第 29 章
次扣罚100元/次。公司老板制定这条制度的目的绝不是想扣员工的工资“过日子”，而是想让员工被处罚后能永远铭记心上而不再犯。这里应该说明的是，无论是一般员工还是部门经理以上的工作人员，其日工资均未达到扣罚标准。结果带来了员工的消极对抗，一旦迟到就不上班了。如果公司有紧急业务，吃亏的岂不是老板自己？另一个制定制度误区就是照搬同行业的管理制度，尤其照搬成功企业的制度。制度的环境、企业的机制、员工的素质、企业文化等多方面都是存在差异的。有必要提及一点，小公司难于正规化，这是有其必然原因的，因为小公司组织架构、岗位设置往往不够科学正规，加之缺乏必要的管理程序，这些都构成了那些看似正规的管理制度难于推广实施重要因素。
建议之四：倾力打造文化吸引力
企业文化是一种优秀的企业习惯，是很多追求高薪的员工为什么能留在薪水并不满意的公司里的重要原因。一家广告公司在招聘员工时，只要员工的基本素质符合公司的要求，公司老板就会答应员工在薪酬方面的要求。但一个月后，老板就会找员工谈话，老板告诉员工“你不值这些钱”，并提出一个与最初工资标准差距不是很大的额度，结果员工还是同意留下来，其实员工看好的是该公司的文化。看来，通过企业文化建设可以弥补小公司创业阶段资金不足、环境恶劣等抗xìng因素带来的留人难的问题，同时更可促进员工紧紧团结在企业老板周围，共渡创业难关。企业文化的质量，需要企业文化的不断沉积、改良和创新。对于企业文化，很多老板认识得很肤浅，他们往往采取的是为员工过生日、定期聚餐、节日联欢等活动“聚拢”人心，出发点也很单纯，就是为了增强企业的凝聚力，把企业文化建设过于表层化。但是，随着企业规模的扩大、员工的增多，老板也难于有精力顾及这些创业初期遗留下来的“企业文化”，结果让创业的“元老”们大有备受冷落之感。因此，就究竟应建设什么样的企业文化，能否使这种文化随着企业的发展能够得以更好地弘扬，这一系列问题都需要企业老板在创业之初就能所考虑。
建议之五：在现代化与家族化寻找最佳点
小公司创业阶段，工作环境往往不够优越，加之资金能力有限，导致企业难于吸引优秀人才。在这种背景下，很多老板把目光投向家族内部，以家族成员为核心开展家族创业。在这里，并不彻底否定家族化，因为确实有很多私营企业在家族的支撑下快速成长起来，并取得了辉煌的经营业绩，诸如方太厨具、黄河啤酒等民营企业。只是如何把握企业家族化的“度”，却是很多企业老板难于处理好的问题。其实，创业初期夫妻执政、家族成员排斥异己等问题成为困扰创业企业发展的主要问题。在企业里家族成员过多，当企业成长至一定规模时，就会为企业带来很多难题，诸如企业“元老”如何安置、如何让引进来的职业经理发挥作用、如何提升企业整体素质一适应企业发展需要等问题，使企业的治理结构复杂化，也为企业发展“预留”了隐患。
小公司培养和积累人才，可以走内涵式人才发展战略，这是很多家族企业的做法。随着企业的不断发展，企业应有计划地提升家族成员的素质，并采取定向培养、定向分流，使家族成员能者上、庸者下，并引入外延式人才发展战略，因为这种策略引入的人才可能视野更广阔，更能适应企业的发展，使之成为内涵式人才发展战略的有益补充。
建议之六：合理整合现有资源
整合资源的最终目标是使企业管理精进化，最大化提升有效资源的利用率。精进管理的核心思想是不投入不必要的生产要素，这里的生产要素包括人、财、物。当然，最应强调人这个最活跃的要素。不因人设岗，甚至也不能完全因事设岗。企业老板能够创业，是因为企业老板手中掌握了一定资源，并拥有调配或调动资源的能力，使之服务于企业经营或为客户创造价值。这里强调老板对资源的“支配”能力，当然也包括企业老按调配企业内部员工的能力。辽宁某广告集团下属多家广告公司，但是每一家广告公司的规模都不大，一般不超过10个人，但是该公司有一个最明显的特点，那就是每一家公司的经营方向与公司负责人的“长项”挂钩，给他们机会去创业，调动他们创业的积极xìng，同时也有利于分散经营风险。
企业老板不要当“甩手掌柜”，也不要事无巨细，粗放和过细的管理都不算精进化管理。其实，解决琐事缠身的最好办法就是找一些专业的员工，让“专业的人做专业的事”。另外，决策层人员不要太多，管理人员也不能设置过多，否则容易出现“喊话的人多，做事的人少”的现象，降低企业的运营效率。
建议之七：创业资金不能断流
企业老板要能看懂财务报表(包括资产负债表、损益表、现金流量表等相关财务报表)，否则对于创业企业来说可能是致命的，因为很多危机可能就隐藏于报表之中，尤其资金周转能力。如果资金断流，除了可能影响生产经营的连续xìng外，也可能影响企业工资发放的及时xìng，这将影响到员工工作积极xìng，而创业期间员工的积极xìng是至关重要的。资金筹措能力至关重要，只有充分估计到企业在创业中经历投入期和成长期的“困难阶段”，才不至于在出现资金问题时手忙脚乱。很多企业老板由于自己在财务方面知识与能力的匮乏，为把住财务关，往往在这个岗位上安chā自己的“亲信”，希望自己能从亲信那里获取相关的财务信息。如果自己的亲信有能力尚可，如果仅仅会记账、管钱，那可就麻烦了。企业经营少不了经济活动分析会，分析人、财、物要素和供、产、销环节，这样才能把握企业经济活动的规律。因此，在企业老板不是一个优秀的会计行家的情况下，请一位懂行的、负责的“财务大臣”是至关重要的，理财比赚钱更重要。
建议之八：让员工看到希望
企业老板要知道，尽管企业可能为自己所有，但是企业发展绝对不仅仅是企业老板所关心的，而是所有员工都关心的，因此企业的经营业绩、工作气氛等对员工来说都是工作的“灯塔”，对员工的工作目标起着导向作用。要让员工看到希望，只要你还想把企业办下去，尽管企业可能还没有赚钱，但业务却应开展起来。这样，员工才能在认可公司理想的前提下，把个人理想融入到为公司理想的奋斗中去，为共同的愿景而努力。把公司先运作起来很重要，并不是一定赚多少钱，但一定要让员工感觉到公司在动，感觉到公司的发展潜力。因此，创业企业最关键的是先生存后赚钱，先要市场份额。“良好的开端是成功的一半”，这对于创业企业来说更是一句至理名言。
建议之九：不为幻景所迷惑
在创业阶段，企业老板要善于抓住事物本质，不要看经营上的表象，这将有利于降低企业的经营风险，包括投资风险和市场风险。诸如销售形式稍一见好就上设备、扩大生产能力，结果是一种表象，或者说是泡沫，过后则容易出现生产能力利用率不足，而出现设备闲置，占用流动资金。有一家rǔ制品企业，在创业时推出消dú鲜牛nǎi，为快速占领市场，产品上市采取了“买三赠一”活动，结果鲜nǎi的销量迅速上升，于是该企业老板以为已经占领市场，于是在促销活动后仍然保持原产量，结果库内积压严重，最后遗憾地倒掉。举这个例子，无非是想告诉创业企业老板，要善于识别管理上和营销上的一些虚假现象，要从泡沫中走出来，不要为眼前的幻景迷失自己。成熟的竞争对手会注重竞争产品或替代产品，所以一家企业一旦进入市场就会引起竞争对手的关注，乃至采取正当的甚至不正当的手段来扼杀竞争对手。因此，创业企业也应盯着竞争对手，不要为个别竞争对手的战略调整所迷惑，不要认为“敌人”的战略转移认为是“溃退”。创业企业要学会在竞争对手的眼皮底下创业，我国热水器行业的著名企业万和(其最初为万家乐配件供应商)就是在强大的竞争万家乐热水器眼皮底下偷偷的长大的，为了躲避强有力竞争对手的围追堵截，创业阶段“无声胜有声”，因此创业应摒弃浮躁、虚幻与盲目。
有资料表明，我国私营企业平均寿命仅仅2.9岁，这足以说明在创业企业中仅有极少数能生存并延续下去，更多的企业在没有收获第一桶金的情况便夭折了。创业企业要想在市场中站稳脚跟，在初期扎扎实实走好每一步才是最关键。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第44节 结语
当你让你的企业站稳了根基，并成功地避开了种种陷阱时，恭喜你，再次恭喜你，你不仅成为了一个老板，而且坐稳了老板的位子。
回首来时路，你在一个普通职员的位子上如何向上接近老板，又是如何在老板身边一边拼命干活一边察言观色偷师学艺把老板的精髓尽掌于胸，又在工作的同时为自己积累了客户资源和行业经验，其辛苦难以言表。然后你又要对让你自己的公司施以婴儿般的呵护，对它倍加小心，才在强手如林的市场竞争中站稳一席之地。这时候你应该可以欣慰了。可以欣喜了，可以对往昔唏嘘不已了。因为你已经坐稳了老板。
但是，人是要向前看的，唏嘘往昔对你没有什么有用的，你虽然实现了当老板的愿望，但你不能就此停步。须知，逆水行舟，不进则退，你必须在老板这条道路上不断进取。
所以，现在你所需要的，是如何做一名成功的老板。很遗憾，本书不能为您提供这方面的良言忠告了。也许你可以重温一下本书中讲的那些成功者的素质，先进的管理经验，成功的经营模式，或许对你多少有些帮助。但你更需要的，恐怕是一本《老板成功学》之类的书。不过，也许在你经历了如此道路之后，你已经摸索初了一套适合自己和适合自己企业的成功之术，将凭自己的力量成为一名成功的老板。这是最好不过的结局了。
无论怎样，从你当上老板的那一刻起，我们就希望您不会裹足不前，而是祝福你取得更大的成功。
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建议之四：倾力打造文化吸引力
企业文化是一种优秀的企业习惯，是很多追求高薪的员工为什么能留在薪水并不满意的公司里的重要原因。一家广告公司在招聘员工时，只要员工的基本素质符合公司的要求，公司老板就会答应员工在薪酬方面的要求。但一个月后，老板就会找员工谈话，老板告诉员工“你不值这些钱”，并提出一个与最初工资标准差距不是很大的额度，结果员工还是同意留下来，其实员工看好的是该公司的文化。看来，通过企业文化建设可以弥补小公司创业阶段资金不足、环境恶劣等抗xìng因素带来的留人难的问题，同时更可促进员工紧紧团结在企业老板周围，共渡创业难关。企业文化的质量，需要企业文化的不断沉积、改良和创新。对于企业文化，很多老板认识得很肤浅，他们往往采取的是为员工过生日、定期聚餐、节日联欢等活动“聚拢”人心，出发点也很单纯，就是为了增强企业的凝聚力，把企业文化建设过于表层化。但是，随着企业规模的扩大、员工的增多，老板也难于有精力顾及这些创业初期遗留下来的“企业文化”，结果让创业的“元老”们大有备受冷落之感。因此，就究竟应建设什么样的企业文化，能否使这种文化随着企业的发展能够得以更好地弘扬，这一系列问题都需要企业老板在创业之初就能所考虑。
建议之五：在现代化与家族化寻找最佳点
小公司创业阶段，工作环境往往不够优越，加之资金能力有限，导致企业难于吸引优秀人才。在这种背景下，很多老板把目光投向家族内部，以家族成员为核心开展家族创业。在这里，并不彻底否定家族化，因为确实有很多私营企业在家族的支撑下快速成长起来，并取得了辉煌的经营业绩，诸如方太厨具、黄河啤酒等民营企业。只是如何把握企业家族化的“度”，却是很多企业老板难于处理好的问题。其实，创业初期夫妻执政、家族成员排斥异己等问题成为困扰创业企业发展的主要问题。在企业里家族成员过多，当企业成长至一定规模时，就会为企业带来很多难题，诸如企业“元老”如何安置、如何让引进来的职业经理发挥作用、如何提升企业整体素质一适应企业发展需要等问题，使企业的治理结构复杂化，也为企业发展“预留”了隐患。
小公司培养和积累人才，可以走内涵式人才发展战略，这是很多家族企业的做法。随着企业的不断发展，企业应有计划地提升家族成员的素质，并采取定向培养、定向分流，使家族成员能者上、庸者下，并引入外延式人才发展战略，因为这种策略引入的人才可能视野更广阔，更能适应企业的发展，使之成为内涵式人才发展战略的有益补充。
建议之六：合理整合现有资源
整合资源的最终目标是使企业管理精进化，最大化提升有效资源的利用率。精进管理的核心思想是不投入不必要的生产要素，这里的生产要素包括人、财、物。当然，最应强调人这个最活跃的要素。不因人设岗，甚至也不能完全因事设岗。企业老板能够创业，是因为企业老板手中掌握了一定资源，并拥有调配或调动资源的能力，使之服务于企业经营或为客户创造价值。这里强调老板对资源的“支配”能力，当然也包括企业老按调配企业内部员工的能力。辽宁某广告集团下属多家广告公司，但是每一家广告公司的规模都不大，一般不超过10个人，但是该公司有一个最明显的特点，那就是每一家公司的经营方向与公司负责人的“长项”挂钩，给他们机会去创业，调动他们创业的积极xìng，同时也有利于分散经营风险。
企业老板不要当“甩手掌柜”，也不要事无巨细，粗放和过细的管理都不算精进化管理。其实，解决琐事缠身的最好办法就是找一些专业的员工，让“专业的人做专业的事”。另外，决策层人员不要太多，管理人员也不能设置过多，否则容易出现“喊话的人多，做事的人少”的现象，降低企业的运营效率。
建议之七：创业资金不能断流
企业老板要能看懂财务报表(包括资产负债表、损益表、现金流量表等相关财务报表)，否则对于创业企业来说可能是致命的，因为很多危机可能就隐藏于报表之中，尤其资金周转能力。如果资金断流，除了可能影响生产经营的连续xìng外，也可能影响企业工资发放的及时xìng，这将影响到员工工作积极xìng，而创业期间员工的积极xìng是至关重要的。资金筹措能力至关重要，只有充分估计到企业在创业中经历投入期和成长期的“困难阶段”，才不至于在出现资金问题时手忙脚乱。很多企业老板由于自己在财务方面知识与能力的匮乏，为把住财务关，往往在这个岗位上安chā自己的“亲信”，希望自己能从亲信那里获取相关的财务信息。如果自己的亲信有能力尚可，如果仅仅会记账、管钱，那可就麻烦了。企业经营少不了经济活动分析会，分析人、财、物要素和供、产、销环节，这样才能把握企业经济活动的规律。因此，在企业老板不是一个优秀的会计行家的情况下，请一位懂行的、负责的“财务大臣”是至关重要的，理财比赚钱更重要。
建议之八：让员工看到希望
企业老板要知道，尽管企业可能为自己所有，但是企业发展绝对不仅仅是企业老板所关心的，而是所有员工都关心的，因此企业的经营业绩、工作气氛等对员工来说都是工作的“灯塔”，对员工的工作目标起着导向作用。要让员工看到希望，只要你还想把企业办下去，尽管企业可能还没有赚钱，但业务却应开展起来。这样，员工才能在认可公司理想的前提下，把个人理想融入到为公司理想的奋斗中去，为共同的愿景而努力。把公司先运作起来很重要，并不是一定赚多少钱，但一定要让员工感觉到公司在动，感觉到公司的发展潜力。因此，创业企业最关键的是先生存后赚钱，先要市场份额。“良好的开端是成功的一半”，这对于创业企业来说更是一句至理名言。
建议之九：不为幻景所迷惑
在创业阶段，企业老板要善于抓住事物本质，不要看经营上的表象，这将有利于降低企业的经营风险，包括投资风险和市场风险。诸如销售形式稍一见好就上设备、扩大生产能力，结果是一种表象，或者说是泡沫，过后则容易出现生产能力利用率不足，而出现设备闲置，占用流动资金。有一家rǔ制品企业，在创业时推出消dú鲜牛nǎi，为快速占领市场，产品上市采取了“买三赠一”活动，结果鲜nǎi的销量迅速上升，于是该企业老板以为已经占领市场，于是在促销活动后仍然保持原产量，结果库内积压严重，最后遗憾地倒掉。举这个例子，无非是想告诉创业企业老板，要善于识别管理上和营销上的一些虚假现象，要从泡沫中走出来，不要为眼前的幻景迷失自己。成熟的竞争对手会注重竞争产品或替代产品，所以一家企业一旦进入市场就会引起竞争对手的关注，乃至采取正当的甚至不正当的手段来扼杀竞争对手。因此，创业企业也应盯着竞争对手，不要为个别竞争对手的战略调整所迷惑，不要认为“敌人”的战略转移认为是“溃退”。创业企业要学会在竞争对手的眼皮底下创业，我国热水器行业的著名企业万和(其最初为万家乐配件供应商)就是在强大的竞争万家乐热水器眼皮底下偷偷的长大的，为了躲避强有力竞争对手的围追堵截，创业阶段“无声胜有声”，因此创业应摒弃浮躁、虚幻与盲目。
有资料表明，我国私营企业平均寿命仅仅2.9岁，这足以说明在创业企业中仅有极少数能生存并延续下去，更多的企业在没有收获第一桶金的情况便夭折了。创业企业要想在市场中站稳脚跟，在初期扎扎实实走好每一步才是最关键。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第44节 结语
当你让你的企业站稳了根基，并成功地避开了种种陷阱时，恭喜你，再次恭喜你，你不仅成为了一个老板，而且坐稳了老板的位子。
回首来时路，你在一个普通职员的位子上如何向上接近老板，又是如何在老板身边一边拼命干活一边察言观色偷师学艺把老板的精髓尽掌于胸，又在工作的同时为自己积累了客户资源和行业经验，其辛苦难以言表。然后你又要对让你自己的公司施以婴儿般的呵护，对它倍加小心，才在强手如林的市场竞争中站稳一席之地。这时候你应该可以欣慰了。可以欣喜了，可以对往昔唏嘘不已了。因为你已经坐稳了老板。
但是，人是要向前看的，唏嘘往昔对你没有什么有用的，你虽然实现了当老板的愿望，但你不能就此停步。须知，逆水行舟，不进则退，你必须在老板这条道路上不断进取。
所以，现在你所需要的，是如何做一名成功的老板。很遗憾，本书不能为您提供这方面的良言忠告了。也许你可以重温一下本书中讲的那些成功者的素质，先进的管理经验，成功的经营模式，或许对你多少有些帮助。但你更需要的，恐怕是一本《老板成功学》之类的书。不过，也许在你经历了如此道路之后，你已经摸索初了一套适合自己和适合自己企业的成功之术，将凭自己的力量成为一名成功的老板。这是最好不过的结局了。
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