第 7 章
位一落千丈，原先它还是美国啤酒业的巨头，到了20世纪80年代中期，它退化到仅仅是生产“让密尔沃基市引以为荣的啤酒”而已。施利茨公司不仅知名度大大下降，而且最后只能关门停业了。
我们对一些公司管理层不可一世的态度已经见怪不怪了，这种态度其实造成了很多公司脱离现实并错失很多机遇。
在1965年出版的《任何速度都不安全》（UnsafeatAnySpeed）一书中，作者拉尔夫纳德批评了整个汽车行业存在的质量问题，其中有一章是非常出名的，它点名批评了雪佛兰的新型后轮驱动考威尔车。在这次事件出现以后，通用汽车公司并没有选择同纳德和其他批评人士见面，更没有同汽车行业的其他人共同努力提高后轮驱动车的安全xìng。通用公司对这些批评采取了否认态度，而且雇用了私家侦探跟踪纳德，最后这些私家侦探还因为侵扰纳德而受到指控。为此，通用汽车公司白白耗费了大量的时间和金钱，同时还损失了宝贵的声誉。通用汽车的管理层丧失了一个展示自己关注公众安全的大好时机。公司采取桀骜不驯的态度，觉得自己永远都不会犯错，结果在公众心中造成了难以估量的损失。
在本书前面几章，我说过自己很幸运，身旁有一些能够直谏忠言的朋友，有时候我会认为自己的决策是万无一失的，他们却会告诉我这种刚愎自用的想法可能会让我栽跟头。其中有一个对我警示颇深的例子发生在1989年柏林墙倒塌之后。
如果你也想栽跟头的话，那就跟我学吧。
当时我们正和德国业务部的负责人以及可口可乐负责全球业务的克劳斯哈利开会。我们正在按惯例回顾我们的年度商业计划，德国的管理团队提出了一个商业计划，希望公司在东德投资大约5亿美元，甚至更多的资金，这个计划让正在汇总下一年度投资计划的我感到资金吃紧，因此当时我的态度就很强硬。实际上我断然拒绝了这个计划。会后，克劳斯哈利找到了我，告诉我说德国业务部的负责人想要辞职。
我感到非常震惊。为什么？
克劳斯哈利回答说：“你其实没有听明白他的意思，大部分投资都将由东德的灌装商来承担。你根本不知道东德的市场潜力，因为你还没到过那里。你二话不说就否定了这么好的投资计划。”
克劳斯哈利继续说：“至少你应该和他们再谈一次，不过我希望你在这个投资计划上更主动一些。你跟我一起去东德看看吧，你用自己的眼睛去观察一下那里的情况，然后再做决定也不迟。”
我们去了东德，我在那里转了很多地方，在那里我发现遍地都是商机。我的想法也发生了很大的转变。我把大家又召集了起来，先向他们道歉，因为我原先的思路过于狭隘、过于固执。我们当即就拍板决定在东德买下几家工厂。
几个月之后，在瑞士举行的达沃斯经济论坛上，我宣布可口可乐公司决定在包括东德在内的东欧地区投资10亿美元。这一举措成为公司当年全球化经营中的一个关键环节，也成为西方公司对东欧投资中的亮丽一笔。可口可乐公司除了在灌装、配送、卡车和售货机方面进行设备上的投资以外，也像在其他国家和地区扮演的角色一样，拉动了瓶罐、纸箱、货板、印刷等很多相关产业的发展。
可口可乐公司在东德和其他东欧国家的成功经历再次向我们证明，一个公司高管待在总部舒服的办公室里，对某个商业计划粗粗地浏览一眼，是很难对某一个国家或某个行业的发展前景拿捏到位的。
当内维尔艾斯戴尔在2004年重返可口可乐公司首席执行官岗位后，每做一个重大决定之前，他都会花上几个月时间在世界各地进行调研，深入分公司，同员工和客户促膝而谈。这个简单的道理其实无须我一再强调，深入调查肯定会有回报的，花些时间和下属面对面地jiāo谈而不是听秘书的汇报也肯定会有回报的。
如果你连当地到底发生了什么、市场前景如何、在各地做生意要注意哪些环节都不清楚的话，挖掘市场机遇岂非天方夜谭？你最好的信息来源就是自己在分部的员工和地方团队。从公司总部以命令的方式往下一刀切的政策或战略注定是要失败的。如果你想提高自己失败概率的话，那你尽可以否认自己判断并非百分之百准确这一事实，尽可以狂傲地以为别人什么都不懂。你也尽可以把*官奥利弗温德尔霍姆斯说的至理名言“确信并非确定的验证”当成耳旁风。
因此，如果你想栽跟头的话，那就当个爱摆谱的狂傲型领导吧。
如果你想跌得更惨的话，那么第五诫肯定对你的胃口。
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我们对一些公司管理层不可一世的态度已经见怪不怪了，这种态度其实造成了很多公司脱离现实并错失很多机遇。
在1965年出版的《任何速度都不安全》（UnsafeatAnySpeed）一书中，作者拉尔夫纳德批评了整个汽车行业存在的质量问题，其中有一章是非常出名的，它点名批评了雪佛兰的新型后轮驱动考威尔车。在这次事件出现以后，通用汽车公司并没有选择同纳德和其他批评人士见面，更没有同汽车行业的其他人共同努力提高后轮驱动车的安全xìng。通用公司对这些批评采取了否认态度，而且雇用了私家侦探跟踪纳德，最后这些私家侦探还因为侵扰纳德而受到指控。为此，通用汽车公司白白耗费了大量的时间和金钱，同时还损失了宝贵的声誉。通用汽车的管理层丧失了一个展示自己关注公众安全的大好时机。公司采取桀骜不驯的态度，觉得自己永远都不会犯错，结果在公众心中造成了难以估量的损失。
在本书前面几章，我说过自己很幸运，身旁有一些能够直谏忠言的朋友，有时候我会认为自己的决策是万无一失的，他们却会告诉我这种刚愎自用的想法可能会让我栽跟头。其中有一个对我警示颇深的例子发生在1989年柏林墙倒塌之后。
如果你也想栽跟头的话，那就跟我学吧。
当时我们正和德国业务部的负责人以及可口可乐负责全球业务的克劳斯哈利开会。我们正在按惯例回顾我们的年度商业计划，德国的管理团队提出了一个商业计划，希望公司在东德投资大约5亿美元，甚至更多的资金，这个计划让正在汇总下一年度投资计划的我感到资金吃紧，因此当时我的态度就很强硬。实际上我断然拒绝了这个计划。会后，克劳斯哈利找到了我，告诉我说德国业务部的负责人想要辞职。
我感到非常震惊。为什么？
克劳斯哈利回答说：“你其实没有听明白他的意思，大部分投资都将由东德的灌装商来承担。你根本不知道东德的市场潜力，因为你还没到过那里。你二话不说就否定了这么好的投资计划。”
克劳斯哈利继续说：“至少你应该和他们再谈一次，不过我希望你在这个投资计划上更主动一些。你跟我一起去东德看看吧，你用自己的眼睛去观察一下那里的情况，然后再做决定也不迟。”
我们去了东德，我在那里转了很多地方，在那里我发现遍地都是商机。我的想法也发生了很大的转变。我把大家又召集了起来，先向他们道歉，因为我原先的思路过于狭隘、过于固执。我们当即就拍板决定在东德买下几家工厂。
几个月之后，在瑞士举行的达沃斯经济论坛上，我宣布可口可乐公司决定在包括东德在内的东欧地区投资10亿美元。这一举措成为公司当年全球化经营中的一个关键环节，也成为西方公司对东欧投资中的亮丽一笔。可口可乐公司除了在灌装、配送、卡车和售货机方面进行设备上的投资以外，也像在其他国家和地区扮演的角色一样，拉动了瓶罐、纸箱、货板、印刷等很多相关产业的发展。
可口可乐公司在东德和其他东欧国家的成功经历再次向我们证明，一个公司高管待在总部舒服的办公室里，对某个商业计划粗粗地浏览一眼，是很难对某一个国家或某个行业的发展前景拿捏到位的。
当内维尔艾斯戴尔在2004年重返可口可乐公司首席执行官岗位后，每做一个重大决定之前，他都会花上几个月时间在世界各地进行调研，深入分公司，同员工和客户促膝而谈。这个简单的道理其实无须我一再强调，深入调查肯定会有回报的，花些时间和下属面对面地jiāo谈而不是听秘书的汇报也肯定会有回报的。
如果你连当地到底发生了什么、市场前景如何、在各地做生意要注意哪些环节都不清楚的话，挖掘市场机遇岂非天方夜谭？你最好的信息来源就是自己在分部的员工和地方团队。从公司总部以命令的方式往下一刀切的政策或战略注定是要失败的。如果你想提高自己失败概率的话，那你尽可以否认自己判断并非百分之百准确这一事实，尽可以狂傲地以为别人什么都不懂。你也尽可以把*官奥利弗温德尔霍姆斯说的至理名言“确信并非确定的验证”当成耳旁风。
因此，如果你想栽跟头的话，那就当个爱摆谱的狂傲型领导吧。
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