第 51 章
气的网上采购额达60亿美元，预计2001年这一数字将达到140亿美元。
制造部分——韦尔奇开始时不理解网络怎么能应用到制造环节，以致于他把通过数字化实现的提高称作通用电气的“秘密宝藏”。实际上，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，从计算物品库存到传输系统等，都可以利用互联网来提高工作质量。2000年，通用电气获得的收益为1．5亿美元。2001年，在投入了6亿美元的项目实施成本之后，通用电气从数字化“制造”部分所得的节支金额仍然超过10亿美元。
销售环节——因为有了因特网，通用电气能够进一步提高服务，可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不再需要欺瞒客户货物已经上路了。韦尔奇相信，由于互联网的应用，通过提倡一种“自外而内”的视角，顾客已被置于通用电气所有活动的中心。在结合6σ的情况下，因特网能够帮助通用电气为客户提供更好的服务。2000年，通用电气的网上销售收入达70亿美元，2001年预计会在140亿至150亿美元之间。
现在，韦尔奇已经把电子商务看作“未来的事物”，是“使年老变年轻、使缓慢变迅速”的有效工具。他说：“电子商务已经成为通用电气DNA的一部分，它是通用电气再造、变革的最佳途径。”
“利用电子商务，在通用电气官僚主义的棺材板上钉下最后一颗钉子”
1999年春天的通用电气，到处都弥漫着“互联网”那独特的气息，每一个人都在兴高采烈地谈论着这种新兴的经济模式。
电子商务，就这样成为了杰克·韦尔奇创新经营的最高目标，很快，它也成为了其他所有高层管理人员的最高目标。但有趣的是，当时，却没有人提及要把通用电气转变为一家电子化、网络化公司的话题。没有人知道下一步的计划，就连人们谈论网络时，也都是用一些简单的词汇来形容它，很少有整个通用电气公司统一的词汇或口号。
当时，杰克·韦尔奇和加里·雷纳为通用电气所制定的网络战略，仅仅是“充分利用网络的资源和优势，并为下一阶段的网络战略做好准备”，即把通用电气转变为一个全面电子化、网络化的公司。当然，这是后话。
1999年6月，整个通用电气的公司执委会会议都在围绕电子商务的话题来进行。杰克·韦尔奇，这位通用电气的掌门人再次发出指示：克罗顿维尔学管理中心的所有培训教员必须确保，未来一年内，该培训中心的所有课程都必须紧密围绕电子商务的内容来进行。
在杰克·韦尔奇看来，要构建一个真正的、电子化的公司，不仅意味着业务流程网络化的转变，而且同时也要求利用网络技术的优势改进公司内部的沟通与jiāo流。
电子商务的概念已在通用电气500名高级官员的头脑中树立起来，此外，公司内1000名电子商务团队的成员也对此有了深入的了解。但是，通用电气还有另外的34万名员工对此知之甚少。杰克·韦尔奇希望所有的公司成员都能够与自己共同分享对“网络时代”的激情。
众所周知，杰克·韦尔奇一贯强调与员工的沟通。在网络出现之前，与员工的沟通是件耗费时间的事情。例如，一盘录像带在整个通用电气组织观看一遍，至少需要几周的时间，而当员工们真正看到这些录像信息时，信息本身早已过时了。
1999年6月，通用电气的管理高层发现，70％以上的员工都在使用电子邮件收发各种信息。那么，通用电气何不也利用电子邮件及时地发布公司信息呢？于是，在当月举行的公司执委会会议上，杰克·韦尔奇便决定，每季度举行的公司执委会会议的内容简讯都将通过网络向所有员工及时发布。1999年7月，公司信息的第一次网络发布正式登台亮相，通用电气执委会会议信息的第一次网络发布效果惊人。杰克·韦尔奇对此踌躇满志地说：“对于飞速发展的网络经济，我们必须做好破釜沉舟的思想准备。我向你们保证，你们即将看到各个事业部的主管们以及我本人对电子商务的执着追求和狂热努力。”
杰克·韦尔奇的网络知识，最初是来源于他的妻子简。简利用网络进行股票jiāo易，并通过上网“冲浪”了解各个度假胜地的情况。正是简教会了杰克·韦尔奇网上“冲浪”。而坐在电脑面前的杰克·韦尔奇，似乎一下子变成了“山顶洞”人（当然，这只是杰克·韦尔奇自己的谦虚之词）。在妻子的“谆谆教导”下，杰克·韦尔奇学会了使用电脑和网络，当然，他也亲自体验到了网络的巨大魅力。
其实，早在高中的时候，杰克·韦尔奇就学会了打字，只不过这项“古老”的技能直到1998年，与妻子简的10周年结婚纪念日之际，才真正派上了用场。在简的鼓动下，杰克·韦尔奇逐惭激起了对网络的兴趣，而为了更加熟练地使用网络，杰克·韦尔奇的打字技术也得到了充分的锻炼。
同时，杰克·韦尔奇也开始使用电子邮件。1999年6月，韦尔奇发出了公司内部的第一封电子邮件。员工们第一次体会到，自己竟然真的能够与董事会主席直接沟通！人们为此激动万分，两天的时间内，杰克·韦尔奇收到了6000多封来自员工的电子邮件。此后，杰克·韦尔奇每天都能收到40至50封电子邮件。尽管杰克·韦尔奇拥有20或25个直接的报告途径，但他仍然经常利用电子邮件来传达信息。
“人们都疯了，”帕姆·威克汉姆回亿道，“他们几乎不敢相信，自己会在某天上班打开信箱的时候，发现一封来自杰克·韦尔奇的邮件。仅仅两天的时间，杰克·韦尔奇已经把原来计划在下一季度完成的沟通任务圆满结束。”
与此同时，各个部门也展开了积极的准备工作。截至1999年9月，通用电气的各个事业部都已推出了各自能够完成jiāo易功能的商务网站。同一个月，杰克·韦尔奇对全体员工发布网上实况演说。这一次，杰克·韦尔奇的信息快速地传达到了通用电气的每一个角落，与过去依靠录像带传达信息所需花费的6至12周的时间相比，这无疑是个巨大的进步。
不过，很有意思的是，杰克·韦尔奇本人始终更喜欢亲笔手写一些重要的信息，并把它们传真到各个部门。“如果我某天突发灵感，想到什么重要的事情，我会首先想到用纸把它们写下来。我觉得电子邮件不太容易来表达激情和思想，而厚重的笔墨则让我感觉良好，我笔下的每一个字对我来说，似乎都意义非凡。”
仔细观察通用电气的网络战略，人们不难发现，它与杰克·韦尔奇的其他战略实际上呈现出一种相辅相成的关系。正如杰克·韦尔奇本人所阐述的那样：
“20年来，我们一直在追求小公司的做事风格，力图把小公司的“灵魂”安装到通用电气巨大的“身躯”里。为此，我们推出了合力促进计划，但这还远远不够。80年代，我们实施了组织扁平化的战略，铲除了大量毫无价值的管理机构。我们裁掉了大量员工，极大地提高了公司的做事效率和速度。此外，我们还效仿新兴的公司成立了风险基金。我们向近3万名员工发放了股票期权。而此前，拥有通用电气股票期权的员工人数不超过600名。我们坚决反对并铲除官僚主义的任何特征，直到通用电气找不出它的痕迹。我们每年都在进步，变得更好、更快、更渴望发展，更重视客户的满意——突然有一天，电子商务这副灵丹妙yào，出现在我们面前。它激发出通用电气每个成员的激情，使公司得到新生，并从此永远地改变了通用电气的本质。”
按照杰克·韦尔奇的说法，通用电气网络战略的最初规划，是想利用网络来激发和更新其他三个战略。网络同时也使得通用电气能够将巨大的客户数据库资源优势有机地融合到客户服务当中。杰克·韦尔奇这样来描述通用电气的网络战略：
“我们所追求的就是那样的一天：放shè专家‘琼斯博士’早晨起来，登陆到自己的主页上，调出自己的CT机昨天或是上周的cāo作记录，然后与主页上传来的数据进行比较（这些数据来自全球10000多台同类CT机）。根据比较的结果，琼斯博士可以直接从网上定购某个软件，以使自己的CT机升级达到全球一流的xìng能水平。而用于升级的软件，昨天晚上刚刚由通用电气密尔沃基（美国威斯康星州东南部港口城市）、或是东京、或是巴黎、或是班加罗尔的某个工程师开发完成。”
杰克·韦尔奇期望有一天，当某个当地发电厂的总工程师喝着早晨第一杯咖啡的时候，能够轻松自如地在线检查他的涡轮发电机的热耗量以及燃料的消耗量等情况，并决定如何与其他上百家发电站抗衡。
怎么做呢？很简单：登陆到自己的主页上，查找通用电气提供的、能够有助于提高竞争力的各项服务，然后选择适合于自己的一项。杰克·韦尔奇注意到，过去很难广泛利用的知识资源，现在借助于网络的优势，终于开花结果。通用电气的产品，现在，已完全做到了全球24小时的在线合作设计与开发。
杰克·韦尔奇一步一步地把通用电气转变成为一个电子化、网络化的新型公司：
1、1998年夏末秋初。当杰克·韦尔奇走在通用电气总部大楼的回廊上时，他注意到一种被他后来描述为“突发xìng的、彻底的”变化；身边的每个人，似乎都在使用网络，虽然绝大多数都是用于私事。杰克·韦尔奇一贯“脸皮厚”，一贯存有“剽窃”别人好主意的“杂念”，他没有理由不设法使用新兴的因特网。杰克·韦尔奇亲眼目睹了网络的神奇威力，并意识到，大多数的美国公司即将面临一场彻底的企业文化的大变革。杰克·韦尔奇心想，通用电气务必走在前头。
“这将是我一生中遇到的最大的一场革命，也将是一场最激动人心的解放运动。它以速度为核心理念，使我们买或卖的进程快得令人瞠目。”
不过，杰克·韦尔奇最感兴趣的，并不是人所共睹的网络速度，而是网络所带来的好处。正是这一原因，使得杰克·韦尔奇最终下定决心把通用电气转变为一家网络化的公司，韦尔奇这样描述当时的情况：“网络为我们提供了一种有效的手段，让我们最终能够把小公司的‘灵魂’装载到通用电气巨大的‘身躯’里，并赋于通用电气如新兴公司般的激情、嘈杂和透明。对于通用电气以及其他一些嗜好激情和变化的公司来说，网络正是适合他们的一副灵丹妙yào。而电子商务，则在通用电气官僚主义的棺材板上钉下了最后一颗钉子。网络还使通用电气的上层管理大大增加了透明度，这与我们始终坚持的无边界和壁垒的企业文化不谋而合，同时也意味着公司的所有成员都拥有了了解一切的机会与手段。”
2、1998年圣诞。杰克·韦尔奇发现，办公室里的同事几乎都在上网购买圣诞礼物。看惯了妻子网上购物的杰克·韦尔奇，并没有被眼前的景象所迷惑，不过，正是从此时此刻起，杰克·韦尔奇开始慎重地审视网络和网络经济。
3、1999年初。杰克·韦尔奇鼓励通用电气新一代的成员，把他们对网络的热情和知识传递和教授给公司1000多名高级管理人员。杰克·韦尔奇也为自己物色了一位网络“导师”：他就是负责通用电气公共关系部门工作的帕姆·威克汉姆。杰克·韦尔奇坦诚地评价自己，“在网络这门课上，我顶多能拿到C或C减的成绩。决不是城里最好的快qiāng手。”通用电气的网络“导师”们大多来自年轻人的队伍，甚至是刚刚跨入通用电气大门的新员工。为此，有位《财富》杂志的记者甚至调侃地把通用电气的网络“教导”活动戏称为“小丑变导师”的“闹剧”。杰克·韦尔奇对此很不高兴，他严厉地给予反击：“别把这些年轻人叫做‘小丑’”。
杰克·韦尔奇要求这些年轻的网络导师们，每周务必抽出3至4个小时的时间来指导其他同事，帮助他们了解网络及其应用的知识，并测览各个网站，跟踪竞争对手网站的变化，并为各种工作的网络化做好准备。
4、1999年。通用电气投资15000美元和6个人力，耗时1个月，构建起了通用电气自己的拍卖网站。构建工作的主要内容便是软件开发，全部开发工作都采取自主开发的方式，而不是利用外界专门从事网站建设的供应商。关于这一点，杰克·韦尔奇简单明了地指出，通用电气不需要网络技术供应商：“正是这种教和学的互动行动帮助我们克服了我们惟一的障碍：对未知世界的恐惧。在克服了这种恐惧心理之后，在亲自感受到电子商务的变革效果之后，我们发现，通用电气的电子化进程和电子商务的开发和应用变得如此的简单，远远比想像中容易得多。”
5、2000年3月。通用电气宣告成立电子商务业务部，由此正式拉开与众多电子商务领导型公司正面竞争的序幕。
此前，通用电气的信息服务事业部早已和IBM公司在jiāo易系统产品市场上厮杀得热火朝天。该产品主要解决公司之间jiāo易中下订单、发货以及供货及新产品的跟踪等环节的cāo作。在通用电气的电子商务业务部门成立之后，主要负责此类产品的数据jiāo换以及在线购买软件产品等业务。
担任通用电气电子商务商业部门主管的哈维·西吉斯曾经这样评价公司的电子商务网站，他说：“成千上万的中小企业将因为我们的商务网站而受益，因为
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制造部分——韦尔奇开始时不理解网络怎么能应用到制造环节，以致于他把通过数字化实现的提高称作通用电气的“秘密宝藏”。实际上，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，从计算物品库存到传输系统等，都可以利用互联网来提高工作质量。2000年，通用电气获得的收益为1．5亿美元。2001年，在投入了6亿美元的项目实施成本之后，通用电气从数字化“制造”部分所得的节支金额仍然超过10亿美元。
销售环节——因为有了因特网，通用电气能够进一步提高服务，可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不再需要欺瞒客户货物已经上路了。韦尔奇相信，由于互联网的应用，通过提倡一种“自外而内”的视角，顾客已被置于通用电气所有活动的中心。在结合6σ的情况下，因特网能够帮助通用电气为客户提供更好的服务。2000年，通用电气的网上销售收入达70亿美元，2001年预计会在140亿至150亿美元之间。
现在，韦尔奇已经把电子商务看作“未来的事物”，是“使年老变年轻、使缓慢变迅速”的有效工具。他说：“电子商务已经成为通用电气DNA的一部分，它是通用电气再造、变革的最佳途径。”
“利用电子商务，在通用电气官僚主义的棺材板上钉下最后一颗钉子”
1999年春天的通用电气，到处都弥漫着“互联网”那独特的气息，每一个人都在兴高采烈地谈论着这种新兴的经济模式。
电子商务，就这样成为了杰克·韦尔奇创新经营的最高目标，很快，它也成为了其他所有高层管理人员的最高目标。但有趣的是，当时，却没有人提及要把通用电气转变为一家电子化、网络化公司的话题。没有人知道下一步的计划，就连人们谈论网络时，也都是用一些简单的词汇来形容它，很少有整个通用电气公司统一的词汇或口号。
当时，杰克·韦尔奇和加里·雷纳为通用电气所制定的网络战略，仅仅是“充分利用网络的资源和优势，并为下一阶段的网络战略做好准备”，即把通用电气转变为一个全面电子化、网络化的公司。当然，这是后话。
1999年6月，整个通用电气的公司执委会会议都在围绕电子商务的话题来进行。杰克·韦尔奇，这位通用电气的掌门人再次发出指示：克罗顿维尔学管理中心的所有培训教员必须确保，未来一年内，该培训中心的所有课程都必须紧密围绕电子商务的内容来进行。
在杰克·韦尔奇看来，要构建一个真正的、电子化的公司，不仅意味着业务流程网络化的转变，而且同时也要求利用网络技术的优势改进公司内部的沟通与jiāo流。
电子商务的概念已在通用电气500名高级官员的头脑中树立起来，此外，公司内1000名电子商务团队的成员也对此有了深入的了解。但是，通用电气还有另外的34万名员工对此知之甚少。杰克·韦尔奇希望所有的公司成员都能够与自己共同分享对“网络时代”的激情。
众所周知，杰克·韦尔奇一贯强调与员工的沟通。在网络出现之前，与员工的沟通是件耗费时间的事情。例如，一盘录像带在整个通用电气组织观看一遍，至少需要几周的时间，而当员工们真正看到这些录像信息时，信息本身早已过时了。
1999年6月，通用电气的管理高层发现，70％以上的员工都在使用电子邮件收发各种信息。那么，通用电气何不也利用电子邮件及时地发布公司信息呢？于是，在当月举行的公司执委会会议上，杰克·韦尔奇便决定，每季度举行的公司执委会会议的内容简讯都将通过网络向所有员工及时发布。1999年7月，公司信息的第一次网络发布正式登台亮相，通用电气执委会会议信息的第一次网络发布效果惊人。杰克·韦尔奇对此踌躇满志地说：“对于飞速发展的网络经济，我们必须做好破釜沉舟的思想准备。我向你们保证，你们即将看到各个事业部的主管们以及我本人对电子商务的执着追求和狂热努力。”
杰克·韦尔奇的网络知识，最初是来源于他的妻子简。简利用网络进行股票jiāo易，并通过上网“冲浪”了解各个度假胜地的情况。正是简教会了杰克·韦尔奇网上“冲浪”。而坐在电脑面前的杰克·韦尔奇，似乎一下子变成了“山顶洞”人（当然，这只是杰克·韦尔奇自己的谦虚之词）。在妻子的“谆谆教导”下，杰克·韦尔奇学会了使用电脑和网络，当然，他也亲自体验到了网络的巨大魅力。
其实，早在高中的时候，杰克·韦尔奇就学会了打字，只不过这项“古老”的技能直到1998年，与妻子简的10周年结婚纪念日之际，才真正派上了用场。在简的鼓动下，杰克·韦尔奇逐惭激起了对网络的兴趣，而为了更加熟练地使用网络，杰克·韦尔奇的打字技术也得到了充分的锻炼。
同时，杰克·韦尔奇也开始使用电子邮件。1999年6月，韦尔奇发出了公司内部的第一封电子邮件。员工们第一次体会到，自己竟然真的能够与董事会主席直接沟通！人们为此激动万分，两天的时间内，杰克·韦尔奇收到了6000多封来自员工的电子邮件。此后，杰克·韦尔奇每天都能收到40至50封电子邮件。尽管杰克·韦尔奇拥有20或25个直接的报告途径，但他仍然经常利用电子邮件来传达信息。
“人们都疯了，”帕姆·威克汉姆回亿道，“他们几乎不敢相信，自己会在某天上班打开信箱的时候，发现一封来自杰克·韦尔奇的邮件。仅仅两天的时间，杰克·韦尔奇已经把原来计划在下一季度完成的沟通任务圆满结束。”
与此同时，各个部门也展开了积极的准备工作。截至1999年9月，通用电气的各个事业部都已推出了各自能够完成jiāo易功能的商务网站。同一个月，杰克·韦尔奇对全体员工发布网上实况演说。这一次，杰克·韦尔奇的信息快速地传达到了通用电气的每一个角落，与过去依靠录像带传达信息所需花费的6至12周的时间相比，这无疑是个巨大的进步。
不过，很有意思的是，杰克·韦尔奇本人始终更喜欢亲笔手写一些重要的信息，并把它们传真到各个部门。“如果我某天突发灵感，想到什么重要的事情，我会首先想到用纸把它们写下来。我觉得电子邮件不太容易来表达激情和思想，而厚重的笔墨则让我感觉良好，我笔下的每一个字对我来说，似乎都意义非凡。”
仔细观察通用电气的网络战略，人们不难发现，它与杰克·韦尔奇的其他战略实际上呈现出一种相辅相成的关系。正如杰克·韦尔奇本人所阐述的那样：
“20年来，我们一直在追求小公司的做事风格，力图把小公司的“灵魂”安装到通用电气巨大的“身躯”里。为此，我们推出了合力促进计划，但这还远远不够。80年代，我们实施了组织扁平化的战略，铲除了大量毫无价值的管理机构。我们裁掉了大量员工，极大地提高了公司的做事效率和速度。此外，我们还效仿新兴的公司成立了风险基金。我们向近3万名员工发放了股票期权。而此前，拥有通用电气股票期权的员工人数不超过600名。我们坚决反对并铲除官僚主义的任何特征，直到通用电气找不出它的痕迹。我们每年都在进步，变得更好、更快、更渴望发展，更重视客户的满意——突然有一天，电子商务这副灵丹妙yào，出现在我们面前。它激发出通用电气每个成员的激情，使公司得到新生，并从此永远地改变了通用电气的本质。”
按照杰克·韦尔奇的说法，通用电气网络战略的最初规划，是想利用网络来激发和更新其他三个战略。网络同时也使得通用电气能够将巨大的客户数据库资源优势有机地融合到客户服务当中。杰克·韦尔奇这样来描述通用电气的网络战略：
“我们所追求的就是那样的一天：放shè专家‘琼斯博士’早晨起来，登陆到自己的主页上，调出自己的CT机昨天或是上周的cāo作记录，然后与主页上传来的数据进行比较（这些数据来自全球10000多台同类CT机）。根据比较的结果，琼斯博士可以直接从网上定购某个软件，以使自己的CT机升级达到全球一流的xìng能水平。而用于升级的软件，昨天晚上刚刚由通用电气密尔沃基（美国威斯康星州东南部港口城市）、或是东京、或是巴黎、或是班加罗尔的某个工程师开发完成。”
杰克·韦尔奇期望有一天，当某个当地发电厂的总工程师喝着早晨第一杯咖啡的时候，能够轻松自如地在线检查他的涡轮发电机的热耗量以及燃料的消耗量等情况，并决定如何与其他上百家发电站抗衡。
怎么做呢？很简单：登陆到自己的主页上，查找通用电气提供的、能够有助于提高竞争力的各项服务，然后选择适合于自己的一项。杰克·韦尔奇注意到，过去很难广泛利用的知识资源，现在借助于网络的优势，终于开花结果。通用电气的产品，现在，已完全做到了全球24小时的在线合作设计与开发。
杰克·韦尔奇一步一步地把通用电气转变成为一个电子化、网络化的新型公司：
1、1998年夏末秋初。当杰克·韦尔奇走在通用电气总部大楼的回廊上时，他注意到一种被他后来描述为“突发xìng的、彻底的”变化；身边的每个人，似乎都在使用网络，虽然绝大多数都是用于私事。杰克·韦尔奇一贯“脸皮厚”，一贯存有“剽窃”别人好主意的“杂念”，他没有理由不设法使用新兴的因特网。杰克·韦尔奇亲眼目睹了网络的神奇威力，并意识到，大多数的美国公司即将面临一场彻底的企业文化的大变革。杰克·韦尔奇心想，通用电气务必走在前头。
“这将是我一生中遇到的最大的一场革命，也将是一场最激动人心的解放运动。它以速度为核心理念，使我们买或卖的进程快得令人瞠目。”
不过，杰克·韦尔奇最感兴趣的，并不是人所共睹的网络速度，而是网络所带来的好处。正是这一原因，使得杰克·韦尔奇最终下定决心把通用电气转变为一家网络化的公司，韦尔奇这样描述当时的情况：“网络为我们提供了一种有效的手段，让我们最终能够把小公司的‘灵魂’装载到通用电气巨大的‘身躯’里，并赋于通用电气如新兴公司般的激情、嘈杂和透明。对于通用电气以及其他一些嗜好激情和变化的公司来说，网络正是适合他们的一副灵丹妙yào。而电子商务，则在通用电气官僚主义的棺材板上钉下了最后一颗钉子。网络还使通用电气的上层管理大大增加了透明度，这与我们始终坚持的无边界和壁垒的企业文化不谋而合，同时也意味着公司的所有成员都拥有了了解一切的机会与手段。”
2、1998年圣诞。杰克·韦尔奇发现，办公室里的同事几乎都在上网购买圣诞礼物。看惯了妻子网上购物的杰克·韦尔奇，并没有被眼前的景象所迷惑，不过，正是从此时此刻起，杰克·韦尔奇开始慎重地审视网络和网络经济。
3、1999年初。杰克·韦尔奇鼓励通用电气新一代的成员，把他们对网络的热情和知识传递和教授给公司1000多名高级管理人员。杰克·韦尔奇也为自己物色了一位网络“导师”：他就是负责通用电气公共关系部门工作的帕姆·威克汉姆。杰克·韦尔奇坦诚地评价自己，“在网络这门课上，我顶多能拿到C或C减的成绩。决不是城里最好的快qiāng手。”通用电气的网络“导师”们大多来自年轻人的队伍，甚至是刚刚跨入通用电气大门的新员工。为此，有位《财富》杂志的记者甚至调侃地把通用电气的网络“教导”活动戏称为“小丑变导师”的“闹剧”。杰克·韦尔奇对此很不高兴，他严厉地给予反击：“别把这些年轻人叫做‘小丑’”。
杰克·韦尔奇要求这些年轻的网络导师们，每周务必抽出3至4个小时的时间来指导其他同事，帮助他们了解网络及其应用的知识，并测览各个网站，跟踪竞争对手网站的变化，并为各种工作的网络化做好准备。
4、1999年。通用电气投资15000美元和6个人力，耗时1个月，构建起了通用电气自己的拍卖网站。构建工作的主要内容便是软件开发，全部开发工作都采取自主开发的方式，而不是利用外界专门从事网站建设的供应商。关于这一点，杰克·韦尔奇简单明了地指出，通用电气不需要网络技术供应商：“正是这种教和学的互动行动帮助我们克服了我们惟一的障碍：对未知世界的恐惧。在克服了这种恐惧心理之后，在亲自感受到电子商务的变革效果之后，我们发现，通用电气的电子化进程和电子商务的开发和应用变得如此的简单，远远比想像中容易得多。”
5、2000年3月。通用电气宣告成立电子商务业务部，由此正式拉开与众多电子商务领导型公司正面竞争的序幕。
此前，通用电气的信息服务事业部早已和IBM公司在jiāo易系统产品市场上厮杀得热火朝天。该产品主要解决公司之间jiāo易中下订单、发货以及供货及新产品的跟踪等环节的cāo作。在通用电气的电子商务业务部门成立之后，主要负责此类产品的数据jiāo换以及在线购买软件产品等业务。
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