第 30 章
管如此，仍然有一些事情是不应该授权的：一是纪念活动。退休、葬礼、盛宴、婚礼、部门的庆典、授奖仪式以及因为你的地位和名誉邀请你出席的活动。二是个人事务。除了作为一名管理者之外，你还是团队的成员，可以评价团队的成就的成员，你必须最终做出聘用、解雇和提拔的决定。三是危机。危机是不可避免的。但通过恰如其分的授权，你就使自己处于可以事先采取措施预防危机发生的位置上，更加得力并且顺利地解决危机。
如何授权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对下属们的工作意愿和工作质量影响极大。尊重下属，信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在所有人之中是他们被选中而不是别人。对下属来说，知道自己受到赏识、被委以重任比加薪、提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。下面是关于授权的原则：
原则一：政策制定要集权。任何事业成败的责任，无论如何是属于领导者。因此政策的制订、决定权属于领导者，这是领导者不可放弃，也不可分割的权力。至于政策的执行，则可分别授予各属下。
原则二：授权的时机。上司只有将部分权力授予部属后，自己才有余力去思考，去开拓，去完成一些创新xìng的工作。比如，一项新业务的投资，无论如何在市场上都有其风险xìng，在成败未定、命运未卜的情况下，骤然授权，部属必将不安，也缺乏信心。因为新业务的决定权在经营者，所以初期应由经营者亲自掌舵，等到该业务进入良好状况时，才能授权。
原则三：人事权不可轻授。授予干部的考核权，都有一定的限度，尤其主要干部的考绩升迁，不可委之于人事单位或其他幕僚。因为，能控制人，才能控制组织。若让升迁的人，觉得其升迁并非由于领导者的赏识或提拔，则已是大权旁落的征兆，不可不多加注意。
原则四：授权之后，仍应监督。监督与管理的分别，有时不大容易区分。管理是一种行政上的直接参与和干涉，监督则是一种制衡的作用，含有指导与辅导的功能。为避免属下对权力的滥用而造成腐化的恶果，上司应对授权的业务，随时进行查核的工作。当然查核的工作亦可委托高阶层的幕僚从事，但查核结果应随时向领导者报告。
(2)懂得借助下属之力。
许多人在社会上工作，只会千方百计要求上司提拔他，却忽略了打好自己的基础，因此，即使平步青云，一旦上司稍放松，或上司本身崩溃，他便立即跌跤气馁，再也无法振作。
聪明的人，yù求上进，除了力求充实学识外，更应随时培植地位比他低的人才，努力将他训练成有用的人，使自己日后可以得到他一臂之助。
地位高的人，往往是最知道如何借重别人力量的人。当遇到困难，非自己能够解决时，就知道如何获得别人的援手。他自己决不做过于繁重的工作，因为知道分工合作，他只做那些别人不会做的事。
我们平日所接触的人，大致可以分为两种，一种是地位比我们低的人，或在许多事情上，必须听从我们的命令的人。另一种是地位比我们高的人，许多事情必须听从他的指示。通常社会上多数人最易犯的毛病，就是眼睛永远望着天。
你能得到属下真心的帮助吗？他们愿意为你效力吗？你的同事肯协助你吗？他们代你cāo劳时，是否心甘情愿？看见你有困难时，下属是否自动帮你？假使真能这样，那么你已经走向成功的道路。因为唯有能够获得外界自动援手的人，才有达到领袖地位的希望。
反之，别人不愿接近你，怕你要求他们帮助，当你向人请求时，他们便寻找种种借口拒绝，那你非立即改变待人接物的方法不可。
切勿施用压力强迫别人工作，应该运用巧妙的方法，使他们自愿为你工作。
一个专喜依仗自己权势和地位、发号施令、强逼他人做事的人，并不是一个真正的领袖。一个聪明的领袖永远关心属下，不时地替属下的健康、家境、幸福等着想。让属下把他当成可靠的长者，对他敬爱有加，十分关心他的事业，恨不得使出自己所有能力帮助他。
记住这个要则：你要获得别人帮助，必先帮助别人。帮助别人愈多，未来的收获也就愈大。惟有最愚笨的领袖才想尽方法，去奴役他人，希望别人毫无条件地为他尽力。
惟有怀疑自己怯懦的“领袖”，才会处处压迫属下，希望他们都变成没有个xìng、只知听取命令的机器人。而结局大都出乎他们的意料之外，多数这样的上司反而被他们有能力的属下压倒在下。
(3)提拔人才为我所用。
美国钢铁大王卡耐基是善于训练青年的奇才。他一手提拔了43个贫苦青年，使他们后来都成为百万巨富及干练的领袖人物。卡耐基若不提拔他们，也许卡耐基后来未必有显赫的成就。这就是提拔人才自己不但不会受害，反而能获益的最好证明。
曾经名震一时的德国史汀尼斯公司后来为何失败？就因为创办人史汀尼斯先生虽然有超强的能力成立规模庞大的公司，但因他从未训练或提拔一个职员，始终独揽一切工作，到他死后，公司便随之而倒。他在生产上，从未考虑公司未来的接班人，他这种做法，等于把他的事业建筑在一片泥沙之上。
提拔人才的另一点便是择用不同类型的人才。林肯组织内阁时，他喜欢选择个xìng才学互不相同的人为内阁成员。林肯深知激发他们各人的特点，使他们互相合作的方法。他对整个内阁机构，颇能cāo纵自如，但他驾驭内阁成员的方法，并非压迫，而是用一种使人能自动同意的温和手腕。他善于忍耐，是任何人所不能及的。
(4)把杂事jiāo给别人。
英国大出版家罗慈可里夫生平所做的事业极多，如果换成别人，早已忙得不可开jiāo，但是他仍能从容不迫，应付自如。许多朋友对于他这种才干，深觉惊奇。而他说：“我自己只担任指挥的工作，一切机械式的事情都jiāo给那些能够胜任的人。我深知要成就事业，最重要的是有时时创新的计划，指挥得法和监督不懈。至于那些助手能够办理妥贴的工作，我尽可不必动手。”
计算机公司经理派特生也说：“不要去做可以jiāo给别人做的事情。”因为他认为一个领袖人物，最重要的是有卓越的思想和计划，不应把他创造新思想新计划的宝贵精力和光yīn耗费在一般琐碎的小事上。一个真正能够立稳脚跟的领袖，他永远是一个制造机器的人，而不是将自己作为机器的一部分。派特生对于这种理论曾经做过一次实验，有一次他把写字间和工厂的重要主任职员调开一人以上，发现整个组织丝毫不受影响，一切工作仍能照常进行。
其实这是一个极平凡的诀窍：“把各种琐事尽量jiāo给部属去做。”不过切记：你所以会把琐事jiāo给旁人去做，是为了腾出时间做更重要的工作。
毕斯鲍轮船公司总经理柯尔贝说：“有许多人做事，都不愿负责任，他们宁愿只做轮船上的清洁工，而不愿做一个掌握全船命运的舵手。对于这种人，只好让他们在平淡生活中过一世，而他们如果再要对此怨声叹气，那只能怪自己。”
上司最大任务，就是能够把轻与重的责任，分配给有各种能力的人的肩上。把各种工作分配给能够比自己做得更好的人去做。
(5)增强下属的参与感。
对于管理人员和其下属来说，永远是一对矛盾。管理人员要想提高管理水平，总要不断地改善管理办法，增添新规章，推行新方案；而下属则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行时不是很好吗？为什么改来换去？完全是在折腾人。
这两种心理jiāo织在一起，就会有矛盾，就会影响工作的进展。虽然在上位者可以做出硬xìng规定，强制下属无条件执行，但效果未必佳，有时还会适得其反。
每个人都有自尊，去改变他的习惯的行为，他就会有种自尊被伤害的感觉。其实，他从前执行的也并非自己的发明，只是因习惯而被认同为属于自己的东西了。
基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是“参与式”管理。在需要改善管理方法时，让所有的人参与作决定，告诉他们做出改变的理由，使他们了解整个方案的制订过程与结论，从而能自觉地执行。
这种做法，看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论决定的，所以在执行时得到加倍的报偿，受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效率。
增加参与感，使员工有受到重视的感觉，在心情愉快下开展工作，这是管理者所期望的企业氛围。
(6)能骑马的别让他坐轿。
许多上司都埋怨下属不灵活，办事不得力。一般说来，这也是合理的现象。因为上司是“多年媳fù熬成婆”，从打工仔一步步登上高位，对于下属所作的那一套驾轻就熟，而且深知个中三昧，即使是难事也视若等闲。而下属则缺乏经验与历练，故而难免有差错。
上司对待下属不要求全责备，而要用其所长。每个人都是有其长处的，上司要为下属发挥这些特长创造条件。
有的上司不仅在薪金、工作满足感、前途推举等方面对下属照顾，还给下属一个得体的头衔，比如一名处理来往信件、传送文件的差役，美其名曰“写字楼助理”，会让他有种荣耀的感觉，工作更会卖力，亦会更认真负责。
要发现下属的特长，还必须给予他一定的自由度，如果总是吩咐得十分具体，下属只能成为上司的傀儡，而无法显示出他自己处理事务的办法与能力。
(7)把握给“马儿”饮水的时机和分量。
以前陆军曾经非常注意军马饮水的问题。马是食草动物，为了消化吸收的缘故，所以拥有甚长的肠子。这种演化的结果，只适合于食草和驰骋于宽广的原野。但是一旦被人饲养，吃食谷子，系在狭窄的厩房里，却往往会得便秘等病，结果轻易就死掉了。对军队来说，马匹生病立刻就会使得战斗力降低，所以必须小心地处理这活兵器，一旦马匹生病了，饲育队就会感到非常紧张。如果死掉的话更是麻烦，变成了队长的责任问题。因此，新兵们为了防止马匹患便秘，都非常认真地让马饮水。
马儿虽然很喜欢喝水，但是有时候因为某些原因绝对不喝。例如身体不舒服、对某些事情不高兴等，只要马儿不想喝，则不论怎么强制，甚至将马口强制揪入水中，还是依旧顽强不喝。
这时候，心眼较坏的老兵可能会命令说：“陪马一起在营区(兵营内的广场)里跑一圈。”尽管新兵内心不高兴，但是这是老兵的命令，所以只好照着做。但是在跑步方面，人是无法与马相比的，结果往往气喘吁吁地把马拉回厩房。
结果很不可思议，这时候马儿会拉着人往饮水场走，在绳子拉持着的状态下硬把头栽入水槽口，猛烈开始喝水，这时候可能补充水量都来不及了。
其实并不是老兵心眼坏，而是想要趁机教育新兵：“不能硬逼，只需要让马儿自己感觉想喝水即可。”
日本著名企业家德川家康说：“让百姓的生活程度恰到好处”，意思是说太过丰裕的话，往往会不愿意工作。不论是人或马，只要腹填满满，就不会想吃喝。如果不工作就会死的话，那么不论是多么懒的人也会起来工作。所以使人工作的秘诀，就是将其导致缺乏的状态。
(8)保持下属的战斗精神。
作为一个组织，需要培养什么样的人才，这是每一个领导者或上司所面临的问题。一般说来，循规蹈矩的中层管理人员比较受欢迎。因为，这些人员都是组织的老臣，熟悉情况，了解上司的习惯与脾气，思路往往与上级合拍一致，上司对于此类下属指挥起来得心应手。
这些人不犯大错误，他们的工作作风严谨而审慎。
然而，在具有挑战xìng的现今时代，更需要一批挑战xìng的人才。这些人才所具备的特点是：不安于现状，总在寻求新的开拓与进取，对现成的制度与做法会产生怀疑。用著名的IBM的瓦特生二世的话说，这些人是“恒保野xìng，具有挑战意愿的野鸭”，这些人才是企业不可多得的创业人才。
道理很简单，野鸭是可以将它驯服的，而没有野xìng的鸭子，将无法再飞往远方。作为企业的领导，对手下有创造xìng的人才，只要驾驭得当，让他们发挥自己的创新特长，就能使企业永远充满进取的活力，具有挑战xìng。
(9)不要妒贤嫉能。
作为一个军队的统领，是不需亲自冲锋陷阵的，统帅的才能在于调兵遣将，指挥若定。
作为一个首脑，就必须具备决策和任用人才的才能。
任何组织的领导者，他们不可能将任何事务都一揽己身，亦不可能通晓组织内有关的各种专业，但必须是使用人才、任人唯贤的高手。如，有了得力的公关部经理，就可在开展广泛的社会jiāo往、广告宣传上不输人后，而无须亲自参加各类应酬；有了销售部能干的一班人，亦会建立庞大的销售网络，占领应得的市场份额，而不用自己满世界跑，去作推销工作；物色到一个可靠的财务主管，亦可为你省去许多冗务，不必每日每时担心入不敷出或资金周转不灵。
领导者或上司应始终关注组织各个部门的运作情况，而直接领导的只是各部门的“将领”。所以，确定这些“将领”的任用，是极其重要的。“君主”之能否知人善任，是否用人得宜，往往决定事业的兴
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如何授权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对下属们的工作意愿和工作质量影响极大。尊重下属，信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在所有人之中是他们被选中而不是别人。对下属来说，知道自己受到赏识、被委以重任比加薪、提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。下面是关于授权的原则：
原则一：政策制定要集权。任何事业成败的责任，无论如何是属于领导者。因此政策的制订、决定权属于领导者，这是领导者不可放弃，也不可分割的权力。至于政策的执行，则可分别授予各属下。
原则二：授权的时机。上司只有将部分权力授予部属后，自己才有余力去思考，去开拓，去完成一些创新xìng的工作。比如，一项新业务的投资，无论如何在市场上都有其风险xìng，在成败未定、命运未卜的情况下，骤然授权，部属必将不安，也缺乏信心。因为新业务的决定权在经营者，所以初期应由经营者亲自掌舵，等到该业务进入良好状况时，才能授权。
原则三：人事权不可轻授。授予干部的考核权，都有一定的限度，尤其主要干部的考绩升迁，不可委之于人事单位或其他幕僚。因为，能控制人，才能控制组织。若让升迁的人，觉得其升迁并非由于领导者的赏识或提拔，则已是大权旁落的征兆，不可不多加注意。
原则四：授权之后，仍应监督。监督与管理的分别，有时不大容易区分。管理是一种行政上的直接参与和干涉，监督则是一种制衡的作用，含有指导与辅导的功能。为避免属下对权力的滥用而造成腐化的恶果，上司应对授权的业务，随时进行查核的工作。当然查核的工作亦可委托高阶层的幕僚从事，但查核结果应随时向领导者报告。
(2)懂得借助下属之力。
许多人在社会上工作，只会千方百计要求上司提拔他，却忽略了打好自己的基础，因此，即使平步青云，一旦上司稍放松，或上司本身崩溃，他便立即跌跤气馁，再也无法振作。
聪明的人，yù求上进，除了力求充实学识外，更应随时培植地位比他低的人才，努力将他训练成有用的人，使自己日后可以得到他一臂之助。
地位高的人，往往是最知道如何借重别人力量的人。当遇到困难，非自己能够解决时，就知道如何获得别人的援手。他自己决不做过于繁重的工作，因为知道分工合作，他只做那些别人不会做的事。
我们平日所接触的人，大致可以分为两种，一种是地位比我们低的人，或在许多事情上，必须听从我们的命令的人。另一种是地位比我们高的人，许多事情必须听从他的指示。通常社会上多数人最易犯的毛病，就是眼睛永远望着天。
你能得到属下真心的帮助吗？他们愿意为你效力吗？你的同事肯协助你吗？他们代你cāo劳时，是否心甘情愿？看见你有困难时，下属是否自动帮你？假使真能这样，那么你已经走向成功的道路。因为唯有能够获得外界自动援手的人，才有达到领袖地位的希望。
反之，别人不愿接近你，怕你要求他们帮助，当你向人请求时，他们便寻找种种借口拒绝，那你非立即改变待人接物的方法不可。
切勿施用压力强迫别人工作，应该运用巧妙的方法，使他们自愿为你工作。
一个专喜依仗自己权势和地位、发号施令、强逼他人做事的人，并不是一个真正的领袖。一个聪明的领袖永远关心属下，不时地替属下的健康、家境、幸福等着想。让属下把他当成可靠的长者，对他敬爱有加，十分关心他的事业，恨不得使出自己所有能力帮助他。
记住这个要则：你要获得别人帮助，必先帮助别人。帮助别人愈多，未来的收获也就愈大。惟有最愚笨的领袖才想尽方法，去奴役他人，希望别人毫无条件地为他尽力。
惟有怀疑自己怯懦的“领袖”，才会处处压迫属下，希望他们都变成没有个xìng、只知听取命令的机器人。而结局大都出乎他们的意料之外，多数这样的上司反而被他们有能力的属下压倒在下。
(3)提拔人才为我所用。
美国钢铁大王卡耐基是善于训练青年的奇才。他一手提拔了43个贫苦青年，使他们后来都成为百万巨富及干练的领袖人物。卡耐基若不提拔他们，也许卡耐基后来未必有显赫的成就。这就是提拔人才自己不但不会受害，反而能获益的最好证明。
曾经名震一时的德国史汀尼斯公司后来为何失败？就因为创办人史汀尼斯先生虽然有超强的能力成立规模庞大的公司，但因他从未训练或提拔一个职员，始终独揽一切工作，到他死后，公司便随之而倒。他在生产上，从未考虑公司未来的接班人，他这种做法，等于把他的事业建筑在一片泥沙之上。
提拔人才的另一点便是择用不同类型的人才。林肯组织内阁时，他喜欢选择个xìng才学互不相同的人为内阁成员。林肯深知激发他们各人的特点，使他们互相合作的方法。他对整个内阁机构，颇能cāo纵自如，但他驾驭内阁成员的方法，并非压迫，而是用一种使人能自动同意的温和手腕。他善于忍耐，是任何人所不能及的。
(4)把杂事jiāo给别人。
英国大出版家罗慈可里夫生平所做的事业极多，如果换成别人，早已忙得不可开jiāo，但是他仍能从容不迫，应付自如。许多朋友对于他这种才干，深觉惊奇。而他说：“我自己只担任指挥的工作，一切机械式的事情都jiāo给那些能够胜任的人。我深知要成就事业，最重要的是有时时创新的计划，指挥得法和监督不懈。至于那些助手能够办理妥贴的工作，我尽可不必动手。”
计算机公司经理派特生也说：“不要去做可以jiāo给别人做的事情。”因为他认为一个领袖人物，最重要的是有卓越的思想和计划，不应把他创造新思想新计划的宝贵精力和光yīn耗费在一般琐碎的小事上。一个真正能够立稳脚跟的领袖，他永远是一个制造机器的人，而不是将自己作为机器的一部分。派特生对于这种理论曾经做过一次实验，有一次他把写字间和工厂的重要主任职员调开一人以上，发现整个组织丝毫不受影响，一切工作仍能照常进行。
其实这是一个极平凡的诀窍：“把各种琐事尽量jiāo给部属去做。”不过切记：你所以会把琐事jiāo给旁人去做，是为了腾出时间做更重要的工作。
毕斯鲍轮船公司总经理柯尔贝说：“有许多人做事，都不愿负责任，他们宁愿只做轮船上的清洁工，而不愿做一个掌握全船命运的舵手。对于这种人，只好让他们在平淡生活中过一世，而他们如果再要对此怨声叹气，那只能怪自己。”
上司最大任务，就是能够把轻与重的责任，分配给有各种能力的人的肩上。把各种工作分配给能够比自己做得更好的人去做。
(5)增强下属的参与感。
对于管理人员和其下属来说，永远是一对矛盾。管理人员要想提高管理水平，总要不断地改善管理办法，增添新规章，推行新方案；而下属则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行时不是很好吗？为什么改来换去？完全是在折腾人。
这两种心理jiāo织在一起，就会有矛盾，就会影响工作的进展。虽然在上位者可以做出硬xìng规定，强制下属无条件执行，但效果未必佳，有时还会适得其反。
每个人都有自尊，去改变他的习惯的行为，他就会有种自尊被伤害的感觉。其实，他从前执行的也并非自己的发明，只是因习惯而被认同为属于自己的东西了。
基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是“参与式”管理。在需要改善管理方法时，让所有的人参与作决定，告诉他们做出改变的理由，使他们了解整个方案的制订过程与结论，从而能自觉地执行。
这种做法，看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论决定的，所以在执行时得到加倍的报偿，受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效率。
增加参与感，使员工有受到重视的感觉，在心情愉快下开展工作，这是管理者所期望的企业氛围。
(6)能骑马的别让他坐轿。
许多上司都埋怨下属不灵活，办事不得力。一般说来，这也是合理的现象。因为上司是“多年媳fù熬成婆”，从打工仔一步步登上高位，对于下属所作的那一套驾轻就熟，而且深知个中三昧，即使是难事也视若等闲。而下属则缺乏经验与历练，故而难免有差错。
上司对待下属不要求全责备，而要用其所长。每个人都是有其长处的，上司要为下属发挥这些特长创造条件。
有的上司不仅在薪金、工作满足感、前途推举等方面对下属照顾，还给下属一个得体的头衔，比如一名处理来往信件、传送文件的差役，美其名曰“写字楼助理”，会让他有种荣耀的感觉，工作更会卖力，亦会更认真负责。
要发现下属的特长，还必须给予他一定的自由度，如果总是吩咐得十分具体，下属只能成为上司的傀儡，而无法显示出他自己处理事务的办法与能力。
(7)把握给“马儿”饮水的时机和分量。
以前陆军曾经非常注意军马饮水的问题。马是食草动物，为了消化吸收的缘故，所以拥有甚长的肠子。这种演化的结果，只适合于食草和驰骋于宽广的原野。但是一旦被人饲养，吃食谷子，系在狭窄的厩房里，却往往会得便秘等病，结果轻易就死掉了。对军队来说，马匹生病立刻就会使得战斗力降低，所以必须小心地处理这活兵器，一旦马匹生病了，饲育队就会感到非常紧张。如果死掉的话更是麻烦，变成了队长的责任问题。因此，新兵们为了防止马匹患便秘，都非常认真地让马饮水。
马儿虽然很喜欢喝水，但是有时候因为某些原因绝对不喝。例如身体不舒服、对某些事情不高兴等，只要马儿不想喝，则不论怎么强制，甚至将马口强制揪入水中，还是依旧顽强不喝。
这时候，心眼较坏的老兵可能会命令说：“陪马一起在营区(兵营内的广场)里跑一圈。”尽管新兵内心不高兴，但是这是老兵的命令，所以只好照着做。但是在跑步方面，人是无法与马相比的，结果往往气喘吁吁地把马拉回厩房。
结果很不可思议，这时候马儿会拉着人往饮水场走，在绳子拉持着的状态下硬把头栽入水槽口，猛烈开始喝水，这时候可能补充水量都来不及了。
其实并不是老兵心眼坏，而是想要趁机教育新兵：“不能硬逼，只需要让马儿自己感觉想喝水即可。”
日本著名企业家德川家康说：“让百姓的生活程度恰到好处”，意思是说太过丰裕的话，往往会不愿意工作。不论是人或马，只要腹填满满，就不会想吃喝。如果不工作就会死的话，那么不论是多么懒的人也会起来工作。所以使人工作的秘诀，就是将其导致缺乏的状态。
(8)保持下属的战斗精神。
作为一个组织，需要培养什么样的人才，这是每一个领导者或上司所面临的问题。一般说来，循规蹈矩的中层管理人员比较受欢迎。因为，这些人员都是组织的老臣，熟悉情况，了解上司的习惯与脾气，思路往往与上级合拍一致，上司对于此类下属指挥起来得心应手。
这些人不犯大错误，他们的工作作风严谨而审慎。
然而，在具有挑战xìng的现今时代，更需要一批挑战xìng的人才。这些人才所具备的特点是：不安于现状，总在寻求新的开拓与进取，对现成的制度与做法会产生怀疑。用著名的IBM的瓦特生二世的话说，这些人是“恒保野xìng，具有挑战意愿的野鸭”，这些人才是企业不可多得的创业人才。
道理很简单，野鸭是可以将它驯服的，而没有野xìng的鸭子，将无法再飞往远方。作为企业的领导，对手下有创造xìng的人才，只要驾驭得当，让他们发挥自己的创新特长，就能使企业永远充满进取的活力，具有挑战xìng。
(9)不要妒贤嫉能。
作为一个军队的统领，是不需亲自冲锋陷阵的，统帅的才能在于调兵遣将，指挥若定。
作为一个首脑，就必须具备决策和任用人才的才能。
任何组织的领导者，他们不可能将任何事务都一揽己身，亦不可能通晓组织内有关的各种专业，但必须是使用人才、任人唯贤的高手。如，有了得力的公关部经理，就可在开展广泛的社会jiāo往、广告宣传上不输人后，而无须亲自参加各类应酬；有了销售部能干的一班人，亦会建立庞大的销售网络，占领应得的市场份额，而不用自己满世界跑，去作推销工作；物色到一个可靠的财务主管，亦可为你省去许多冗务，不必每日每时担心入不敷出或资金周转不灵。
领导者或上司应始终关注组织各个部门的运作情况，而直接领导的只是各部门的“将领”。所以，确定这些“将领”的任用，是极其重要的。“君主”之能否知人善任，是否用人得宜，往往决定事业的兴
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