第 7 章
自己的工作就是缩小双方立场的差距，而不是扩大一切可能的选择方案。他们会想：“我为了取得一致费了那么大的劲，现在最不需要的就是一堆各不相同的想法了。”由于谈判的最终结果只能有一个决定，所以他们担心，漫无边际的讨论只会拖延时间，把事情搞糟。
如果创造xìng想法的第一个障碍是不成熟的批评，那么第二个障碍就是不成熟的结束。假如从一开始就只是为了寻找唯一最佳答案，你就很容易回避本应有多种选择方案的明智决策过程。
以为馅饼大小是不变的
缺乏创造xìng选择方案的第三种解释是，谈判双方把形势看做是胜负之争，即争论的结果不是我赢就是你赢。谈判往往像是一场“定量”的较量：以汽车价格为例，你多得100美元就意味着我损失100美元。如果所有选择方案明摆着只能以损害我的利益为代价才能满足你的话，那何必费心去创造方案呢？
认为“他们的问题应该由他们自己解决”
创造合乎实际的选择方案的最后一个障碍在于，谈判双方考虑的仅仅是自己的眼前利益。如果一位谈判手希望最终结果能够满足自己的利益需求，那么他就需要找到满足对方利益需求的解决方案。但当一方使问题带上感情色彩的时候，就很难将自己置身事外，并想出能满足双方利益的明智办法：“我们自己的问题已经够多的了，他们可以解决他们自己的问题。”而且，人们往往从心理上不愿承认对方观点的合理xìng；似乎想办法满足对方利益就是跟自己过不去。缺乏长远目光，只顾自己，导致谈判者只能形成片面的立场，片面的论据以及片面的解决方案。
解决办法
于是，为了寻求富有创造xìng的选择方案，你需要做到：（1）将创造选择方案与评判方案二者分开；（2）扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案；（3）寻求共同利益；（4）找到让对方容易决策的方法。下面对上述步骤分别进行讨论。
把创造与决定过程分开
由于评判阻碍了想象力的发挥，所以应把创造行为与评判行为分开，把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。先创造，再决定。
作为一名谈判人员，你不可避免地会进行许多创造。这并非易事。所谓创造就是要求你找到新想法而不是展现你头脑中固有的东西，因此你有必要考虑安排一次讨论，与几个同事或朋友一起jiāo流想法，各抒己见。这种讨论方式可以有效地将创造与决定过程分开。
集思广益的目的在于对手头的问题找到尽可能多的解决方案，其根本原则是把所有对方案的批评和评价放到以后再说。大家要做的就是创造各种想法，而无须停下来考虑这些想法的好坏或者现实与否。由于取消了那些限制，一个想法会引发另一个想法，就像一串bào竹一样，一个接一个地bàozhà开来。
第21节：为共同利益创造选择方案(3)
集体讨论时，人们不需担心自己的想法显得愚蠢，因为这里明确鼓励疯狂的想法。而且，由于没有谈判对手在场，谈判者也不必担心泄露机密或者让某一种想法被理解为认真的承诺。
集体讨论没有固定的形式，倒是你可以根据自己的需要和资源进行安排。你在这么做的同时，会发现以下指导原则很有帮助。
在集体讨论之前：
1. 明确你的目的。想想你希望带着什么结果走出会议室。
2. 寻找几个参与者。讨论规模应大到足以产生互动的jiāo流，小到可以鼓励个人的参与以及自由发挥通常5～8人为宜。
3. 改变环境。挑一个时间和地点，尽可能不同于平常的讨论。集体研讨搞得越是不同于普通会谈，参加者也就越容易把评判放到脑后。
4. 创造一种非正式气氛。怎样才能让你和其他人放松呢？可以边喝饮料边谈，可以在风景优美的度假区谈，也可以就在会议期间解下领带，脱去外套，互相亲切地打招呼。
5. 选一个主持人。会上需要一个主持人保证讨论不跑题，保证每个人都有发言的机会，遵守一定的原则，并且通过发问激发大家的讨论等。
在集体讨论会上：
1. 让参会人员并排坐在一起，共同面对问题。身体上的靠近能加强心理上的共识。与会者并排坐在一起，可以巩固处理共同问题的心态。面对面坐的人容易从自己的角度出发，进行对话或争执；大家围成一个半圈，面对黑板，则易于回答黑板上写的问题。
2. 明确基本原则，包括不批评原则。如果参与者不是互相都认识，那么讨论可以从互相介绍开始，然后明确会议规则，不允许出现任何形式的负面批评。
共同创造会产生新想法，因为每个人只是在自己观念的限制下进行创造。如果一个想法由于不能获得全体通过就被否决掉，那么讨论的目标无形中就变成寻找反对的方案。而如果鼓励疯狂的想法，包括那些看似完全不可能的想法，人们也许会从这些想法中找到合理可行但以前没有人想到的其他方案。
你想采用的其他基本原则可能还有：整个讨论不做记录，不把每一个想法与任何参会者对号入座。
3. 集思广益，各抒己见。一旦讨论的目标明确后，就发挥你的想象力吧！试着列出一长串想法，从每一个可能的角度接近问题。
4. 一目了然地记下所有想法。把所有的想法都记在黑板上，或者最好记在大新闻纸上，这会给大家一种可以感受到的集体成就感。这样做能巩固不批评原则，避免重复，还能帮助激发其他人的想法。
在集体讨论之后：
1. 把最有可能的想法标出来。集思广益结束之后，放宽“不准批评”这条原则，以挑出最有希望的那些方案。你仍然不处在决定阶段，而只是选出那些值得进一步研究的想法，把参与讨论者认为最好的想法标出来。
2. 改进有希望的方案。拿出一个有希望的方案，想办法让它变得更好、更现实，并考虑如何付诸实施。这一阶段的任务是尽量使这个想法具有吸引力。在建设xìng的批评前加上：“我认为那个想法最可取的是……如果这样会不会更好……”
3. 确定一个时间来评估这些想法，并作出决定。在散会之前，把讨论出的更好的想法列成表，并确定一个时间，商定哪些想法可以用于谈判以及怎样谈判。
考虑与对方开展集体讨论。虽然与己方相比，同对方展开集思广益的讨论要困难得多，但这种讨论也可能极具价值。说它更为困难的原因在于，尽管为集体研讨会规定了种种原则，但你还是很可能说出偏向自己利益的话。你可能会无意中泄露机密或者让对方把你设计的某项选择方案误解为你的建议。尽管如此，双方一起举行集体研讨会的好处在于，产生的想法会充分考虑参与各方的利益，创造合作解决问题的气氛，并能让各方了解对方的关注点。
在与对方进行集体研讨时，为了保护自己，应该把各抒己见与谈判明确区别开来。后者需要陈述正式观点并随时记录说过的话。人们习惯xìng以为会谈的目的就是为了达成协议，因此任何其他目的需要加以明确说明。
第22节：为共同利益创造选择方案(4)
为避免自己显得过于倾向某一想法，你可以养成一种同时提出至少两个选择的习惯。你还可以提出自己显然不会同意的选择方案，如：“我可以一分钱不要把房子白送给你，你也可以付给我100万美元现金来买房或者……”由于你明显不会主张这些想法，所以接下来说的话将只是被当做一种可能，而不是建议。
为了让大家体会一下双方一起举行集体研讨会的感觉，让我们假设，本地工会领袖与煤矿资方就如何减少未获批准的罢工问题共同献计献策。有10人参加（各方出5人）围坐在一张桌子旁，面对一块黑板，一位中立协调人询问双方的想法，并在黑板上记录下来。
协调人：下面让我们看看你们对解决未经批准的罢工
问题有什么想法。我们争取在5分钟内写出10条想法。那么，下面开始。汤姆，你先说。
汤姆（工会）：工头应该能够当场解决某位工会会员的不满。
协调人：很好，我记下来。吉姆，你举手了。
吉姆（资方）：工会会员应在采取任何行动前把问题告诉工头。
汤姆（工会）：他们说了，可工头不听！
协调人：请先不要批评，汤姆。我们说好了待会儿再谈这个问题的，好吗？你呢，杰里，好像你有什么想法？
杰里（工会）：当出现罢工问题时，应允许工会会员立即在澡堂碰头。
罗格（资方）：我们可以允许工会使用澡堂开会，也同意为了保证雇员的隐私权，把工头关在门外。
卡罗（资方）：是否可以制定一条规则，规定任何一次罢工前，要先给工会领袖和资方一次当场解决问题的机会。
杰里（工会）：如果工头与工会会员无法解决问题，资方是否可以加速处理工人不满的程序，在24小时内召开会议？
凯lún（工会）：对。是否可以为工会会员和工头共同组织一些培训，教他们如何共同处理他们的问题？
菲尔浦（工会）：如果谁表现出色，应该表扬他。
约翰（资方）：在工人和资方之间建立一种友善的关系。
协调人：这个听起来很可行，约翰，你能说得具体些吗？
约翰（资方）：嗯，比如成立一支劳资联合棒球队。
汤姆（工会）：还有保龄球队。
罗格（资方）：每年举办一次所有家庭参加的野餐怎么样？
就这样，与会人员一下子冒出了很多想法。要不是因为有这样的集体讨论，许多想法也许永远想不出来，其中有些可能对于减少未经批准的罢工很有效。花在集体讨论上的时间肯定是谈判中花得最值的时间。
但不论你们是否在一起进行集体讨论，把形成选择方案与决定方案区别开来，这对于任何谈判都是非常有效的。讨论选择方案与采取立场相去甚远。尽管双方的立场相互冲突，但提出选择方案会带来其他选择。二者使用的语言也不同：讨论方案时，人们用的是询问口气，不是断言；它是开放的，不是封闭的。“一种选择是……你们还有其他什么方案吗？”“如果我们同意这个方案会怎样？”“我们这样办怎么样？”“这种方案是否可行？”“那个方案有什么问题？”先开动脑筋，再作出决定。
扩大选择范围
即使是完全出于善意，参与集体讨论的人往往抱着寻找最佳方案的想法考虑问题。这么做无异于大海捞针。
因为谈判处在这一阶段时，你的目的不是寻找正确的途径，而是要开创可以谈判的空间。只有通过获得许多截然不同的想法才能开创这种空间那些可以成为你和对方日后谈判基础的想法，那些你们可以共同进行选择的想法。
酿酒商为了酿出好酒，需要从不同种类的葡萄中挑选满意的葡萄。棒球队为了挑选球星，需要派星探走访全国各地的地方球队和校队。同样的原则也适用于谈判。不论是造酒、棒球还是谈判，明智决策的关键都在于从大量不同的选择中进行挑选。
如果有人问你，今年谁可以获得诺贝尔和平奖，你可以回答：“让我想想”；然后从外jiāo、商界、新闻界、宗教界、法律、农业、政治、学术、医学等领域列出约100个人，而且一定要保证凭空想出一些不切实际的想法；最后以这种方式作出的选择一定比你从一开始就试图决定正确人选要强。
第23节：为共同利益创造选择方案(5)
集思广益的讨论解放了人们的思想，可以让人们创造xìng地去思维。一旦思维冲出束缚，他们需要找到思考问题的方法，找到建设xìng的解决方案。
在一般和特殊情况之间穿梭，增加选择方案：环形图。创造选择方案包含了四种类型的思维。第一种是考虑某个具体问题你反感的实际问题，比如屋旁一条臭水沟。第二种是进行描述xìng分析你从总体上对现存的情况进行判断。你把问题分成几类，并试着寻找原因。臭水沟的水可能含有大量化学物质或者缺氧。你可以怀疑上游有各种工厂。第三种思维方式还是从总体出发，考虑也许应该做什么。通过得出的分析结果，你可以对症下yào，比如减少化学物品排放，减少河流分支，或者从其他河流引来洁净的水。第四种也是最后一种思维方式是，找出一些具体可行的行动建议。明天该由谁采取什么方法把某项方案付诸实施呢？比如，国家环保机构可以向上游工厂发布命令，限制化学品排放物的数量。
下面的环形图说明了这四种思维模式以及依次实施的顺序。如果一切正常，以这种步骤创造的具体方案一旦被采纳，就可以解决你最初的问题。
环形图提供了一种简单方法，即用一个好想法来激发其他的想法。在得到一个有效的行动方案后，你（或是正在进行集体讨论的你们）可以回过头来，试着找出基本方法，而手头的这一行动方案只是其中一种适用方案。然后，你可以想出其他行动方案，能将同样的基本方法应用于实际。同样，你可以再退一步问问自己：“如果这种理论方法可行，它背后的原理是什么？”找到了原理，你可以想出其他方法，解决经这一方法分析过的问题，然后寻找将这些新方法付诸实施的行动办法。有了一个好方案，使你可以由此思考方案优越的原理何在，然后用此原理创造出更多的选择方案。
下面举一个例子说明这一过程。在解决爱尔兰冲突问题时，一种想法是，让天主教和新教的教师合作编写关于北爱尔兰历史的教材，用于双方小学教育。这本书可以从不同的观点介绍北爱尔兰的历史，给孩子布置练习
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如果创造xìng想法的第一个障碍是不成熟的批评，那么第二个障碍就是不成熟的结束。假如从一开始就只是为了寻找唯一最佳答案，你就很容易回避本应有多种选择方案的明智决策过程。
以为馅饼大小是不变的
缺乏创造xìng选择方案的第三种解释是，谈判双方把形势看做是胜负之争，即争论的结果不是我赢就是你赢。谈判往往像是一场“定量”的较量：以汽车价格为例，你多得100美元就意味着我损失100美元。如果所有选择方案明摆着只能以损害我的利益为代价才能满足你的话，那何必费心去创造方案呢？
认为“他们的问题应该由他们自己解决”
创造合乎实际的选择方案的最后一个障碍在于，谈判双方考虑的仅仅是自己的眼前利益。如果一位谈判手希望最终结果能够满足自己的利益需求，那么他就需要找到满足对方利益需求的解决方案。但当一方使问题带上感情色彩的时候，就很难将自己置身事外，并想出能满足双方利益的明智办法：“我们自己的问题已经够多的了，他们可以解决他们自己的问题。”而且，人们往往从心理上不愿承认对方观点的合理xìng；似乎想办法满足对方利益就是跟自己过不去。缺乏长远目光，只顾自己，导致谈判者只能形成片面的立场，片面的论据以及片面的解决方案。
解决办法
于是，为了寻求富有创造xìng的选择方案，你需要做到：（1）将创造选择方案与评判方案二者分开；（2）扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案；（3）寻求共同利益；（4）找到让对方容易决策的方法。下面对上述步骤分别进行讨论。
把创造与决定过程分开
由于评判阻碍了想象力的发挥，所以应把创造行为与评判行为分开，把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。先创造，再决定。
作为一名谈判人员，你不可避免地会进行许多创造。这并非易事。所谓创造就是要求你找到新想法而不是展现你头脑中固有的东西，因此你有必要考虑安排一次讨论，与几个同事或朋友一起jiāo流想法，各抒己见。这种讨论方式可以有效地将创造与决定过程分开。
集思广益的目的在于对手头的问题找到尽可能多的解决方案，其根本原则是把所有对方案的批评和评价放到以后再说。大家要做的就是创造各种想法，而无须停下来考虑这些想法的好坏或者现实与否。由于取消了那些限制，一个想法会引发另一个想法，就像一串bào竹一样，一个接一个地bàozhà开来。
第21节：为共同利益创造选择方案(3)
集体讨论时，人们不需担心自己的想法显得愚蠢，因为这里明确鼓励疯狂的想法。而且，由于没有谈判对手在场，谈判者也不必担心泄露机密或者让某一种想法被理解为认真的承诺。
集体讨论没有固定的形式，倒是你可以根据自己的需要和资源进行安排。你在这么做的同时，会发现以下指导原则很有帮助。
在集体讨论之前：
1. 明确你的目的。想想你希望带着什么结果走出会议室。
2. 寻找几个参与者。讨论规模应大到足以产生互动的jiāo流，小到可以鼓励个人的参与以及自由发挥通常5～8人为宜。
3. 改变环境。挑一个时间和地点，尽可能不同于平常的讨论。集体研讨搞得越是不同于普通会谈，参加者也就越容易把评判放到脑后。
4. 创造一种非正式气氛。怎样才能让你和其他人放松呢？可以边喝饮料边谈，可以在风景优美的度假区谈，也可以就在会议期间解下领带，脱去外套，互相亲切地打招呼。
5. 选一个主持人。会上需要一个主持人保证讨论不跑题，保证每个人都有发言的机会，遵守一定的原则，并且通过发问激发大家的讨论等。
在集体讨论会上：
1. 让参会人员并排坐在一起，共同面对问题。身体上的靠近能加强心理上的共识。与会者并排坐在一起，可以巩固处理共同问题的心态。面对面坐的人容易从自己的角度出发，进行对话或争执；大家围成一个半圈，面对黑板，则易于回答黑板上写的问题。
2. 明确基本原则，包括不批评原则。如果参与者不是互相都认识，那么讨论可以从互相介绍开始，然后明确会议规则，不允许出现任何形式的负面批评。
共同创造会产生新想法，因为每个人只是在自己观念的限制下进行创造。如果一个想法由于不能获得全体通过就被否决掉，那么讨论的目标无形中就变成寻找反对的方案。而如果鼓励疯狂的想法，包括那些看似完全不可能的想法，人们也许会从这些想法中找到合理可行但以前没有人想到的其他方案。
你想采用的其他基本原则可能还有：整个讨论不做记录，不把每一个想法与任何参会者对号入座。
3. 集思广益，各抒己见。一旦讨论的目标明确后，就发挥你的想象力吧！试着列出一长串想法，从每一个可能的角度接近问题。
4. 一目了然地记下所有想法。把所有的想法都记在黑板上，或者最好记在大新闻纸上，这会给大家一种可以感受到的集体成就感。这样做能巩固不批评原则，避免重复，还能帮助激发其他人的想法。
在集体讨论之后：
1. 把最有可能的想法标出来。集思广益结束之后，放宽“不准批评”这条原则，以挑出最有希望的那些方案。你仍然不处在决定阶段，而只是选出那些值得进一步研究的想法，把参与讨论者认为最好的想法标出来。
2. 改进有希望的方案。拿出一个有希望的方案，想办法让它变得更好、更现实，并考虑如何付诸实施。这一阶段的任务是尽量使这个想法具有吸引力。在建设xìng的批评前加上：“我认为那个想法最可取的是……如果这样会不会更好……”
3. 确定一个时间来评估这些想法，并作出决定。在散会之前，把讨论出的更好的想法列成表，并确定一个时间，商定哪些想法可以用于谈判以及怎样谈判。
考虑与对方开展集体讨论。虽然与己方相比，同对方展开集思广益的讨论要困难得多，但这种讨论也可能极具价值。说它更为困难的原因在于，尽管为集体研讨会规定了种种原则，但你还是很可能说出偏向自己利益的话。你可能会无意中泄露机密或者让对方把你设计的某项选择方案误解为你的建议。尽管如此，双方一起举行集体研讨会的好处在于，产生的想法会充分考虑参与各方的利益，创造合作解决问题的气氛，并能让各方了解对方的关注点。
在与对方进行集体研讨时，为了保护自己，应该把各抒己见与谈判明确区别开来。后者需要陈述正式观点并随时记录说过的话。人们习惯xìng以为会谈的目的就是为了达成协议，因此任何其他目的需要加以明确说明。
第22节：为共同利益创造选择方案(4)
为避免自己显得过于倾向某一想法，你可以养成一种同时提出至少两个选择的习惯。你还可以提出自己显然不会同意的选择方案，如：“我可以一分钱不要把房子白送给你，你也可以付给我100万美元现金来买房或者……”由于你明显不会主张这些想法，所以接下来说的话将只是被当做一种可能，而不是建议。
为了让大家体会一下双方一起举行集体研讨会的感觉，让我们假设，本地工会领袖与煤矿资方就如何减少未获批准的罢工问题共同献计献策。有10人参加（各方出5人）围坐在一张桌子旁，面对一块黑板，一位中立协调人询问双方的想法，并在黑板上记录下来。
协调人：下面让我们看看你们对解决未经批准的罢工
问题有什么想法。我们争取在5分钟内写出10条想法。那么，下面开始。汤姆，你先说。
汤姆（工会）：工头应该能够当场解决某位工会会员的不满。
协调人：很好，我记下来。吉姆，你举手了。
吉姆（资方）：工会会员应在采取任何行动前把问题告诉工头。
汤姆（工会）：他们说了，可工头不听！
协调人：请先不要批评，汤姆。我们说好了待会儿再谈这个问题的，好吗？你呢，杰里，好像你有什么想法？
杰里（工会）：当出现罢工问题时，应允许工会会员立即在澡堂碰头。
罗格（资方）：我们可以允许工会使用澡堂开会，也同意为了保证雇员的隐私权，把工头关在门外。
卡罗（资方）：是否可以制定一条规则，规定任何一次罢工前，要先给工会领袖和资方一次当场解决问题的机会。
杰里（工会）：如果工头与工会会员无法解决问题，资方是否可以加速处理工人不满的程序，在24小时内召开会议？
凯lún（工会）：对。是否可以为工会会员和工头共同组织一些培训，教他们如何共同处理他们的问题？
菲尔浦（工会）：如果谁表现出色，应该表扬他。
约翰（资方）：在工人和资方之间建立一种友善的关系。
协调人：这个听起来很可行，约翰，你能说得具体些吗？
约翰（资方）：嗯，比如成立一支劳资联合棒球队。
汤姆（工会）：还有保龄球队。
罗格（资方）：每年举办一次所有家庭参加的野餐怎么样？
就这样，与会人员一下子冒出了很多想法。要不是因为有这样的集体讨论，许多想法也许永远想不出来，其中有些可能对于减少未经批准的罢工很有效。花在集体讨论上的时间肯定是谈判中花得最值的时间。
但不论你们是否在一起进行集体讨论，把形成选择方案与决定方案区别开来，这对于任何谈判都是非常有效的。讨论选择方案与采取立场相去甚远。尽管双方的立场相互冲突，但提出选择方案会带来其他选择。二者使用的语言也不同：讨论方案时，人们用的是询问口气，不是断言；它是开放的，不是封闭的。“一种选择是……你们还有其他什么方案吗？”“如果我们同意这个方案会怎样？”“我们这样办怎么样？”“这种方案是否可行？”“那个方案有什么问题？”先开动脑筋，再作出决定。
扩大选择范围
即使是完全出于善意，参与集体讨论的人往往抱着寻找最佳方案的想法考虑问题。这么做无异于大海捞针。
因为谈判处在这一阶段时，你的目的不是寻找正确的途径，而是要开创可以谈判的空间。只有通过获得许多截然不同的想法才能开创这种空间那些可以成为你和对方日后谈判基础的想法，那些你们可以共同进行选择的想法。
酿酒商为了酿出好酒，需要从不同种类的葡萄中挑选满意的葡萄。棒球队为了挑选球星，需要派星探走访全国各地的地方球队和校队。同样的原则也适用于谈判。不论是造酒、棒球还是谈判，明智决策的关键都在于从大量不同的选择中进行挑选。
如果有人问你，今年谁可以获得诺贝尔和平奖，你可以回答：“让我想想”；然后从外jiāo、商界、新闻界、宗教界、法律、农业、政治、学术、医学等领域列出约100个人，而且一定要保证凭空想出一些不切实际的想法；最后以这种方式作出的选择一定比你从一开始就试图决定正确人选要强。
第23节：为共同利益创造选择方案(5)
集思广益的讨论解放了人们的思想，可以让人们创造xìng地去思维。一旦思维冲出束缚，他们需要找到思考问题的方法，找到建设xìng的解决方案。
在一般和特殊情况之间穿梭，增加选择方案：环形图。创造选择方案包含了四种类型的思维。第一种是考虑某个具体问题你反感的实际问题，比如屋旁一条臭水沟。第二种是进行描述xìng分析你从总体上对现存的情况进行判断。你把问题分成几类，并试着寻找原因。臭水沟的水可能含有大量化学物质或者缺氧。你可以怀疑上游有各种工厂。第三种思维方式还是从总体出发，考虑也许应该做什么。通过得出的分析结果，你可以对症下yào，比如减少化学物品排放，减少河流分支，或者从其他河流引来洁净的水。第四种也是最后一种思维方式是，找出一些具体可行的行动建议。明天该由谁采取什么方法把某项方案付诸实施呢？比如，国家环保机构可以向上游工厂发布命令，限制化学品排放物的数量。
下面的环形图说明了这四种思维模式以及依次实施的顺序。如果一切正常，以这种步骤创造的具体方案一旦被采纳，就可以解决你最初的问题。
环形图提供了一种简单方法，即用一个好想法来激发其他的想法。在得到一个有效的行动方案后，你（或是正在进行集体讨论的你们）可以回过头来，试着找出基本方法，而手头的这一行动方案只是其中一种适用方案。然后，你可以想出其他行动方案，能将同样的基本方法应用于实际。同样，你可以再退一步问问自己：“如果这种理论方法可行，它背后的原理是什么？”找到了原理，你可以想出其他方法，解决经这一方法分析过的问题，然后寻找将这些新方法付诸实施的行动办法。有了一个好方案，使你可以由此思考方案优越的原理何在，然后用此原理创造出更多的选择方案。
下面举一个例子说明这一过程。在解决爱尔兰冲突问题时，一种想法是，让天主教和新教的教师合作编写关于北爱尔兰历史的教材，用于双方小学教育。这本书可以从不同的观点介绍北爱尔兰的历史，给孩子布置练习
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