后来，这个网站被韦尔奇称之为“网络尘埃”的样板，属于那种看上去十分漂亮但在经济上却从来没有理由存在的网站。这种过热使杰克·韦尔奇得到这样的教训：如果你不能将荧屏——无论是直接的商品还是间接的更优质服务——变成钱，那么当初就不应当建立。
在杰克·韦尔奇看来，网络代表的更多的是机会，而不是威胁。电子商务战略与其他战略并没有什么不同，关键是把新思想融入公司的肌体中。于是，韦尔奇马上改变战略，重新界定了各部门的任务，开始把网络融进公司的知识结构中，并立即与企业的购买、制造和销售等环节相结合。也就是说，使网络不再与通用电气的主流业务相分离，而是融入现有的业务模式中。
1999年4～5月间，通用电气各个事业部门纷纷成立了电子商务领导小组。他们的任务便是把通用电气现有的业务模式网络化，并加以适当的改造，实现所有业务流程从离线状态到在线状态的根本转变。
就像以往通用电气每一次推出新战略的“社会效应”一样，杰克·韦尔奇一旦决心全面进军网络世界，那么他的通用电气很快便成了其他公司网络战略的效仿对象。
毫不奇怪，杰克·韦尔奇这位20世纪最伟大的经营大师，在即将跨入21世纪的时候，再次给通用电气的管理人员制定了一个雄心勃勃的目标：即在1999年年底之前制定并实施全面的网络战略。韦尔奇在1999年通用电气的公司年报中写到：“虽然我们直到去年（1999）1月的管理大会，才决定把电子商务引入公司的运作系统，但是仅仅1年后的今天，电子商务的业务量已发展到如此巨大的数字，我们甚至已经不能够用“积极”两个字来简单地形容它的发展态势了。尽管“网络”已经为通用电气创造了上百亿美元的收益，但是电子商务的潜力却远远不止于此。电子商务正在从本质上改变着通用电气。”
也许是由于杰克·韦尔奇在美国商界鼎鼎大名，也或许是由于杰克·韦尔奇以往的每一个战略郁被广泛地研究和效仿，所以，当杰克·韦尔奇再次推出新的网络战略的时候，他再次吸引了所有人的注意力。
杰克·韦尔奇将通用电气的网络战略定位为B2B（即商务对商务，Business-to-Business）的模式，因为通用电气85％的业务来自于与其他公司的商务jiāo易。
对于当时华尔街普遍认为的通用电气落后于网络经济的观点，通用电气高级副总裁兼首席信息官，也是通用电气网络战略的主要幕后策划人加里·雷纳，很不高兴地回应说：“并不仅仅是我们进入晚了。只有把我们与我们那些传统的竞争对手做比较，只有他们都在顺利地实施网络战略的情况下，你才能够说我们的网络战略晚了。然而，事实却不是这样。我们今天所实施的B2B电子商务模式，把现有的各种模式搬上了网络——是的，我们做的还很少，但是，其地公司做的也许更少。”
当然，杰克·韦尔奇也承认，在网络经济开始的初期，旧经济模式下的公司往往会产生一种受胁迫的感觉：“当你想到网络革命正在改变着这个世界的时候，你的心里不禁会浮现出这样一个疑问：为什么网络革命不是由那些大型的、资源丰富的高科技公司来领导掀起的呢？为什么反而是那些新兴的小公司占得了先机？答案（至少符合通用电气的实例）也许触及到网络的‘神秘’本质！它是年轻人和梦想家的领地，而网络的开创和运用这一概念本身就足以使它拥有获得诺贝尔奖的资格。”
通用电气网络战略的催化剂，当然也是其他美国公司的催化剂，就是电子商务不可思议的巨大潜力，新兴的网络技术使得各种各样的jiāo易都能够通过网络来进行。
1998年冬天，电子商务突然bào发了神奇的魔力，人们在圣诞节最后时刻的在线消费热情极大地震撼了美国商界。在线销售的数额急剧高涨，打破了此前所有的网上jiāo易记录。
正是由于人们疯狂的圣诞在线大采购，才促使通用电气以及其他许许多多的美国老牌公司立刻决定：尽快采取行动，把公司的原有业务网络化、在线化，而且，务必尽快。就像加里·雷纳所说的那样：“一定要快！如果你不能够取得领先地位，那么你就会面临被淘汰的危险。那时，你能做的，就是眼睁睁地看着别人走到你的前面，然后把你赶出游戏场。这可是关乎公司命运的大问题。”
而最后，是通用电气旗下的NBC把杰克·韦尔奇真正地带入了神奇的网络世界，NBC也成为通用电气第一个采取了真正有效的网络战略的部门。杰克·韦尔奇非常欣赏NBC管理高层的气魄和胆识。1999年春天，就在杰克·韦尔奇打算正式启动通用电气的网络革命之际，杰克·韦尔奇曾对记者很乐观地谈起过NBC以及网络的美妙前景：
“想想MSNBC（NBC旗下的新闻网站），想想那些电缆，再想想利用网络我们将能够做的一切……我们可以到各种网站上‘观光测览’，我们每天可以和上百万的人做生意。我们能够开发出多少种个xìng化的产品？我们能够面对多少新鲜的事物？CNBC·COM一定会成为通用电气一项了不起的产业，它必将出类拔萃……目前，MSNBC·COM已经是全球最大的新闻网站，其规模不仅超过了CNN，也超过了其他三大广播电视网……肯定地说，我们在网络上的投资非常成功。现在只是5亿美元左右的投资，有朝一日，它将像滚雪球一样为公司带来数不尽的收益。总之，好戏还在后头。”
1999年4月，加里·雷纳接受杰克·韦尔奇的正式命令，开始全力实施网络战略。同时，杰克·韦尔奇还对加里·雷纳提出了3项基本原则：
1、使员工不断学习，以获取最新的网络知识和技能。
2、想办法充分利用信息技术，以创造自己的竞争优势，并同时让客户看到和感受到它的好处与实惠。
3、充分利用信息技术来支持公司内部业务流程的处理。
加里·雷纳全身心地投入到网络战略的实施中，并把绝大多数的时间和精力都用在了网络战略的设计与开发上。加里·雷纳始终坚信网络将改变整个经济环境，用他的话说：“网络实在是太有趣了。在我所经历过的经济现象里，网络无疑是最有意思的事情。在新的网络经济模式下，你所需要做出的决策与过去是如此的不同，就像戴尔公司的顾客可以在网上直接下订单购买电脑一样（并给予了IBM、惠普、康柏致命的打击）。我们需要解决的问题是：我们是否需要开拓网上卖冰箱的业务？”
在杰克·韦尔奇的眼里，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。
采购部分——通用电气每年采购的商品和服务达500亿美元，如果将其中的一部分业务通过网上采购，不但能使通用电气接触到更多的供货商，而且还可以节约－笔数量相当可观的开支。2000年，通用电
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关于提高生产率，有些人持怀疑态度，他们怀疑通用电气这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。对此，韦尔奇十分自信，他说：“网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。”
杰克·韦尔奇知道，通用电气也有自己的网站，但它们却大多数只用于信息的发布和浏览，根本不具备jiāo易的功能。正如通用电气电子商务业务部及公司网站www·ge·com的负责人帕姆·威克汉姆所说的那样，“1998年年底圣诞节的时候，杰克·韦尔奇所关注的，正是网络经济的jiāo易环节，而这正是我们所探寻的业务模式的核心部分，只有解决好这一问题，网络才能够带来真正的利润流。”
很快，杰克·韦尔奇便对通用电气的所有业务部门下达了任务，要求它们构建具备jiāo易功能的商务网站。
1999年1月，在博卡举行的通用电气管理会议上，杰克·韦尔奇明确提出电子商务将是通用电气今后的首要工作重点，并要求各部门的领导都要考虑一下各自部门的电子商务计划，6月的战略会议上提jiāo。
3月，韦尔奇又邀请IBM的格斯纳、朗讯科技的里奇·麦金等熟悉电子商务的人来参加公司的会议，向各级管理人员灌输电子商务的意识。
与此同时，来自通用电气聚合物中心的首席执行官彼得·福斯提供的统计数据表明，截至1998年年底，该中心的网站每周已能够实现10000美元的在线jiāo易。1999年年底，这一数字飙升到60万美元。而到了2000年6月，该数字更是高达1500万美元。在通用电气，像彼得·福斯这样积极开拓网络商务的不乏其人。在杰克·韦尔奇指定网络为通用电气下一步发展大计之后，通用电气上上下下，不管是管理人员还是普通员工，都快速行动起来，并在全公司展开了一场轰轰烈烈的网络化运动。
“如果你不能将荧屏变成钱，那么当初就不应当建立”
对于杰克·韦尔奇来说，电子商务开通的头几个月，将是通用电气历史上最为激动人心的时期。向来酷爱冒险的杰克·韦尔奇更喜欢大手笔的做事方式。命令通用电气旗下的12个事业部门，必须选举和任命一位负责电子商务的领导人员，坚决贯彻电子商务的新经营战略。
如果慎重一些的话，杰克·韦尔奇完全可以只选择12个事业部门中的一个或者几个作为电子商务的试点。在获得成功之后，再进一步加以推广。但是，杰克·韦尔奇的xìng格决定了，一旦他坚定了网络经济将是主宰未来经济模式的信念，那么他便希望，通用电气的每一位高层管理人员也能够分享自己对新经济模式的热情和决心。
尽管通用电气向网络经济挺进的号角已经吹响，但这时的杰克·韦尔奇却还有点担心“．com”公司可能会给通用电气带来严重威胁，用他的话来说就是：“永远不要让任何人chā在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长时间才能建立起来，具有很高的价值，是不能够失去的。”
当时，包括杰克·韦尔奇在内的通用电气管理高层一直抱有这样的想法，他们认为通用电气的一举一动都在业内许多公司的密切关注之中，这些竞争对手做梦都想用某种新的业务模式来给予通用电气致命的一击，从而取代通用电气在业内独特的“领导者”地位。通用电气的管理高层把这些竞争对手归结起来，戏称他们为“终结者．com”。
正是由于高层管理人员的这种竞争危机意识，所以，他们认为，通用电气的网络战略必须启用某种新的业务模式，并扮演现有通用电气自身的“终结者”的角色，即取代现有通用电气的业务模式。为了有效地推进网络战略，通用电气鼓励各个事业部启用年轻的、了解网络经济的员工加入到公司的电子商务团队。也就是说，公司希望那些“时髦的”、具备“新型知识”的人员来发展公司的电子商务。
随后，各个事业部门电子商务团队的成员们被集中到一个地方，大家共同畅想，竞争对手究竟有可能采用哪些网络业务模式来攻击通用电气。一旦某个成熟的方案被确定下来，杰克·韦尔奇便利用自己在通用电气说一不二的威望，雷厉风行地把它应用到实践中。而现实的情况却是，其他的公司根本就没有机会反应和跟进。总之，在1999年的头两个季度里，这便是杰克·韦尔奇的电子商务战略。
到了5月份，这批年轻的网络精英递jiāo给管理高层十分出人意料的报告，他们毫无顾虑地大胆指出：通用电气网络战略的前提假设完全错了，也就是说，通用电气并没有遇到想像中的竞争威胁。报告还进一步指出，通用电气的网络战略本身已是如此的超前，根本没有必要顾忌任何的外部威胁。
这些年轻人坚信，通用电气对竞争威胁的顾虑完全没有必要，那些想像中的竞争对手甚至根本没有精力和实力来构建自己的网络战略。因此，通用电气所需要做的，就是集中精力发展自己的电子商务。同时，由于通用电气所做的充分的、网络化的准备，使它实际上早已远远地领先于竞争对手了。
韦尔奇放下心来，通用电气的业务很安全，并没有受到来自其他方面的威胁。原因很简单，那些设想中的竞争对手都没有通用电气所具备的基础设施、仓库和丰富的产品。
通用电气并不需要任何新的网络经济模式，它原有的业务模式本身就已足够优秀。通用电气所需要做的，只是把现有的业务模式网络化。这样一来，不仅原有的客户资源能够得以继续保留，而且还有效地防止了他们向其他竞争对手的转移。
听取了年轻的网络精英们的报告之后，杰克·韦尔奇意识到，要把通用电气转变成最“前卫”的电子化、网络化的公司，并不像自己开始所想像的那么简单。正如杰克·韦尔奇自己常说的那样，它并不是一次脑部手术就能够解决的问题。他认为：“建立网站和实行数字化是整个战略中‘较容易的一部分’，改变通用电气的基础设施则要困难得多。”
在网络化的高峰时期，通用电气也有头脑过热而做过一些蠢事的时候，那就是急于建立网站，而不管是否有用。到了2000年初，这种情况甚至出现了失控。通用电器事业部开发了一个娱乐xìng新网站，叫做“搅拌汤勺”。网站虽然搞得红红火火，有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告等，也就是说，厨师所需要的应有尽有。可问题是，该网站就是不卖他们的看家货——电器。
后来，这个网站被韦尔奇称之为“网络尘埃”的样板，属于那种看上去十分漂亮但在经济上却从来没有理由存在的网站。这种过热使杰克·韦尔奇得到这样的教训：如果你不能将荧屏——无论是直接的商品还是间接的更优质服务——变成钱，那么当初就不应当建立。
在杰克·韦尔奇看来，网络代表的更多的是机会，而不是威胁。电子商务战略与其他战略并没有什么不同，关键是把新思想融入公司的肌体中。于是，韦尔奇马上改变战略，重新界定了各部门的任务，开始把网络融进公司的知识结构中，并立即与企业的购买、制造和销售等环节相结合。也就是说，使网络不再与通用电气的主流业务相分离，而是融入现有的业务模式中。
1999年4～5月间，通用电气各个事业部门纷纷成立了电子商务领导小组。他们的任务便是把通用电气现有的业务模式网络化，并加以适当的改造，实现所有业务流程从离线状态到在线状态的根本转变。
就像以往通用电气每一次推出新战略的“社会效应”一样，杰克·韦尔奇一旦决心全面进军网络世界，那么他的通用电气很快便成了其他公司网络战略的效仿对象。
毫不奇怪，杰克·韦尔奇这位20世纪最伟大的经营大师，在即将跨入21世纪的时候，再次给通用电气的管理人员制定了一个雄心勃勃的目标：即在1999年年底之前制定并实施全面的网络战略。韦尔奇在1999年通用电气的公司年报中写到：“虽然我们直到去年（1999）1月的管理大会，才决定把电子商务引入公司的运作系统，但是仅仅1年后的今天，电子商务的业务量已发展到如此巨大的数字，我们甚至已经不能够用“积极”两个字来简单地形容它的发展态势了。尽管“网络”已经为通用电气创造了上百亿美元的收益，但是电子商务的潜力却远远不止于此。电子商务正在从本质上改变着通用电气。”
也许是由于杰克·韦尔奇在美国商界鼎鼎大名，也或许是由于杰克·韦尔奇以往的每一个战略郁被广泛地研究和效仿，所以，当杰克·韦尔奇再次推出新的网络战略的时候，他再次吸引了所有人的注意力。
杰克·韦尔奇将通用电气的网络战略定位为B2B（即商务对商务，Business-to-Business）的模式，因为通用电气85％的业务来自于与其他公司的商务jiāo易。
对于当时华尔街普遍认为的通用电气落后于网络经济的观点，通用电气高级副总裁兼首席信息官，也是通用电气网络战略的主要幕后策划人加里·雷纳，很不高兴地回应说：“并不仅仅是我们进入晚了。只有把我们与我们那些传统的竞争对手做比较，只有他们都在顺利地实施网络战略的情况下，你才能够说我们的网络战略晚了。然而，事实却不是这样。我们今天所实施的B2B电子商务模式，把现有的各种模式搬上了网络——是的，我们做的还很少，但是，其地公司做的也许更少。”
当然，杰克·韦尔奇也承认，在网络经济开始的初期，旧经济模式下的公司往往会产生一种受胁迫的感觉：“当你想到网络革命正在改变着这个世界的时候，你的心里不禁会浮现出这样一个疑问：为什么网络革命不是由那些大型的、资源丰富的高科技公司来领导掀起的呢？为什么反而是那些新兴的小公司占得了先机？答案（至少符合通用电气的实例）也许触及到网络的‘神秘’本质！它是年轻人和梦想家的领地，而网络的开创和运用这一概念本身就足以使它拥有获得诺贝尔奖的资格。”
通用电气网络战略的催化剂，当然也是其他美国公司的催化剂，就是电子商务不可思议的巨大潜力，新兴的网络技术使得各种各样的jiāo易都能够通过网络来进行。
1998年冬天，电子商务突然bào发了神奇的魔力，人们在圣诞节最后时刻的在线消费热情极大地震撼了美国商界。在线销售的数额急剧高涨，打破了此前所有的网上jiāo易记录。
正是由于人们疯狂的圣诞在线大采购，才促使通用电气以及其他许许多多的美国老牌公司立刻决定：尽快采取行动，把公司的原有业务网络化、在线化，而且，务必尽快。就像加里·雷纳所说的那样：“一定要快！如果你不能够取得领先地位，那么你就会面临被淘汰的危险。那时，你能做的，就是眼睁睁地看着别人走到你的前面，然后把你赶出游戏场。这可是关乎公司命运的大问题。”
而最后，是通用电气旗下的NBC把杰克·韦尔奇真正地带入了神奇的网络世界，NBC也成为通用电气第一个采取了真正有效的网络战略的部门。杰克·韦尔奇非常欣赏NBC管理高层的气魄和胆识。1999年春天，就在杰克·韦尔奇打算正式启动通用电气的网络革命之际，杰克·韦尔奇曾对记者很乐观地谈起过NBC以及网络的美妙前景：
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1999年4月，加里·雷纳接受杰克·韦尔奇的正式命令，开始全力实施网络战略。同时，杰克·韦尔奇还对加里·雷纳提出了3项基本原则：
1、使员工不断学习，以获取最新的网络知识和技能。
2、想办法充分利用信息技术，以创造自己的竞争优势，并同时让客户看到和感受到它的好处与实惠。
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加里·雷纳全身心地投入到网络战略的实施中，并把绝大多数的时间和精力都用在了网络战略的设计与开发上。加里·雷纳始终坚信网络将改变整个经济环境，用他的话说：“网络实在是太有趣了。在我所经历过的经济现象里，网络无疑是最有意思的事情。在新的网络经济模式下，你所需要做出的决策与过去是如此的不同，就像戴尔公司的顾客可以在网上直接下订单购买电脑一样（并给予了IBM、惠普、康柏致命的打击）。我们需要解决的问题是：我们是否需要开拓网上卖冰箱的业务？”
在杰克·韦尔奇的眼里，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。
采购部分——通用电气每年采购的商品和服务达500亿美元，如果将其中的一部分业务通过网上采购，不但能使通用电气接触到更多的供货商，而且还可以节约－笔数量相当可观的开支。2000年，通用电
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